【摘錄1】_前言
◎當客戶消失，業務便會停止成長
我自一九九○年起投身企業界，在歷經P & G與樂敦（ROTHO）製藥的行銷業務後，在日本歐舒丹（L'OCCITANE）擔任執行董事，並在日本與美國發展新聞閱讀APP的新創企業「SmartNews」擔任行銷執行董事。自二○一九年起，我創立了提供經營管理諮詢與投資服務的Strategy Partners公司，為多元各樣的企業經營管理提供陪跑型支援服務。直至二○二二年為止的三年之間，為超過兩百家企業的經營者或事業負責人提供諮詢服務，服務公司從製造商、郵購、網購、飲食店、溫泉旅宿等的獨立中小規模企業，到包含B2C、B2B經營型態在內的上市前新創企業，還有在東京證券交易所上市的大型公司與外資企業的日本子公司等。目前以一業種一家公司為原則，與二十五家公司簽訂契約執行經營管理諮詢與投資業務。
我提供了各式各樣的經營或投資諮詢，最初雖認為因應各別業界特性與企業有各自的課題，但在累積與企業對話並推動實際業務的過程中，我發現並終至堅信存在著超越業界或單一企業特性、根深柢固具有共通的經營管理問題。
此問題指的是「顧客從經營觀點中消失了」。即使業種與業務型態相異，在經營現場所發生的問題或狀況看似不同，但若追究根本原因，則可以把議題收斂在組織沒有充分了解客戶上。許多企業雖具有商品力與高度成長潛力，卻忽略了理解客戶才是經營的基幹所在。
各家公司雖然也都思考了經營的業務發展策略，但經常流於總括式的內容而缺乏重點，或者是類似於教科書定義的樣板文章。結果，即使將這些策略落地成具體的措施與步驟，與競爭對手間卻無法產生差異化效果，陷入同質化競爭。
相反地，經營者密切關注客戶，掌握目前銷售額與獲利究竟來自於什麼顧客的企業，即使是在新冠肺炎疫情過去三年間，業務仍持續穩步成長。只有管理階層了解顧客心理，並在進行自家公司的投資與經營活動時，始終以顧客為依歸決策的企業才能成長。我將這種管理方式命名為「客戶中心策略的經營管理」。
本書是為管理者提供的實用書。無論你從事何種產業類型，我提取了今後仍普遍且有效的思考方式，並統整為包含管理階層在內、組織內每個人都可理解與共享的知識形式。將穿插案例解說一系列框架及使用方法，在管理中推動客戶理解，並改革為客戶中心的管理。
案例分析不限於過去事例，也包含了現正進行的例子與全球案例的分析。我徵得以下企業同意，於書末收錄了新創公司Uzabase的經濟資訊平台「SPEEDA」和客戶策略平台「FORCAS」；三住公司（MISUMI）利用A I（人工智慧）技術的數位零件採購服務「meviy」，以及網路新創公司CyberAgent的「ABEMA」負責人的訪談，並解說牽動新創企業如Asoview、Life Is Tech、GrowthX等的發展策略和變遷。此外，傳統產業則介紹了保養品、溫泉旅宿等過去案例；全球案例則從客戶理解及創造價值的觀點，來解讀iPhone與亞馬遜（Amazon）的成長。
本書特別設計給在成長過程中，面對經營問題的中小企業經營者與成立新創事業的讀者，讓大家能夠從今天就開始實踐。
具體而言，我從三架構去掌握客戶心理、多樣性與變化，在經營管理上實際理解客戶。不籠統地視顧客為單一群體。此外，我主張不要盲目地將「本期銷售額要成長二○％」等僅從企業觀點出發的目標，強加於工作現場而導致混亂，而是根據「什麼客戶會接受何種『價值』？」為一切的起點來制定管理策略。並且，基於為客戶提供「價值」來實現業務成長。
本書介紹的架構如同前述，是我參與規模與經營內容完全不同的管理諮詢過程中所建立的。無論是B2B或B2C、無論是何種行業或業務類型，本書內容的思維模式具備可複製性，能被廣泛地活用於實際工作中。
我嘗試解讀客戶從經營觀點中消失的狀態。我在與多位陷入困境的經營者交談的過程中，發現他們忽略了自家公司產品（product，本書將事業主提供的所有商品、服務、經營內容稱之為產品）所提供的「便益性」與客戶之間的關係。便益性指的是美味、方便、舒暢、解決某些痛點等，客戶實際獲得的利益或便利性。
除了便益性之外，產品還必須具備無法被取代的「獨特性」。向特定的客戶提案便益性與獨特性後，接著客戶首度從中發現價值，購買或利用才得以成立。
所謂便益性，換言之便是「客戶購買的理由」；獨特性則是「顧客不購買其他產品的理由」。持續惠顧自家商品、服務的客戶，又或是透過訂閱制（subscription）長期購買的客戶，應該都是因為某種便益性而持續購買的。而且，這些客戶感受到產品的獨特性，所以不會轉向其他產品或脫離持續購買狀態。
銷售額或收益等財務數字雖然能夠呈現經營狀態，但僅透過財務數字無法掌握最初究竟是誰購買、為何購買產品。例如，無法得知客戶因何種需求或特徵，為了得到何種具體的「便益性」而購買自家產品。客戶看重自家產品的「獨特性」又是什麼。與競品相異的獨特性為何。由於無法了解客戶與產品之間的關係，無論業績好壞，都看不出下一步對策，難以維持獲利。
有時公司會透過經營管理諮詢處理組織結構議題或人力資源招募問題，即使看似銷售、商品開發、財務、製造、人力資源與行銷等各部門存在著各別議題，但審視這些問題卻會發現，實際上許多問題的起因都來自於「看不見客戶的實際狀況」，而這應被視為公司整體問題。本來公司的每一個決策都應該與為客戶創造價值聯繫，但在追溯單一決策的理由時，卻發現很多情況下的決策都只源於與客戶無關的商業習慣或僅反映企業內部狀況而已。這都會造成成本增加並導致獲利能力下降。
正如率領成功企業的經營者會親上業務現場、持續與客戶對話，大多情況可說是都能夠看見客戶的樣貌。但是，一旦銷售額增加、組織規模超越百人後，組織或經營者都逐漸遠離客戶了。
為何會落入此種狀況呢？這是因為伴隨著企業規模擴張，組織架構、人力資源、財務管理、銷售組織的擴大，對外談判溝通與協調等各式各樣的工作占據了時間與精力。因此，到目前為止清晰可見、有名有姓的真實客戶與自家公司產品之間的關係便消失了。
經營者轉而依靠執行董事與業務現場的調查報告，或是依賴財務數字的增減來理解客戶的行動，並視之為「組織管理」。在組織擴張的過程中，許多企業面臨縱向多層分工與決策速度遲緩，這就造成「大企業病」的開端。
背景之一也肇因於，日本市場從人口成長轉變為減少。人口減少同時也意味著潛在客戶減少。而數位化浪潮又以驚人的速度改變客戶的生活與價值觀，這導致為數減少的客戶變得更加難以捉摸。
因此，在此外在環境下，有必要找出可高度從自家產品發現價值的潛在客群，準確地觸及他們，提高潛在客層成為實際客戶的投資報酬率勢在必行。我們必須探究誰是能在自家產品中，發現高價值的潛在客群，持續提升自家產品的價值和客戶滿意度，並提高單次消費金額與購買頻率。我認為現在幾乎所有公司都面臨這樣的挑戰。為了能持續提高收益，深刻理解客戶不可或缺。
這對B2B的商業模式下也同樣重要。因為若順著B2B的業務軌跡去看，最終必然存在著「C」（customer，即客戶），也就是終端使用者（end user）。我們有必要順著價值鏈，探究自家客戶關注的客戶會對哪些價值產生共鳴，這些客戶的客戶又是何種樣貌。這也無非就是客戶理解。
那麼，始終致力於理解客戶並實現事業成長的企業，正採取哪些行動呢？在任何時代，銷售能夠成長的企業都有一個共通點，便是不斷強化產品的便益性與獨特性，即客戶眼中的「價值」，同時透過不斷開發具有便益性與獨特性的產品，為潛在客戶創造新「價值」。
客戶心理與行動並非固定不動，它們總是處於變化狀態。在管理上，常態性的即時掌握這些變化至關重要。昨天的客戶與今日的客戶不同，且明天的客戶又會產生變化。所謂的經營管理，就是理解我們眼前客戶的心理與行動，並加以充分運用。
前述的人口減少與客戶多樣化，皆是不可逆的趨勢。希望本書能夠幫助身處其中的讀者，持續為客戶尋找價值，並連結利潤與進一步的價值創造。
■本書結構
在序章中，我從多觀點解釋，導致經營越來越看不見客戶實際狀態的機制。
在第一章，我將闡述消失的客戶心理、多樣性與變化的重要性，同時說明客戶中心的定義，以及實現客戶中心經營管理的三架構與全貌輪廓。
在第二章，我以經營管理角度理解客戶為基礎，解說第一個架構「客戶中心的經營結構」。
第三章與第四章則為本書基礎篇。其中彙整了不論經營規模大小、不限B2C或B2B等不同業種，任何企業皆可活用的內容。在第三章中，介紹了將整體目標市場區分為五層的「五區間」（5 segments）分類法，並以五區間分類法為基礎來分析第二個架構「客戶策略」（WHO&WHAT）。
在第四章，則說明將整體市場客戶視為動態、捕捉客戶變化的第三個架構「五區間顧客動力學」（5 segments customer dynamics）。
第五章是應用篇，介紹將五區間分類更進一步延伸的「九區間」（9 segments）分類法，以及其客戶動態「九區間顧客動力學」（9 segments customer dynamics）。由於本書設定的主要讀者為首次接觸五區間分類法者，所以在閱讀序章到第四章為止的基礎篇後，跳過第五章的應用篇，直接進入第六章也無妨。
在第六章中，我將針對可以從今天開始立刻執行三架構的具體用途，以及應當成目標的願景加以說明。
在最終章第七章中，則希望運用三架構的同時，加深讀者對著名管理學者彼得‧杜拉克（Peter F. Drucker）理論的理解。
本書最後，收錄了作者與實踐客戶中心策略的三家公司／事業體的負責人對談紀錄。
【摘錄2】_第1章 將「客戶心理與行為」納入經營管理視角：掌握客戶心理
1-1具體而言，究竟沒看到客戶的哪些面向？
◎深入了解複數的客戶群體
在前章章末所舉的例子中，金屬加工公司機械製造商三百家為「自家公司目標市場客戶總數＝TAM客戶數」，若現有往來的對象為三十家公司，並不代表這三十家公司都有相同單一的金屬加工需求，也不表示三十種需求完全不同。雖然在規格與功能上的需求多元各異，可以根據產業別區分為多種類型，例如食品生產線的機械製造商、汽車零件製造的機械製造商、醫療零件製造的機械製造商等。
麥當勞也絕非僅以「追求美味漢堡的客戶群」為目標對象來做生意。為了享用風味獨特的麥當勞薯條而上門，並將漢堡視為次要產品的客戶群體非常龐大。另一種不同的客群則主張無論何時在麥當勞都能夠輕鬆享用咖啡與甜點，且覺得這一點很有價值。應該還有為數可觀的客戶群體，認為能夠在通勤途中，輕鬆買到早餐並帶到辦公室享用價值。上述每種消費族群都持續在麥當勞購買。這顯然不同於「大眾思考」的思維邏輯。不同的客戶群體與麥當勞所提供的便益性與獨特性，同時形成了多元的排列組合。
像新聞App公司SmartNews也擁有多種客戶群。有客戶群以早晨可迅速瀏覽每天最即時新聞為主要便益性，也有午餐前尋找優惠券的客戶群。既有透過APP樂於閱讀自己支持的職棒球隊或足球隊最新資訊的客戶群，也有尋找天氣預報或國際資訊而使用的客戶群等，存在複數的客戶群。在任誰都可以找到自己所需資訊的新聞APP中，以包山包海最大公約數式的「大眾思維」思考模式，或者是僅以棒球迷的特定客戶群為對象的單一思考模式，這兩種方式利用客戶數都沒有增加，很難擴展服務範圍。
無論是B2B或 B2C的營運模式，無論是何種產品，能夠創造價值的便益性與獨特性的方式並非僅有一種。藉由持續提高複數的客戶群體的滿意度，事業成長。
若以銷售額＝客戶數×單次消費金額×消費頻率來思考，所謂的客戶不是單一種類；能夠帶來高單次消費金額與消費頻率的客群，必然分屬於複數的客戶群體。透過洞察明辨此事，將會發現以前未曾看出的新業務成長可能性，意即自家產品與客戶的嶄新組合。
如此洞察自家產品可以在一對一和一對大眾之間，為複數客群創造價值，也就是在經營管理上，需要重新認知客戶理解的第二個面向，即客戶多樣性。
【摘錄3】_第6章 客戶中心的經營管理改革與願景
6-2 客戶中心的經營改革願景
◎經營管理的理想藍圖
在序章中，我曾提及撰寫此書的契機。提升獲利能力是數十年如一日的經營管理課題，而又該如何解決格雷納博士在五十年前指出，現仍有許多企業仍面臨的企業成長危機。我堅信答案只有一個，就是組織整體的「客戶理解」，並且已介紹了從今天就可以在現場運用的具體架構。最後，我將對「客戶理解」徹底探究，並統整理想的「客戶中心經營管理」的樣貌。
■經營管理的眼中有客戶
‧創業者、經營者、經營團隊的視線看向客戶。透過客戶之眼來看待員工、股東、競爭對手，以及財務表現。
‧理解財務數字的變化是客戶行動所導致的結果，即客戶心理變化所產生的結果。
‧因此，無論銷售額與利益是增是減，從「客戶變化」與「心理與行動之間的關係」著手尋找數字變動的理由，藉此試圖了解形成市場的整體客戶，以及自家公司客戶的變化（執行客戶動力學）。
‧理解公司內部的目標或KPI容易偏向財務指標、行動指標與效率指標，在掌握客戶心理、多樣性與變化上有其限制。
‧為了產出新價值，試圖理解應該對何種客戶，提供何種產品，以及自家公司能夠提供何種
產品（客戶策略與優先順位）。而且，試圖了解執行客戶策略的手段方法（HOW）。
‧以此為基礎，做出為了實現客戶策略所需人員、資金等資源分配與優先順位的決策。
‧提問客戶（WHO）在哪方面產生什麼變化，掌握是何種客戶從自家產品的何種便益性與獨特性中發現了價值，結果造成何種行動的變化、自家公司的產品是否回應了客戶的期待，若否又是哪裡未達客戶的期待。以此為基礎，引導下次該怎麼做。
‧在不理解誰為客戶的情況下，勿因銷售額或利益的增減波動而喜憂陰晴不定。不問客戶是
誰，便無從得知該提供何種商品（WHAT），以及如何執行客戶策略（HOW）。
‧在每一個決策過程中，都能夠解釋該決策與客戶之間的連結，像「是針對何種客戶」、「創造了何種價值」等。
‧將自家產品企圖創造價值的客戶心理、多樣性與變化在組織內部加以視覺化，並以全體員工共通的客戶理解為主軸核心，維持能夠據此推動各別組織活動的狀態。
‧認識到經營管理階層處於遠離客戶的位置，就有風險在客戶缺席的狀況下進行經營決策。
經營管理階層直接面對客戶，持續不斷更新客戶理解。
‧理解所謂制定商務策略的目的並不在於擊敗競爭對手（不是戰爭），而是為客戶創造高價值。
‧理解贏過競爭對手既非目的亦非手段，而是自家公司持續不斷為客戶提供高價值的結果。
‧不是關注競爭對手的動向舉措，而是專注於客戶從競爭對手所提供的何種便益性與獨特性中發現價值，以及客戶是否可能從中發現價值。
‧以員工對客戶價值的貢獻，以及對建構客戶動力學架構的貢獻為主軸，來評價他們。
■組織的眼中有客戶
‧組織所屬員工會思考自己的工作能提供價值的終端客戶是誰，對終端客戶來說什麼便益性與獨特性能產生價值。
‧致力於理解客戶，而非試圖透過上司或經營管理階層來理解客戶。
‧不試圖藉由競爭對手的動向來理解客戶。
‧工作是為客戶創造價值與為提供價值做出貢獻，理解許多業務不一定能創造價值，而是應該削減的無效益費用。
