第十八章：生存之道
司機開著豪華休旅車，沿著墨西哥的班德拉斯灣（Bahia de Banderas）海岸開了一個小時，路況並不平穩，坐在後座的男人雖然覺得不便，但也留下深刻的印象。
飛越大半個地球來到巴亞爾塔港（Puerto Vallarta）後，葛雷格・詹森肯定巴不得要來杯酒。他滿頭大汗地下了車，走上大理石台階，進入這棟靠iPod致富蓋起來的宅邸。
說是「宅邸」可能略嫌委婉，不過要是按照屋主喬恩・魯賓斯坦（Jon Rubinsten）意思稱作「牧場」，就有點謙虛過頭了。這座占地一萬六千平方英尺的莊園共有七間臥室、二百零六英尺的私人海灘、多座游泳池，還有傭人宿舍區。詹森住在客房區，早上起床時，不得不繞過散布在庭院裡真人大小的雕像。
詹森其實很高興能找到藉口離開橋水公司。但無論環境多好，這趟出差對他來說還是很丟臉；達利歐派他來墨西哥是為了討好魯賓斯坦這位科技業大咖，因為他正在考慮加入橋水當下一任領導者，這就好像叫你前女友幫忙介紹新對象一樣尷尬。
當時，魯賓斯坦過著隨心所欲的生活。他身材瘦高，看起來從猶太成年禮之後就沒變過，比詹森年長十八歲。他最早是在蘋果公司打響名號，因為幫賈伯斯開發了第一代iPod，因此人稱「iPod教父」（Podfather）。不過時間一久，魯賓斯坦在蘋果內部漸漸被當成務實但有點煩人的老古板。他經常跟賈伯斯和其他高層主管大吵架，反對各種他認為難以量產的設計改良。十六年後，賈伯斯覺得魯賓斯坦太自以為是了，二人就此分道揚鑣。賈伯斯說：「他老是研究得不夠深入，不夠積極。」
光是在蘋果最後三年，魯賓斯坦就拿到了價值八千三百萬美元的認股權憑證。所以，他才有錢買下這座「牧場」。
離開蘋果後，魯賓斯坦一直找不到另一個職涯重大突破。他從科技巨擘蘋果，跳槽去當競爭對手Palm的執行長，這徹底葬送了他和賈伯斯的友誼（二人從此再也沒說過話）。Palm的手機事業一敗塗地，後來賣給惠普（HP）後，魯賓斯坦也離職了。從那時起，他就一直在各種意義上的放假，因此成了橋水高層主管汰換計畫的絕佳人選。
達利歐可能不知道、也不在乎魯賓斯坦後半職涯起起落落，甚至對他一無所知。但達利歐肯定知道魯賓斯坦曾跟賈伯斯共事過，而且聘請魯賓斯坦的主意是來自內部新成員克雷格・蒙迪，他是微軟前策略長，也是比爾・蓋茲的長期心腹。蒙迪在橋水有個新頭銜，叫作副董事長。這些科技大佬正是達利歐想找的人，協助把《原則》轉變為適合所有人使用的軟體。
魯賓斯坦願意放手一試，同意每週工作七天，交換條件是橋水承諾在頭兩年給他高達五千萬美元的報酬。不同於賴瑞・卡普的是，他不介意共享執行長的職位（艾琳・穆雷會共同擔任）。魯賓斯坦負責IT部門，包括無比重要的iPad評分系統。
詹森帶著值得振奮的消息，從魯賓斯坦的牧場回到了西港鎮。
二○一六年五月，就在詹森與達利歐面對面衝突、被迫休假後回來的數週內，魯賓斯坦正式加入了橋水。這位新聘副董事長一到公司，就感覺整件事不太對勁。達利歐狠狠教訓詹森後意氣風發，比魯賓斯坦想像中還要投入公司運作。詹森在墨西哥時看起來親切開朗，但回到康乃狄克後簡直判若兩人，開會老是遲到，還不敢正眼看達利歐。
魯賓斯坦希望能有過渡期，讓他有時間來適應新環境，想默默展開工作，但達利歐另有打算；他還在為媒體用頭條新聞報導詹森遭降職，感到十分不爽，所以急著要發布消息來反制。他叫下屬寫一封客戶信介紹新聘副董事長，指示公關團隊把信洩露給記者。這封信很快就被節錄，登上了全球各大報紙。
信中寫道：「科技對於橋水各個部門都極其重要，特別是因為我們未來數年的主要策略，就是繼續完善在投資領域非常成功的系統化決策過程，進而將其拓展到管理高層。」
魯賓斯坦的手機馬上被訊息轟炸，全都在祝賀他進入全球最大對沖基金工作。
魯賓斯坦本以為，這樣高調亮相至少讓他有權力直接去解決橋水的科技問題。結果，他卻只拿到一台iPad，直接被送進個人《原則》訓練營。魯賓斯坦一頭霧水地坐著，看著橋水員工接二連三，輪流向他灌輸公司的理念。他們播放了投影片和影片，內容是員工被上司（包括達利歐）診斷和調查。魯賓斯坦立刻心生反感，他的前老闆賈伯斯雖然說話難聽人盡皆知，但從不說這是根據什麼高尚的理念。受訓幾天後，魯賓斯坦跟所有新員工一樣要做《原則》測驗。他如實作答，結果得知沒通過測驗。他對一位新同事說：「這一切都太離譜了吧。」
達利歐得知自己剛聘來的明星員工在訓練中表現不佳後，便要求跟他私下聊聊。魯賓斯坦想起自己才學到，橋水創辦人就愛聽血淋淋的實話，就決定把內心話告訴達利歐：
「你的《原則》有三百七十五條，那些不能叫作原則。豐田（Toyota）有十四條原則，亞馬遜（Amazon）有十四條，聖經只有十條。三百七十五條不可能是原則，根本是使用說明書。」
達利歐只怪自己，他說：「是我的錯，不該指望你這麼快就能了解這麼複雜的系統。《原則》不能只是單純死背就立刻吸收，唯一了解的方法就是去親身實踐。」達利歐把《原則》稱作「生存之道」。
就在這時，魯賓斯坦心想：「慘了。」
聘請魯賓斯坦並不是達利歐改變輿論的唯一手段。就在這位蘋果前主管審視橋水狀況時，達利歐也努力重新說出自己的故事，而且還找了幫手。
二○一六年五月，也就是魯賓斯坦剛來的那個月，達利歐飛到洛杉磯參加在比佛利希爾頓飯店（Beverly Hilton）舉行的米爾肯研究院（Milken Institute）這家智庫的年會，並且上台接受訪問。主持人是哈佛教授羅伯特・凱根，他曾參訪過橋水公司，還在自己的書中予以盛讚。達利歐先滔滔不絕地談論橋水如何在企業文化中培養謙遜（「這只是在心理上很不容易……一旦你開始用不同的態度看待，就會變得很愉悅，所以痛苦會轉為愉悅」），凱根接著低頭看了看筆記，好像是直接照稿讀出來：
「我最近看到一個研究顯示，千禧世代最想要更多的回饋。聽起來橋水會是千禧世代的天堂喔。」
達利歐對此露出微笑。
凱根問達利歐，什麼是對橋水最常見的誤解？
達利歐微笑著回答，顯然對這個問題早有準備：「其中一個常見的誤解是說，橋水是邪教。」
台下身價不斐的觀眾，發出了然於心的笑聲。「為什麼不是邪教呢？」凱根問。
「我們恰恰相反，我們鼓勵獨立思考，而且是你知道自己有權利、也有義務去理解一切，這是一種文化。」達利歐後來補充說：「你可以把它想成是法律制度之類的東西。」
回到總部，魯賓斯坦不禁納悶到底有何制度可言。橋水這家對沖基金花了數千萬美元開發《原則》評分系統，但魯賓斯坦設法調查該系統的實際功用時，得到的回答卻只有說系統衡量「可信度」。許多人告訴他，這個系統納入了IBM前科學家大衛・費魯奇的祕密公式，費魯奇幾乎沒向人透露是如何運算。這立即引發了魯賓斯坦的懷疑，因為他這輩子都在和費魯奇這類研究人員共事。按照魯賓斯坦的經驗，企業內部的科學家通常會向高層鉅細靡遺地說明自己的工作，要叫他們好好閉嘴才難。
魯賓斯坦可不是什麼小職員，所以他親自找上費魯奇。二人寒暄一陣後，魯賓斯坦拋出了他最想問的問題：「你是怎麼計算可信度的？」
費魯奇短暫地不與他眼神接觸：「我不會告訴你啦。」
「為什麼？」
「我沒臉說。」
直到數個月後，魯賓斯坦才終於得到答案。
而了解可信度一切內幕的人，其實職等遠遠在魯賓斯坦之下，正在努力證明自己的價值。
隨著魯賓斯坦、克雷格・蒙迪和費魯奇這三位科技鬼才的加入，保羅・麥克道爾面臨喪失個人定位的風險。雖然他仍然不定期主導《原則》訓練課程，但他已從IT主管轉為達利歐非正式隨從，凡是達利歐需要向客戶或其他訪客炫耀公司文化和工具時，他就要負責幫忙。麥克道爾本來就不擅長寒暄交際，如今聊起橋水文化的優點時，更是在強顏歡笑。但對達利歐來說，麥克道爾是名理想的部屬，有時還能充當陪襯。麥克道爾在公司待得夠久，可以面不改色地承受達利歐的批評，而且看起來年紀和達利歐差不多，理論上可以成為平輩。有次向潛在俄羅斯投資人（俄羅斯聯邦儲蓄銀行）進行簡報時，麥克道爾無法搞定遠端連結。達利歐當著大家的面叫他「孬種」。麥克道爾怒火中燒，但還是要俄羅斯人放心，說達利歐只是在示範橋水的生存之道。
一旦不用跟老闆演戲時，麥克道爾就帶著小團隊拚命趕工，設法完成《未來之書》。這個軟體系統本來理應是橋水所有人事評分和管理工具的大集合，但現在有了好幾個新名字。有一陣子，達利歐取了iPrinciples這個名字，明顯是向蘋果致敬，後來這個系統又改名叫Principles Operating System，簡稱PriOS。在向客戶介紹PriOS時，達利歐經常運用汽車導航系統的比喻。他說，這個系統運作得非常出色又穩定，橋水甚至願意分享給客戶，但當然要收費。
達利歐在一次客戶會議上吹噓說，比爾・蓋茲和伊隆・馬斯克都測試過這套系統並給予肯定。達利歐希望客戶與其他公司，都能運用這套系統管理員工，把橋水的發明帶到美國每個職場。
達利歐表示：「這個系統會像GPS一樣幫你做決定。就像GPS會告訴你『向右轉』、『向左轉』一樣，套用在管理上，這個系統可以說『面試這個人』、『開除那個人』、『檢查這個人是否誠實』或『進行討論』。我覺得這個方法對你們非常、非常有價值。」
達利歐說PriOS不帶任何情緒，就跟他一樣。「我處理所有事情都是透過『創意擇優』的方式，我只要最棒的創意脫穎而出就好，不一定非得是我的構想。如果有人比我懂，我很樂意被糾正。」
客戶問道：「是誰發明這個系統？你用了哪位專家呢？」
「就是我本人。說真的，方法就是我每次在工作的時候，都會寫下自己在做什麼、還有為什麼要這麼做，然後叫別人把它轉換成公式。」達利歐回答。「最不可思議的是，這個機器本身一直在進化，還會自己給出進化的指示，就像我的腦袋一樣。」
雖然達利歐對客戶談論PriOS時，好像系統即將就要完成了，但麥克道爾肯定知道真相。PriOS就是一場災難，只能進行最簡單的任務，例如搜尋某個詞彙是否出現在《原則》中，再顯示相關內容，但在預測達利歐的選擇上，能力跟公司裡任何員工差不多。這就好像麥克道爾在嘗試替一個超級惡搞的賽車遊戲寫導航程式，但是遊戲裡的路都歪七扭八，轉到最後卻是死路一條，即使你看到前面有橋梁，以為要通過危險路段了，結果卻發現橋梁才蓋了一半。
麥克道爾這個軟體愈拖愈久，他就愈倒楣，他也不能一直拖下去。最後不得不交差了，達利歐叫他把最新版本帶到橋水管理會議上。這些會議在橋水可是大事，只有像達利歐、詹森、費魯奇這些高層主管才能參加，而且還有攝影師全程錄影，讓其他員工也能觀看。沒有人想錯過這個機會，全都等著看誰會被達利歐罵得狗血淋頭。
那天，沒多久就很清楚是誰要倒大楣了。麥克道爾走到桌邊，給每個成員都發了一台安裝了PriOS軟體最新版本的iPad。這個軟體理應要深入剖析特定類別，判斷不同類別之間的連結（例如「堅持真相」的分數低，是否在「長期整合能力」的分數也低），也理應要能評估員工是否需要補修《原則》課程，甚至是否該換工作。但實際上，這個系統頂多就是半成品，動不動就當機，無法一直即時更新分數。最慘的是，麥克道爾跟達利歐努力了好幾年、耗費大量時間，還是找不出達利歐那套價值觀背後的邏輯一致性。PriOS簡直就是個廢物。
大家折騰了數分鐘後，達利歐在主位上大吼一聲：「保羅・麥克道爾人在哪裡？」
麥克道爾兩手撐著桌子，勉力站了起來。
達利歐罵說：「你把自己的專業給搞砸了。」
麥克道爾心裡多少也同意，自己確實沒做好。但他不敢說的是，他覺得達利歐要的東西根本就做不出來，假如在眾人面前指出這點，下場肯定不會太好看。所以他只好引用《原則》，跟達利歐說，他正深挖團隊中是誰表現差，目前鎖定一名成員，準備要採取行動了，但他沒指名道姓。
達利歐問：「你扣他錢了嗎？」
麥克道爾只好承認還沒有。
「你這主管做得很差勁。」
麥克道爾知道接下來要倒楣了。達利歐命令政治局重新調查，決定如何處置麥克道爾。麥克道爾在橋水待了八年，看過太多人被公審，也看過別人奮力一博，但結果仍然完蛋。他決定表達悔意。
「瑞，你儘管發動調查。我想你應該會發現我有一堆缺點，還有很多地方應該做得更好。這個過程雖然會很難受，但是我最後會愈來愈好。」
達利歐似乎沒料到他會這麼說。這樣他就不是因為打倒對手，而是對手投降才贏了。達利歐隔著桌子，瞪著麥克道爾好一段時間，然後說：「你的問題就是不夠狠，你不是王八蛋，可是我要的是王八蛋。」
麥克道爾不知道該回什麼，乾脆保持沉默。
達利歐只好對著空氣說：「我真想踹爆他老二！」
司機開著豪華休旅車，沿著墨西哥的班德拉斯灣（Bahia de Banderas）海岸開了一個小時，路況並不平穩，坐在後座的男人雖然覺得不便，但也留下深刻的印象。
飛越大半個地球來到巴亞爾塔港（Puerto Vallarta）後，葛雷格・詹森肯定巴不得要來杯酒。他滿頭大汗地下了車，走上大理石台階，進入這棟靠iPod致富蓋起來的宅邸。
說是「宅邸」可能略嫌委婉，不過要是按照屋主喬恩・魯賓斯坦（Jon Rubinsten）意思稱作「牧場」，就有點謙虛過頭了。這座占地一萬六千平方英尺的莊園共有七間臥室、二百零六英尺的私人海灘、多座游泳池，還有傭人宿舍區。詹森住在客房區，早上起床時，不得不繞過散布在庭院裡真人大小的雕像。
詹森其實很高興能找到藉口離開橋水公司。但無論環境多好，這趟出差對他來說還是很丟臉；達利歐派他來墨西哥是為了討好魯賓斯坦這位科技業大咖，因為他正在考慮加入橋水當下一任領導者，這就好像叫你前女友幫忙介紹新對象一樣尷尬。
當時，魯賓斯坦過著隨心所欲的生活。他身材瘦高，看起來從猶太成年禮之後就沒變過，比詹森年長十八歲。他最早是在蘋果公司打響名號，因為幫賈伯斯開發了第一代iPod，因此人稱「iPod教父」（Podfather）。不過時間一久，魯賓斯坦在蘋果內部漸漸被當成務實但有點煩人的老古板。他經常跟賈伯斯和其他高層主管大吵架，反對各種他認為難以量產的設計改良。十六年後，賈伯斯覺得魯賓斯坦太自以為是了，二人就此分道揚鑣。賈伯斯說：「他老是研究得不夠深入，不夠積極。」
光是在蘋果最後三年，魯賓斯坦就拿到了價值八千三百萬美元的認股權憑證。所以，他才有錢買下這座「牧場」。
離開蘋果後，魯賓斯坦一直找不到另一個職涯重大突破。他從科技巨擘蘋果，跳槽去當競爭對手Palm的執行長，這徹底葬送了他和賈伯斯的友誼（二人從此再也沒說過話）。Palm的手機事業一敗塗地，後來賣給惠普（HP）後，魯賓斯坦也離職了。從那時起，他就一直在各種意義上的放假，因此成了橋水高層主管汰換計畫的絕佳人選。
達利歐可能不知道、也不在乎魯賓斯坦後半職涯起起落落，甚至對他一無所知。但達利歐肯定知道魯賓斯坦曾跟賈伯斯共事過，而且聘請魯賓斯坦的主意是來自內部新成員克雷格・蒙迪，他是微軟前策略長，也是比爾・蓋茲的長期心腹。蒙迪在橋水有個新頭銜，叫作副董事長。這些科技大佬正是達利歐想找的人，協助把《原則》轉變為適合所有人使用的軟體。
魯賓斯坦願意放手一試，同意每週工作七天，交換條件是橋水承諾在頭兩年給他高達五千萬美元的報酬。不同於賴瑞・卡普的是，他不介意共享執行長的職位（艾琳・穆雷會共同擔任）。魯賓斯坦負責IT部門，包括無比重要的iPad評分系統。
詹森帶著值得振奮的消息，從魯賓斯坦的牧場回到了西港鎮。
二○一六年五月，就在詹森與達利歐面對面衝突、被迫休假後回來的數週內，魯賓斯坦正式加入了橋水。這位新聘副董事長一到公司，就感覺整件事不太對勁。達利歐狠狠教訓詹森後意氣風發，比魯賓斯坦想像中還要投入公司運作。詹森在墨西哥時看起來親切開朗，但回到康乃狄克後簡直判若兩人，開會老是遲到，還不敢正眼看達利歐。
魯賓斯坦希望能有過渡期，讓他有時間來適應新環境，想默默展開工作，但達利歐另有打算；他還在為媒體用頭條新聞報導詹森遭降職，感到十分不爽，所以急著要發布消息來反制。他叫下屬寫一封客戶信介紹新聘副董事長，指示公關團隊把信洩露給記者。這封信很快就被節錄，登上了全球各大報紙。
信中寫道：「科技對於橋水各個部門都極其重要，特別是因為我們未來數年的主要策略，就是繼續完善在投資領域非常成功的系統化決策過程，進而將其拓展到管理高層。」
魯賓斯坦的手機馬上被訊息轟炸，全都在祝賀他進入全球最大對沖基金工作。
魯賓斯坦本以為，這樣高調亮相至少讓他有權力直接去解決橋水的科技問題。結果，他卻只拿到一台iPad，直接被送進個人《原則》訓練營。魯賓斯坦一頭霧水地坐著，看著橋水員工接二連三，輪流向他灌輸公司的理念。他們播放了投影片和影片，內容是員工被上司（包括達利歐）診斷和調查。魯賓斯坦立刻心生反感，他的前老闆賈伯斯雖然說話難聽人盡皆知，但從不說這是根據什麼高尚的理念。受訓幾天後，魯賓斯坦跟所有新員工一樣要做《原則》測驗。他如實作答，結果得知沒通過測驗。他對一位新同事說：「這一切都太離譜了吧。」
達利歐得知自己剛聘來的明星員工在訓練中表現不佳後，便要求跟他私下聊聊。魯賓斯坦想起自己才學到，橋水創辦人就愛聽血淋淋的實話，就決定把內心話告訴達利歐：
「你的《原則》有三百七十五條，那些不能叫作原則。豐田（Toyota）有十四條原則，亞馬遜（Amazon）有十四條，聖經只有十條。三百七十五條不可能是原則，根本是使用說明書。」
達利歐只怪自己，他說：「是我的錯，不該指望你這麼快就能了解這麼複雜的系統。《原則》不能只是單純死背就立刻吸收，唯一了解的方法就是去親身實踐。」達利歐把《原則》稱作「生存之道」。
就在這時，魯賓斯坦心想：「慘了。」
聘請魯賓斯坦並不是達利歐改變輿論的唯一手段。就在這位蘋果前主管審視橋水狀況時，達利歐也努力重新說出自己的故事，而且還找了幫手。
二○一六年五月，也就是魯賓斯坦剛來的那個月，達利歐飛到洛杉磯參加在比佛利希爾頓飯店（Beverly Hilton）舉行的米爾肯研究院（Milken Institute）這家智庫的年會，並且上台接受訪問。主持人是哈佛教授羅伯特・凱根，他曾參訪過橋水公司，還在自己的書中予以盛讚。達利歐先滔滔不絕地談論橋水如何在企業文化中培養謙遜（「這只是在心理上很不容易……一旦你開始用不同的態度看待，就會變得很愉悅，所以痛苦會轉為愉悅」），凱根接著低頭看了看筆記，好像是直接照稿讀出來：
「我最近看到一個研究顯示，千禧世代最想要更多的回饋。聽起來橋水會是千禧世代的天堂喔。」
達利歐對此露出微笑。
凱根問達利歐，什麼是對橋水最常見的誤解？
達利歐微笑著回答，顯然對這個問題早有準備：「其中一個常見的誤解是說，橋水是邪教。」
台下身價不斐的觀眾，發出了然於心的笑聲。「為什麼不是邪教呢？」凱根問。
「我們恰恰相反，我們鼓勵獨立思考，而且是你知道自己有權利、也有義務去理解一切，這是一種文化。」達利歐後來補充說：「你可以把它想成是法律制度之類的東西。」
回到總部，魯賓斯坦不禁納悶到底有何制度可言。橋水這家對沖基金花了數千萬美元開發《原則》評分系統，但魯賓斯坦設法調查該系統的實際功用時，得到的回答卻只有說系統衡量「可信度」。許多人告訴他，這個系統納入了IBM前科學家大衛・費魯奇的祕密公式，費魯奇幾乎沒向人透露是如何運算。這立即引發了魯賓斯坦的懷疑，因為他這輩子都在和費魯奇這類研究人員共事。按照魯賓斯坦的經驗，企業內部的科學家通常會向高層鉅細靡遺地說明自己的工作，要叫他們好好閉嘴才難。
魯賓斯坦可不是什麼小職員，所以他親自找上費魯奇。二人寒暄一陣後，魯賓斯坦拋出了他最想問的問題：「你是怎麼計算可信度的？」
費魯奇短暫地不與他眼神接觸：「我不會告訴你啦。」
「為什麼？」
「我沒臉說。」
直到數個月後，魯賓斯坦才終於得到答案。
而了解可信度一切內幕的人，其實職等遠遠在魯賓斯坦之下，正在努力證明自己的價值。
隨著魯賓斯坦、克雷格・蒙迪和費魯奇這三位科技鬼才的加入，保羅・麥克道爾面臨喪失個人定位的風險。雖然他仍然不定期主導《原則》訓練課程，但他已從IT主管轉為達利歐非正式隨從，凡是達利歐需要向客戶或其他訪客炫耀公司文化和工具時，他就要負責幫忙。麥克道爾本來就不擅長寒暄交際，如今聊起橋水文化的優點時，更是在強顏歡笑。但對達利歐來說，麥克道爾是名理想的部屬，有時還能充當陪襯。麥克道爾在公司待得夠久，可以面不改色地承受達利歐的批評，而且看起來年紀和達利歐差不多，理論上可以成為平輩。有次向潛在俄羅斯投資人（俄羅斯聯邦儲蓄銀行）進行簡報時，麥克道爾無法搞定遠端連結。達利歐當著大家的面叫他「孬種」。麥克道爾怒火中燒，但還是要俄羅斯人放心，說達利歐只是在示範橋水的生存之道。
一旦不用跟老闆演戲時，麥克道爾就帶著小團隊拚命趕工，設法完成《未來之書》。這個軟體系統本來理應是橋水所有人事評分和管理工具的大集合，但現在有了好幾個新名字。有一陣子，達利歐取了iPrinciples這個名字，明顯是向蘋果致敬，後來這個系統又改名叫Principles Operating System，簡稱PriOS。在向客戶介紹PriOS時，達利歐經常運用汽車導航系統的比喻。他說，這個系統運作得非常出色又穩定，橋水甚至願意分享給客戶，但當然要收費。
達利歐在一次客戶會議上吹噓說，比爾・蓋茲和伊隆・馬斯克都測試過這套系統並給予肯定。達利歐希望客戶與其他公司，都能運用這套系統管理員工，把橋水的發明帶到美國每個職場。
達利歐表示：「這個系統會像GPS一樣幫你做決定。就像GPS會告訴你『向右轉』、『向左轉』一樣，套用在管理上，這個系統可以說『面試這個人』、『開除那個人』、『檢查這個人是否誠實』或『進行討論』。我覺得這個方法對你們非常、非常有價值。」
達利歐說PriOS不帶任何情緒，就跟他一樣。「我處理所有事情都是透過『創意擇優』的方式，我只要最棒的創意脫穎而出就好，不一定非得是我的構想。如果有人比我懂，我很樂意被糾正。」
客戶問道：「是誰發明這個系統？你用了哪位專家呢？」
「就是我本人。說真的，方法就是我每次在工作的時候，都會寫下自己在做什麼、還有為什麼要這麼做，然後叫別人把它轉換成公式。」達利歐回答。「最不可思議的是，這個機器本身一直在進化，還會自己給出進化的指示，就像我的腦袋一樣。」
雖然達利歐對客戶談論PriOS時，好像系統即將就要完成了，但麥克道爾肯定知道真相。PriOS就是一場災難，只能進行最簡單的任務，例如搜尋某個詞彙是否出現在《原則》中，再顯示相關內容，但在預測達利歐的選擇上，能力跟公司裡任何員工差不多。這就好像麥克道爾在嘗試替一個超級惡搞的賽車遊戲寫導航程式，但是遊戲裡的路都歪七扭八，轉到最後卻是死路一條，即使你看到前面有橋梁，以為要通過危險路段了，結果卻發現橋梁才蓋了一半。
麥克道爾這個軟體愈拖愈久，他就愈倒楣，他也不能一直拖下去。最後不得不交差了，達利歐叫他把最新版本帶到橋水管理會議上。這些會議在橋水可是大事，只有像達利歐、詹森、費魯奇這些高層主管才能參加，而且還有攝影師全程錄影，讓其他員工也能觀看。沒有人想錯過這個機會，全都等著看誰會被達利歐罵得狗血淋頭。
那天，沒多久就很清楚是誰要倒大楣了。麥克道爾走到桌邊，給每個成員都發了一台安裝了PriOS軟體最新版本的iPad。這個軟體理應要深入剖析特定類別，判斷不同類別之間的連結（例如「堅持真相」的分數低，是否在「長期整合能力」的分數也低），也理應要能評估員工是否需要補修《原則》課程，甚至是否該換工作。但實際上，這個系統頂多就是半成品，動不動就當機，無法一直即時更新分數。最慘的是，麥克道爾跟達利歐努力了好幾年、耗費大量時間，還是找不出達利歐那套價值觀背後的邏輯一致性。PriOS簡直就是個廢物。
大家折騰了數分鐘後，達利歐在主位上大吼一聲：「保羅・麥克道爾人在哪裡？」
麥克道爾兩手撐著桌子，勉力站了起來。
達利歐罵說：「你把自己的專業給搞砸了。」
麥克道爾心裡多少也同意，自己確實沒做好。但他不敢說的是，他覺得達利歐要的東西根本就做不出來，假如在眾人面前指出這點，下場肯定不會太好看。所以他只好引用《原則》，跟達利歐說，他正深挖團隊中是誰表現差，目前鎖定一名成員，準備要採取行動了，但他沒指名道姓。
達利歐問：「你扣他錢了嗎？」
麥克道爾只好承認還沒有。
「你這主管做得很差勁。」
麥克道爾知道接下來要倒楣了。達利歐命令政治局重新調查，決定如何處置麥克道爾。麥克道爾在橋水待了八年，看過太多人被公審，也看過別人奮力一博，但結果仍然完蛋。他決定表達悔意。
「瑞，你儘管發動調查。我想你應該會發現我有一堆缺點，還有很多地方應該做得更好。這個過程雖然會很難受，但是我最後會愈來愈好。」
達利歐似乎沒料到他會這麼說。這樣他就不是因為打倒對手，而是對手投降才贏了。達利歐隔著桌子，瞪著麥克道爾好一段時間，然後說：「你的問題就是不夠狠，你不是王八蛋，可是我要的是王八蛋。」
麥克道爾不知道該回什麼，乾脆保持沉默。
達利歐只好對著空氣說：「我真想踹爆他老二！」
