【摘錄1】_第2章 銷售部隊夠「搶先一步」的理由
什麼都能預測的「千里眼」，如網路企業般分析
「基恩斯的手法近似於網路行銷公司。以製造企業端商品的銷售而言，極少有公司能如此綿密、徹底地進行。」提及此點的是基恩斯競爭對手代理商的員工。他指出基恩斯分析銷售活動的縝密程度，與傳統製造業相去甚遠。
他推測，「基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標，還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類，並在考慮回應率、交易達成率等的實際績效的基礎上，決定銷售活動的內容」，基恩斯精準掌握銷售活動的關鍵。
「銷售力自動化」（sales force automation, SFA）系統位居銷售業務核心。以SFA管理商務談判進度十分常見，許多企業也已導入相關系統。基恩斯與眾不同之處在於充分運用SFA。
基恩斯的業務人員會在SFA上，留下每天的行動紀錄。此系統會蒐集業務的電話數量與時間，將此當成具體衡量業務活動的量化指標，並會自動傳輸他們在平板電腦等裝置上填寫的外報資料。此外，這系統也保存著業務自行在SFA中輸入的資料。
外報對於填寫者與其上司而言，具有明顯的備忘錄意義。相對於此，SFA則是為了活用從外報等處蒐集而來、如打造地基般層層累積的資訊的系統。這些資訊除了共享外，也拿來當成統計分析的數據之用。
銷售業務人員如何運用SFA呢？讓我們看看具體事例。
以想要瞄準競爭製造商的商品替代需求為例。若是想找到能精確測量物體尺寸的「影像尺寸測定儀」，競爭對手之一是提供精密測定儀器的製造商三豐（Mitutoyo）公司。
在SFA系統上，輸入公司名Mitutoyo與同公司前一代商品名的關鍵字後，搜尋結果會列出所有擁有該商品的公司名稱。這是因為業務會詢問客戶持有的機種型號或過去曾考慮購買的型號，並在商務討論後將客戶的回答記錄在外報中。這些資訊累積在SFA中，未來就能當成開展新業務機會的觸媒。
業務人員也能在SFA上，調查客戶在購買自家公司的新商品前，過去曾持有的機種型號。若其他客戶也正在使用這個機種型號的話，便等同發現客戶候選名單，業務可以打電話給對方詢問狀況。「最近這個型號的汰換量比較高，關鍵是有這個新功能。」若業務有自信地這樣說明，也許就能夠打動謹慎的客戶。
◎透過分析，辨別實力客戶
基恩斯的業務人員背後有強大的盟友支援：總公司促進銷售小組。他們的角色是負責分析SFA累積的資訊，並給予業務線索與提示。若促進銷售小組提供業務「半年以內需要更新租約」的客戶名單，業務便可發送「○％的新銷售客戶過去曾持有XX（機種名稱）」的電子郵件給潛在客戶。
此外，近年在基恩斯負責分析資料的科學家，一直在活用新工具AI。基恩斯運用AI找出訂單成功率較高客戶間的共通特質，並以此建立模型，以AI分析業務做了哪些行動能夠產生效果，這麼做的目的在於避免因人而異的分析結果。我們將在第六章說明，基恩斯也開始對外銷售，以此種思考方式建構的資料分析軟體「K1」。
「為什麼基恩斯連這種事情都知道？」站在客戶角度或許會覺得基恩斯的表現不可思議，但基恩斯的「千里眼」絕非施展了魔法。這是因為背後累積了數年業務人員和企業客戶之間的扎實往來談話，以及徹底記錄下傾聽結果並活用於SFA的緣故。
基恩斯社長中田有在提到自家公司銷售的意義時，表示「最重要的是能與客戶直接互動」。由於業務人員仔細傾聽客戶意見、搜集最新而深入的資訊，從而提出對客戶絕佳的建議，幫助客戶「搔到癢處」。
只要訴諸言語，就能簡單傾聽，但問題在於每個人是否每天都能這樣不懈怠地執行。基恩斯員工貫徹的核心理念是，「即使採取行動，若不寫下來便等同於毫無作為」。
員工們使用各種方法，從客戶那裡提取可以為下一步銷售活動提供提示的訊息，並詳細記錄下結果和自己採取的行動。雖然這是耗力費時的程序，但徹底執行便會產出高效率、高品質的業務行動。而且，若能將這些資訊累積、儲存在SFA中，即使銷售人員變動，資料也會被保留下來。這意味著公司可以在不依賴特定員工的情況下，持續有效地執行業務活動。
【摘錄2】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
◎勝利模式小故事的寶庫
此外，基恩斯不會只稱讚業績好的員工，「那個人擅長銷售」就結束經營動作了；而是會找出對方的成功模式，例如「A贏得訂單的業務談判有這樣的條件」，並讓其他業務實踐。
某位前員工提到，「客戶方（有三人以上出席商務會談時，安打率較高）。特別是當社長等決策者加上業務現場兩人，這樣的三人組合最理想。由於社長多不了解現場狀況，有時基恩斯業務僅向決策者說明無法完整傳達商品的優異性。但是，若能讓一同參與商務會談的現場成員雙眼發亮，決策者的態度也會突然變積極。」因此，若我們打電話給中小企業的社長時，最後都會加上一句話：『能否也請現場同仁一同出席呢？』」
基恩斯的銷售行為正如充滿「勝利模式」小故事的寶庫，那是因為業務總是緊盯數據：這是第幾次的商務會談？幾個人參加？對方居於何種職務？為了更接近勝利模式，他們進行調整，並據此實際展開談判。這位前員工力陳「看到數字，自己該如何行動便一目了然」。即使填寫外報或在SFA輸入資訊多少有些麻煩，但他說「沒有理由不這麼做」。
若是熟悉銷售手法的讀者，或許會覺得基恩斯的做法近似於「銷售賦能」（sales enablement）。銷售賦能是指為了優化銷售活動，綜合實施各種改善方法，如：銷售培訓研習、導入工具、分析流程等。具體而言，像是累積銷售相關資訊、掌握每個銷售策略的貢獻度，共享銷售知識技術（know-how）以防止個別差異，定義與評價業務人員的行動與能力。此種思考方式在嚴格評價成果的美國等地，自二○一○年代開始廣為流傳，在銷售個人主義化的問題日漸嚴重的日本，近年也受到關注。
基恩斯著手評估建立現場銷售支援系統或體系，是「始於二○○○年代中期」（前員工）。提供客戶關係管理（CRM）工具的美國公司Salesforce，是自二○○六年起，開始致力於銷售賦能。這樣看來，基恩斯可說是發展客戶系統的先驅。
能反應基恩斯執著於可視化的小故事不勝枚舉。某位年輕前員工談到了，他在公司第一年接受培訓的情況。
即使是剛加入公司的基恩斯員工，在完成培訓後也會立即被分配去負責部分區域。可知基恩斯的訓練是以實戰為目標，眾人也都嚴肅以對。這位年輕的前員工提到，接受培訓時，「每天都會按照不同商品來上課，每堂課都有小測驗，就像在學校讀書一樣」。測驗內容包括商品名稱或「能檢測輸送帶的最高速度是多少」等商品知識。每次測驗結束後都會公布排名，員工按照成績高低順序入座，在基恩斯接受培訓簡直像在升學補習班上課。
由於可視化的執行方式因部門與加入公司的年分而異，這只是其中一例，但連培訓測驗結果都貫徹「可視化」，可說是展現了基恩斯本色。
【摘錄3】_第2章 銷售部隊能「搶先一步」的理由
引導潛在需求是「採訪客戶力」的泉源
「業務長在腳上」「只要做到最後的績效數字就OK」「無論如何靠恆心、毅力來跑業務」……說起傳統業務的形象，大概是這樣吧。但基恩斯的業務人員則採取完全相反的做法。基恩斯業務人員無論何事都講求邏輯，他們被賦予重責大任，問出客戶的真正需求。這些資訊不僅可用於為客戶制訂提案建議，也可能包含了開發新商品的線索。讓我們來看看「採訪」客戶的技巧。
◎探索「需求背後的需求」
「請你們確實去發現，潛藏在客戶背後的需求是什麼。」這是基恩斯業務經常被上司交代的一句話。當業務在與上司討論隔日之後的拜會對象時，在說明完拜會的目的與目標、從客戶聽取來的需求與背景之後，便會被如此提醒。在入職基恩斯後的研習中，也會細細傳授客戶言明的需求，以及最初並未從客戶口中說出的真正需求，即「需求背後的需求」，此兩者必須分開思考。
基恩斯前員工、爾後自行創業成立革新顧問公司的田尻望，針對基恩斯的思考方式進行了以下的解說。雖然下面的例子範疇與基恩斯的商品不同，但假設的情況是客戶跟業務說「想要平板終端機」。
當業務進一步詢問客戶想要何種平板時，客戶回答「想要方便又容易上手的機種」。業務人員為了合乎客戶條件，因此找了具有輕巧或畫面易於閱讀等優點的終端機商品來提案，若是這麼做就是針對客戶「需求」的具體提案。
而基恩斯型的顧問銷售則是會探索客戶「需求背後的需求」，所以會向客戶提問：「為什麼需要這個裝置」「導入此一裝置，期待得到何種成果」等。
在與客戶反覆對話的過程中，基恩斯的業務能找出如最終目的般的回答，像「希望提升業務效率」，也能看見「每個月要出差約十天的業務人員」，因為希望打造「能夠迅速共享資訊的工作環境」，所以著眼於平板等的理由。如此一來，不僅是平板，而是平板再搭配上適合在團隊內分享資訊的軟體組合等，業務便能夠提出更進一步解決客戶問題的提案。
此種真正的需求，很多時候連客戶自己都沒注意到。透過在對話中自問「為什麼」才好不容易發現。田尻透露：「一般業務大多僅能將『想要平板』視為普通的需求。而在基恩斯，進入公司半年所受的研習培訓，就會教導員工『要追問到底』了。」
【摘錄4】_第3章 持續超越期待的商品部隊
聯結潛在需求與商品開發 企畫部門的自信
「基恩斯之所以能夠開發出滿足客戶潛在需求的商品，原因之一是由企畫提案部門主導商品開發」，Concept Synergy的高杉如此說。在基恩斯先負責過銷售，後也擔任商品企畫的高杉向我們解釋基恩斯的流程與特徵。
在基恩斯，商品企畫會一邊評估、檢視各種想法，一邊制定商品計畫，並身為專案負責人與開發部門、銷售支援部門合作完成商品。田中指出了以下三大重點。
第一點，商品企畫人員扮演銷售與商品開發間的中介角色。制定商品計畫時，會聽取接近客戶端的業務與熟悉新技術的開發兩者的論點。即便是源於大客戶的回饋，即使是世界最尖端的技術，若與潛在客戶需求關連不大，也不會進行商品化。這部分的調整由商品企畫負責。
第二個重點是商品企畫花費長時間來完善商品規畫。而第三點則是他們會持續全程參與直到最終商品完成。
儘管基恩斯並未明確公開，但外界普遍認為商品企畫部門約是由數十人組成的少數精銳部隊，似乎經常挑選業務和開發的資深員工負責。
話雖如此，這並不意味著員工僅「因銷售業績好」就會被分配到此。此部門員工必須具備將客戶需求與未來商品聯結的敏銳度，「需要類似於在高度專業領域，進行市場調查般的分析師工作方式」（高杉），適性非常重要。
◎「拚命看」需求卡
具高杉所言，商品企畫是以以下的流程來推進。
在商品化之前，需要經過兩個核准流程。首先是「啟動核准」的程序。他們從為數眾多的想法中，選出想推進為試作品階段的點子，並提出企畫書。商品企畫人員經常身懷約三十個可認真考慮商業化的點子，但實際著手推動的只有其中三個左右，要擠過這窄門機率僅十分之一。
接下來，是得到「商品化核准」流程。這在一般公司，相當於「請示新商品開發」。針對初步確認試作品技術可執行性的案件，更進一步進行深入的市場調查、技術評估與商業可行性研究（feasibility study）。基於調查與研究結果，最終在獲得「公司負責人」（指社長）核准後，投入數億日圓開始進行。三件進入試作品階段的企畫案中，就比例而言只有一件會得到實際商品化的核准。
首先，走到完成企畫書這一步便很困難。大前提是「毛利八成」，在商品開發上尋求價值創造的目標，從這個階段便開始適用。商品企畫根據客戶能提供的價值推估價格，徵詢內部開發人員釐清技術實現方法與成本。
該如何掌握客戶需求？在第二章中曾提及的「需求卡」扮演重要角色。業務基於客戶回饋寫下可能的潛在需求，且每月至少提交一份。僅僅日本全國業務人員的數量，總公司就會收到相當大量的需求卡，企畫會「死命地盯著看」（高杉）。如今，需求卡已電子化，但高杉尚在基恩斯任職時仍是紙本，企畫人員翻閱彙整成一本供傳閱的需求卡小冊，拚命從中尋找新線索。
基恩斯為了鼓勵業務人員提出需求卡，設計了激勵措施，這一點也非常具有代表性。高杉回憶道，每三個月舉辦一次「需求卡獎」，獎金約為一萬日圓，每年舉辦一次「需求卡大獎」，獎金則在數十萬日圓之譜。
對於原本薪資已屬高水準的基恩斯員工而言，或許這並非值得拚命爭奪的金額。儘管如此此措施「傳達出有人會閱讀需求卡的訊息，並藉此激勵大家」（高杉）。
基恩斯提出某種回饋，連動到下一次的行動，絕對不會有始無終、有頭無尾。我可以毫不誇張地說，這就是基恩斯的基本行動原則。
當然，需求卡上的內容可直接拿來使用的狀況並不多。業務也每天都在努力傾聽「客戶表達的需求背後的真正需求」，但卡片上實際寫的內容多為「已經表現於外的需求」。對於經常參加負責商品相關展會的企畫人員而言，有些是已知資訊，但即使如此，還是會發現吸睛的內容，讓人想發掘「這是什麼」。基恩斯員工以此種想法為種子，拚命思考商品的附加價值。
【摘錄5】_第4章 貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
員工時間也是重要資本的「時間要價」
「今年的時間要價『是○○○日圓』。」每個新會計年度開始，基恩斯全公司便會共享此資訊。這是將前年度產出的附加價值，除以全體員工的總工時所得出的數字。
這裡的附加價值，幾乎等同於銷貨毛利數字。換言之，所謂的時間要價（time charge），是代表員工人均每小時可產出多少毛利的數字。基恩斯員工在進行日常工作時，會將一小時應產出的毛利數字牢記於心。
董事山本寬明表示，「時間要價是基恩斯給員工的訊息，希望能提升讓員工留意時間運用」「許多公司非常關注花出去的金錢，並試圖削減開支。這固然很重要，但現在正運用的時間也是非常重要的資本」。基恩斯這麼做的目的是，希望讓員工留意到若浪費時間，則無法實現經營管理中「以最小資本獲得最大附加價值」的理念。而且，從新進員工時期開始，就必須讓員工徹底了解此點。
某位員工提到「時間要價的思考方式或許罕見，但在公司內部大家都非常在意」。正因為知道「一個小時所應該產出的附加價值」，所以會優先執行能帶來利潤的行動。
例如書寫專案企畫書，在基恩斯會寫下執行與管理專案需要多少工時，以及預計向包商支付多少金額等資訊。此時，若將簡單的資料輸入外包，比自己的時間要價更便宜，就會選擇前者。員工的基本想法是，要避免花任何創造價值低於時間要價的時間。
前面提到的員工繼續表示，「在建立（專案）團隊時，將時間要價納入考量理所當然」。若某人的工作方式無謂地增加專案成員人數或重複召開創造不出多少價值的會議，那麼周圍的人恐怕會冷眼以待，覺得他是「缺乏時間要價觀點的人物」。
時間要價的觀念之所以能深植於心，固然可能是員工較自律，但應該也與基恩斯薪酬的決定方式有關。
若員工認為「自己創造出高於時間要價的附加價值，也未必能得到相對應的報酬獎勵」的話，那麼軍心就會潰散。可以說基恩斯透過設定員工業績獎金回饋的比例與計算透明等制度，讓員工產生「只要付出就會得到回報」的認同感，成功吸引員工投入。
什麼都能預測的「千里眼」，如網路企業般分析
「基恩斯的手法近似於網路行銷公司。以製造企業端商品的銷售而言，極少有公司能如此綿密、徹底地進行。」提及此點的是基恩斯競爭對手代理商的員工。他指出基恩斯分析銷售活動的縝密程度，與傳統製造業相去甚遠。
他推測，「基恩斯不僅觀察拜訪次數這種單純的指標，還會根據接觸到的負責人層級、拜訪時間長短與拜訪內容進行分類，並在考慮回應率、交易達成率等的實際績效的基礎上，決定銷售活動的內容」，基恩斯精準掌握銷售活動的關鍵。
「銷售力自動化」（sales force automation, SFA）系統位居銷售業務核心。以SFA管理商務談判進度十分常見，許多企業也已導入相關系統。基恩斯與眾不同之處在於充分運用SFA。
基恩斯的業務人員會在SFA上，留下每天的行動紀錄。此系統會蒐集業務的電話數量與時間，將此當成具體衡量業務活動的量化指標，並會自動傳輸他們在平板電腦等裝置上填寫的外報資料。此外，這系統也保存著業務自行在SFA中輸入的資料。
外報對於填寫者與其上司而言，具有明顯的備忘錄意義。相對於此，SFA則是為了活用從外報等處蒐集而來、如打造地基般層層累積的資訊的系統。這些資訊除了共享外，也拿來當成統計分析的數據之用。
銷售業務人員如何運用SFA呢？讓我們看看具體事例。
以想要瞄準競爭製造商的商品替代需求為例。若是想找到能精確測量物體尺寸的「影像尺寸測定儀」，競爭對手之一是提供精密測定儀器的製造商三豐（Mitutoyo）公司。
在SFA系統上，輸入公司名Mitutoyo與同公司前一代商品名的關鍵字後，搜尋結果會列出所有擁有該商品的公司名稱。這是因為業務會詢問客戶持有的機種型號或過去曾考慮購買的型號，並在商務討論後將客戶的回答記錄在外報中。這些資訊累積在SFA中，未來就能當成開展新業務機會的觸媒。
業務人員也能在SFA上，調查客戶在購買自家公司的新商品前，過去曾持有的機種型號。若其他客戶也正在使用這個機種型號的話，便等同發現客戶候選名單，業務可以打電話給對方詢問狀況。「最近這個型號的汰換量比較高，關鍵是有這個新功能。」若業務有自信地這樣說明，也許就能夠打動謹慎的客戶。
◎透過分析，辨別實力客戶
基恩斯的業務人員背後有強大的盟友支援：總公司促進銷售小組。他們的角色是負責分析SFA累積的資訊，並給予業務線索與提示。若促進銷售小組提供業務「半年以內需要更新租約」的客戶名單，業務便可發送「○％的新銷售客戶過去曾持有XX（機種名稱）」的電子郵件給潛在客戶。
此外，近年在基恩斯負責分析資料的科學家，一直在活用新工具AI。基恩斯運用AI找出訂單成功率較高客戶間的共通特質，並以此建立模型，以AI分析業務做了哪些行動能夠產生效果，這麼做的目的在於避免因人而異的分析結果。我們將在第六章說明，基恩斯也開始對外銷售，以此種思考方式建構的資料分析軟體「K1」。
「為什麼基恩斯連這種事情都知道？」站在客戶角度或許會覺得基恩斯的表現不可思議，但基恩斯的「千里眼」絕非施展了魔法。這是因為背後累積了數年業務人員和企業客戶之間的扎實往來談話，以及徹底記錄下傾聽結果並活用於SFA的緣故。
基恩斯社長中田有在提到自家公司銷售的意義時，表示「最重要的是能與客戶直接互動」。由於業務人員仔細傾聽客戶意見、搜集最新而深入的資訊，從而提出對客戶絕佳的建議，幫助客戶「搔到癢處」。
只要訴諸言語，就能簡單傾聽，但問題在於每個人是否每天都能這樣不懈怠地執行。基恩斯員工貫徹的核心理念是，「即使採取行動，若不寫下來便等同於毫無作為」。
員工們使用各種方法，從客戶那裡提取可以為下一步銷售活動提供提示的訊息，並詳細記錄下結果和自己採取的行動。雖然這是耗力費時的程序，但徹底執行便會產出高效率、高品質的業務行動。而且，若能將這些資訊累積、儲存在SFA中，即使銷售人員變動，資料也會被保留下來。這意味著公司可以在不依賴特定員工的情況下，持續有效地執行業務活動。
【摘錄2】_第2章 銷售部隊能夠「搶先一步」的理由
◎勝利模式小故事的寶庫
此外，基恩斯不會只稱讚業績好的員工，「那個人擅長銷售」就結束經營動作了；而是會找出對方的成功模式，例如「A贏得訂單的業務談判有這樣的條件」，並讓其他業務實踐。
某位前員工提到，「客戶方（有三人以上出席商務會談時，安打率較高）。特別是當社長等決策者加上業務現場兩人，這樣的三人組合最理想。由於社長多不了解現場狀況，有時基恩斯業務僅向決策者說明無法完整傳達商品的優異性。但是，若能讓一同參與商務會談的現場成員雙眼發亮，決策者的態度也會突然變積極。」因此，若我們打電話給中小企業的社長時，最後都會加上一句話：『能否也請現場同仁一同出席呢？』」
基恩斯的銷售行為正如充滿「勝利模式」小故事的寶庫，那是因為業務總是緊盯數據：這是第幾次的商務會談？幾個人參加？對方居於何種職務？為了更接近勝利模式，他們進行調整，並據此實際展開談判。這位前員工力陳「看到數字，自己該如何行動便一目了然」。即使填寫外報或在SFA輸入資訊多少有些麻煩，但他說「沒有理由不這麼做」。
若是熟悉銷售手法的讀者，或許會覺得基恩斯的做法近似於「銷售賦能」（sales enablement）。銷售賦能是指為了優化銷售活動，綜合實施各種改善方法，如：銷售培訓研習、導入工具、分析流程等。具體而言，像是累積銷售相關資訊、掌握每個銷售策略的貢獻度，共享銷售知識技術（know-how）以防止個別差異，定義與評價業務人員的行動與能力。此種思考方式在嚴格評價成果的美國等地，自二○一○年代開始廣為流傳，在銷售個人主義化的問題日漸嚴重的日本，近年也受到關注。
基恩斯著手評估建立現場銷售支援系統或體系，是「始於二○○○年代中期」（前員工）。提供客戶關係管理（CRM）工具的美國公司Salesforce，是自二○○六年起，開始致力於銷售賦能。這樣看來，基恩斯可說是發展客戶系統的先驅。
能反應基恩斯執著於可視化的小故事不勝枚舉。某位年輕前員工談到了，他在公司第一年接受培訓的情況。
即使是剛加入公司的基恩斯員工，在完成培訓後也會立即被分配去負責部分區域。可知基恩斯的訓練是以實戰為目標，眾人也都嚴肅以對。這位年輕的前員工提到，接受培訓時，「每天都會按照不同商品來上課，每堂課都有小測驗，就像在學校讀書一樣」。測驗內容包括商品名稱或「能檢測輸送帶的最高速度是多少」等商品知識。每次測驗結束後都會公布排名，員工按照成績高低順序入座，在基恩斯接受培訓簡直像在升學補習班上課。
由於可視化的執行方式因部門與加入公司的年分而異，這只是其中一例，但連培訓測驗結果都貫徹「可視化」，可說是展現了基恩斯本色。
【摘錄3】_第2章 銷售部隊能「搶先一步」的理由
引導潛在需求是「採訪客戶力」的泉源
「業務長在腳上」「只要做到最後的績效數字就OK」「無論如何靠恆心、毅力來跑業務」……說起傳統業務的形象，大概是這樣吧。但基恩斯的業務人員則採取完全相反的做法。基恩斯業務人員無論何事都講求邏輯，他們被賦予重責大任，問出客戶的真正需求。這些資訊不僅可用於為客戶制訂提案建議，也可能包含了開發新商品的線索。讓我們來看看「採訪」客戶的技巧。
◎探索「需求背後的需求」
「請你們確實去發現，潛藏在客戶背後的需求是什麼。」這是基恩斯業務經常被上司交代的一句話。當業務在與上司討論隔日之後的拜會對象時，在說明完拜會的目的與目標、從客戶聽取來的需求與背景之後，便會被如此提醒。在入職基恩斯後的研習中，也會細細傳授客戶言明的需求，以及最初並未從客戶口中說出的真正需求，即「需求背後的需求」，此兩者必須分開思考。
基恩斯前員工、爾後自行創業成立革新顧問公司的田尻望，針對基恩斯的思考方式進行了以下的解說。雖然下面的例子範疇與基恩斯的商品不同，但假設的情況是客戶跟業務說「想要平板終端機」。
當業務進一步詢問客戶想要何種平板時，客戶回答「想要方便又容易上手的機種」。業務人員為了合乎客戶條件，因此找了具有輕巧或畫面易於閱讀等優點的終端機商品來提案，若是這麼做就是針對客戶「需求」的具體提案。
而基恩斯型的顧問銷售則是會探索客戶「需求背後的需求」，所以會向客戶提問：「為什麼需要這個裝置」「導入此一裝置，期待得到何種成果」等。
在與客戶反覆對話的過程中，基恩斯的業務能找出如最終目的般的回答，像「希望提升業務效率」，也能看見「每個月要出差約十天的業務人員」，因為希望打造「能夠迅速共享資訊的工作環境」，所以著眼於平板等的理由。如此一來，不僅是平板，而是平板再搭配上適合在團隊內分享資訊的軟體組合等，業務便能夠提出更進一步解決客戶問題的提案。
此種真正的需求，很多時候連客戶自己都沒注意到。透過在對話中自問「為什麼」才好不容易發現。田尻透露：「一般業務大多僅能將『想要平板』視為普通的需求。而在基恩斯，進入公司半年所受的研習培訓，就會教導員工『要追問到底』了。」
【摘錄4】_第3章 持續超越期待的商品部隊
聯結潛在需求與商品開發 企畫部門的自信
「基恩斯之所以能夠開發出滿足客戶潛在需求的商品，原因之一是由企畫提案部門主導商品開發」，Concept Synergy的高杉如此說。在基恩斯先負責過銷售，後也擔任商品企畫的高杉向我們解釋基恩斯的流程與特徵。
在基恩斯，商品企畫會一邊評估、檢視各種想法，一邊制定商品計畫，並身為專案負責人與開發部門、銷售支援部門合作完成商品。田中指出了以下三大重點。
第一點，商品企畫人員扮演銷售與商品開發間的中介角色。制定商品計畫時，會聽取接近客戶端的業務與熟悉新技術的開發兩者的論點。即便是源於大客戶的回饋，即使是世界最尖端的技術，若與潛在客戶需求關連不大，也不會進行商品化。這部分的調整由商品企畫負責。
第二個重點是商品企畫花費長時間來完善商品規畫。而第三點則是他們會持續全程參與直到最終商品完成。
儘管基恩斯並未明確公開，但外界普遍認為商品企畫部門約是由數十人組成的少數精銳部隊，似乎經常挑選業務和開發的資深員工負責。
話雖如此，這並不意味著員工僅「因銷售業績好」就會被分配到此。此部門員工必須具備將客戶需求與未來商品聯結的敏銳度，「需要類似於在高度專業領域，進行市場調查般的分析師工作方式」（高杉），適性非常重要。
◎「拚命看」需求卡
具高杉所言，商品企畫是以以下的流程來推進。
在商品化之前，需要經過兩個核准流程。首先是「啟動核准」的程序。他們從為數眾多的想法中，選出想推進為試作品階段的點子，並提出企畫書。商品企畫人員經常身懷約三十個可認真考慮商業化的點子，但實際著手推動的只有其中三個左右，要擠過這窄門機率僅十分之一。
接下來，是得到「商品化核准」流程。這在一般公司，相當於「請示新商品開發」。針對初步確認試作品技術可執行性的案件，更進一步進行深入的市場調查、技術評估與商業可行性研究（feasibility study）。基於調查與研究結果，最終在獲得「公司負責人」（指社長）核准後，投入數億日圓開始進行。三件進入試作品階段的企畫案中，就比例而言只有一件會得到實際商品化的核准。
首先，走到完成企畫書這一步便很困難。大前提是「毛利八成」，在商品開發上尋求價值創造的目標，從這個階段便開始適用。商品企畫根據客戶能提供的價值推估價格，徵詢內部開發人員釐清技術實現方法與成本。
該如何掌握客戶需求？在第二章中曾提及的「需求卡」扮演重要角色。業務基於客戶回饋寫下可能的潛在需求，且每月至少提交一份。僅僅日本全國業務人員的數量，總公司就會收到相當大量的需求卡，企畫會「死命地盯著看」（高杉）。如今，需求卡已電子化，但高杉尚在基恩斯任職時仍是紙本，企畫人員翻閱彙整成一本供傳閱的需求卡小冊，拚命從中尋找新線索。
基恩斯為了鼓勵業務人員提出需求卡，設計了激勵措施，這一點也非常具有代表性。高杉回憶道，每三個月舉辦一次「需求卡獎」，獎金約為一萬日圓，每年舉辦一次「需求卡大獎」，獎金則在數十萬日圓之譜。
對於原本薪資已屬高水準的基恩斯員工而言，或許這並非值得拚命爭奪的金額。儘管如此此措施「傳達出有人會閱讀需求卡的訊息，並藉此激勵大家」（高杉）。
基恩斯提出某種回饋，連動到下一次的行動，絕對不會有始無終、有頭無尾。我可以毫不誇張地說，這就是基恩斯的基本行動原則。
當然，需求卡上的內容可直接拿來使用的狀況並不多。業務也每天都在努力傾聽「客戶表達的需求背後的真正需求」，但卡片上實際寫的內容多為「已經表現於外的需求」。對於經常參加負責商品相關展會的企畫人員而言，有些是已知資訊，但即使如此，還是會發現吸睛的內容，讓人想發掘「這是什麼」。基恩斯員工以此種想法為種子，拚命思考商品的附加價值。
【摘錄5】_第4章 貫徹「邏輯推理」的公司文化與規律
員工時間也是重要資本的「時間要價」
「今年的時間要價『是○○○日圓』。」每個新會計年度開始，基恩斯全公司便會共享此資訊。這是將前年度產出的附加價值，除以全體員工的總工時所得出的數字。
這裡的附加價值，幾乎等同於銷貨毛利數字。換言之，所謂的時間要價（time charge），是代表員工人均每小時可產出多少毛利的數字。基恩斯員工在進行日常工作時，會將一小時應產出的毛利數字牢記於心。
董事山本寬明表示，「時間要價是基恩斯給員工的訊息，希望能提升讓員工留意時間運用」「許多公司非常關注花出去的金錢，並試圖削減開支。這固然很重要，但現在正運用的時間也是非常重要的資本」。基恩斯這麼做的目的是，希望讓員工留意到若浪費時間，則無法實現經營管理中「以最小資本獲得最大附加價值」的理念。而且，從新進員工時期開始，就必須讓員工徹底了解此點。
某位員工提到「時間要價的思考方式或許罕見，但在公司內部大家都非常在意」。正因為知道「一個小時所應該產出的附加價值」，所以會優先執行能帶來利潤的行動。
例如書寫專案企畫書，在基恩斯會寫下執行與管理專案需要多少工時，以及預計向包商支付多少金額等資訊。此時，若將簡單的資料輸入外包，比自己的時間要價更便宜，就會選擇前者。員工的基本想法是，要避免花任何創造價值低於時間要價的時間。
前面提到的員工繼續表示，「在建立（專案）團隊時，將時間要價納入考量理所當然」。若某人的工作方式無謂地增加專案成員人數或重複召開創造不出多少價值的會議，那麼周圍的人恐怕會冷眼以待，覺得他是「缺乏時間要價觀點的人物」。
時間要價的觀念之所以能深植於心，固然可能是員工較自律，但應該也與基恩斯薪酬的決定方式有關。
若員工認為「自己創造出高於時間要價的附加價值，也未必能得到相對應的報酬獎勵」的話，那麼軍心就會潰散。可以說基恩斯透過設定員工業績獎金回饋的比例與計算透明等制度，讓員工產生「只要付出就會得到回報」的認同感，成功吸引員工投入。
