指令越清楚，他完成度越高
上下級之間有一種痛，叫做「互相折磨的痛」。主管指派任務時，覺得自己已經說得夠清楚了，部屬卻總是做出不盡人意的成果，只好要求他一遍遍修正；部屬也不好過，覺得自己做的就是主管要的，卻反覆被退回重做，只能暗自埋怨對方不珍惜他的勞動成果。這樣的折磨來上幾回合，早晚兩敗俱傷。主管會覺得這個部屬能力有問題，而部屬則認為是主管陰晴不定，始終不曉得對方的標準在哪裡。
一個任務要能被順利完成，在交派過程，必須具備精確性。交派任務時，說明得越清楚，部屬理解得越到位，任務達成的可能性就越高。在現實中，交付工作這件事可能常常被三言兩語帶過，你總是選擇把更多的時間精力放在部屬的執行面向上。這種本末倒置的結果是，前面節省的時間，會在後續執行任務的過程中「加倍奉還」。
回顧一下你平時怎麼交派部屬任務。以下場景，是否讓你感到熟悉。
「小李，你把上一季度各門市的銷售資料彙整好，下班前交給我，明天我開會要用。」
聽到這個指令的小李，會出現幾種內心戲：
．「明天要開的是什麼會？這個資料做什麼用的？我只要匯總資料，還是也要分析方案？要從什麼角度分析？」
．「主管要的資料應該就是上個季度我做過交給他的那種，這回用同樣的方法做一份給他就行了。」
．「這次怎麼要得這麼趕？有些門市的資料不好取得，該怎麼辦？」
面對這些不同的內心戲，小李有可能會向你提問確認，或對事情抱著既定的認知，領了任務就回去做。如果是後者，這三種內心戲就依次對應了這種交代方式，會為部屬帶來的三個問題：
．不知道這個任務的目的是什麼。
．不知道自己的做法對不對。
．遇到問題不知道該怎麼辦。
有效指派工作的三步驟
如果管理者不能有效下達工作指令，選擇依賴部屬的認知和主動性，那麼部屬在後續執行過程中就會隱患重重。管理者可以遵循以下三個步驟：澄清任務背景與目的、確認關鍵做法以及雙方達成一致，把工作內容說明清楚。
步驟一：澄清任務背景與目的。明確的告訴部屬要做什麼，以及為什麼這麼做。有時，你以為部屬知道你要的是什麼，但其實自己也沒想清楚。以下三個問題，可以協助你釐清自己指派任務背後的目的是什麼。
．我需要透過該任務，解決什麼問題？
「近兩個月的銷售總額均有下滑，我要透過銷售資料，判斷是偶發還是持續性的問題。」
．為什麼需要解決這個問題？
「這決定了我在明天的會議上，要向主管申請何種支持，以即時止損。」
．我想要的結果是什麼？
「我希望資料能充分證實問題在哪，並判斷主管可能就資料追問的問題，提前做好準備。」
步驟二：確認關鍵做法。清楚解釋任務目的，任務就成功了一半。而為了促成任務進一步成功，你得告訴他你希望他怎麼做。
部屬根據對任務目的的理解，會開始在腦中勾勒具體的執行步驟。這時，有經驗的部屬可能已經心中有數，但也可能因為該任務具有挑戰性，出現不知從何下手的情況。
無論是哪種情況，你都需要具體表達你的期待，讓有想法的部屬印證設想，沒頭緒的部屬得到明確的方向。
根據任務屬性的不同，你可以選擇按照時間型、步驟型、結構型、組合型，這四種方式講解執行方法。
．時間型：多用於溝通型任務，以時間線進行說明。例如：「請你今天下午和人力資源部確認好新人上班時間，明天上午十點前通知行政部門，做好新人入職準備。」
．步驟型：用於按一定順序開展的任務。例如：「你先收集近一年的市場資料，再把公司今年的資料統計好，對比市場和社內資料，整理出結論。」
．結構型：用於含有不同子元素的任務。例如：「請務必在下週三前完成展覽的籌備工作，確保布展、客戶邀約、禮品採購、樣品準備等工作都到位。」
．組合型：指將時間、步驟、結構組合說明的任務，多用於較複雜的情況。
步驟三：雙方達成一致。交派任務不是單向的說給部屬聽，你表達得更清楚，部屬難免會因為理解能力、對背景的了解不足等因素，誤解部分資訊。所以，交付工作是雙向溝通，有來（你介紹任務背景、目的和做法）就有往（員工確認你說資訊），只有這樣才能即時發現須澄清的問題，最終確保雙方達成一致。
三種方式，達成共識
以下有三種方法能幫助你和部屬達成共識。
方法一：請部屬提問。這是溝通時必須使用的方法，介紹完任務背景、目的和做法後，可以請部屬提問。你可能會說：「我問了啊，他說『都明白』、『沒問題』，結果交回來的一堆問題。」那你是怎麼問的呢？
如果你是以「聽懂了吧？」、「沒什麼問題吧？」這種封閉式問題提問，部屬就只能回答是或否。而這種提問帶有「你不會有什麼問題」的期待，員工往往不會回答「否」，更傾向於回答「明白了，沒問題」。
想讓部屬提出問題，你得先問對問題。只要把封閉式提問轉換為開放式提問，效果就會大幅改變。
．「針對我剛才說的內容，說說看你不理解的地方吧。」
．「你覺得執行上哪些部分比較困難？」
這樣問就可以打開部屬的話匣子，你不只能夠聽到需要進一步澄清的問題，還有機會聽到部屬需要哪方面的支援，從而儘早為其提供資源。
方法二：請部屬複述。你也許會碰到這種情況：用正確方式提問了，部屬也確實回應沒有問題。如果是對任務熟練、能幹的人，或對事情背景來龍去脈很了解者，也許他真的沒有問題。不過，但凡不具備以上熟練度或經驗者，都建議你再次確認他的理解程度。請他複述，就是一個非常簡單且有效的方法。
．「我剛說明了這麼多，你能談談自己對這些內容的理解嗎？」
．「對於接下來該怎麼做，你有什麼打算？」
如此一來，你能很快發現，在他的理解和你的期待間是否有出入、哪裡有出入，更即時的進行校準、澄清。
方法三：製做樣本。現代職場中，知識型工作多見，意味著執行這些任務的工作者會依照個人對任務的理解，調用知識、能力、經驗來完成任務，這些任務通常沒有標準的唯一答案。
因此，即便你的任務交代得再清楚，部屬的理解再到位，也不可能保證結果沒有一分一毫的差別。為了即時糾正偏誤，而不是部屬回去費了很多時間精力把成品帶回給你，才發現存在大的偏差，可以先請對方花一點時間做樣本或架構，經你確認方向沒有問題後，再沿著這個脈絡繼續執行。
．「根據我剛才說明，你先列一個行動計畫跟我核對一下。」
．「你先完成一個架構，沒問題的話再開始分析。」
還記得前面交代給小李的資料匯總任務嗎？接下來，我們試著用三個發派任務的關鍵步驟，來模擬交代任務的過程。
首先，澄清任務背景與目的：「小李，你幫我彙整從上季度開始至今的各門市銷售資料。我發現近兩個月的銷售總額都有下滑，我需要透過銷售資料來分辨這種下滑的情況，是偶然發生還是持續性的。明天我正好和王總有會議，打算跟他彙報這個情況，如果形勢不樂觀，我會向他爭取資源支持。希望你的資料能夠盡可能的證實問題是什麼，預估王總可能會就資料追問的問題，並提前在數據上做好準備。」
接著，確認關鍵做法：「資料要呈現的內容，包含所有門市銷售總額與店銷售額、與前一期和去年同期的資料比較，以及門市對異常資料的解釋。時間緊迫，待會我會跟各門市店長打好招呼，請他們把不完整的門市資料補充完整，方便你調取資料。」
最後，雙方達成一致：「針對我剛才說的內容，你有什麼不理解的地方嗎？覺得有什麼困難需要協助？如果沒有，說說你的下一步打算。可以結合你的理解，先做出個資料架構，下午兩點前我有時間，我們先核對一下。」
上下級之間有一種痛，叫做「互相折磨的痛」。主管指派任務時，覺得自己已經說得夠清楚了，部屬卻總是做出不盡人意的成果，只好要求他一遍遍修正；部屬也不好過，覺得自己做的就是主管要的，卻反覆被退回重做，只能暗自埋怨對方不珍惜他的勞動成果。這樣的折磨來上幾回合，早晚兩敗俱傷。主管會覺得這個部屬能力有問題，而部屬則認為是主管陰晴不定，始終不曉得對方的標準在哪裡。
一個任務要能被順利完成，在交派過程，必須具備精確性。交派任務時，說明得越清楚，部屬理解得越到位，任務達成的可能性就越高。在現實中，交付工作這件事可能常常被三言兩語帶過，你總是選擇把更多的時間精力放在部屬的執行面向上。這種本末倒置的結果是，前面節省的時間，會在後續執行任務的過程中「加倍奉還」。
回顧一下你平時怎麼交派部屬任務。以下場景，是否讓你感到熟悉。
「小李，你把上一季度各門市的銷售資料彙整好，下班前交給我，明天我開會要用。」
聽到這個指令的小李，會出現幾種內心戲：
．「明天要開的是什麼會？這個資料做什麼用的？我只要匯總資料，還是也要分析方案？要從什麼角度分析？」
．「主管要的資料應該就是上個季度我做過交給他的那種，這回用同樣的方法做一份給他就行了。」
．「這次怎麼要得這麼趕？有些門市的資料不好取得，該怎麼辦？」
面對這些不同的內心戲，小李有可能會向你提問確認，或對事情抱著既定的認知，領了任務就回去做。如果是後者，這三種內心戲就依次對應了這種交代方式，會為部屬帶來的三個問題：
．不知道這個任務的目的是什麼。
．不知道自己的做法對不對。
．遇到問題不知道該怎麼辦。
有效指派工作的三步驟
如果管理者不能有效下達工作指令，選擇依賴部屬的認知和主動性，那麼部屬在後續執行過程中就會隱患重重。管理者可以遵循以下三個步驟：澄清任務背景與目的、確認關鍵做法以及雙方達成一致，把工作內容說明清楚。
步驟一：澄清任務背景與目的。明確的告訴部屬要做什麼，以及為什麼這麼做。有時，你以為部屬知道你要的是什麼，但其實自己也沒想清楚。以下三個問題，可以協助你釐清自己指派任務背後的目的是什麼。
．我需要透過該任務，解決什麼問題？
「近兩個月的銷售總額均有下滑，我要透過銷售資料，判斷是偶發還是持續性的問題。」
．為什麼需要解決這個問題？
「這決定了我在明天的會議上，要向主管申請何種支持，以即時止損。」
．我想要的結果是什麼？
「我希望資料能充分證實問題在哪，並判斷主管可能就資料追問的問題，提前做好準備。」
步驟二：確認關鍵做法。清楚解釋任務目的，任務就成功了一半。而為了促成任務進一步成功，你得告訴他你希望他怎麼做。
部屬根據對任務目的的理解，會開始在腦中勾勒具體的執行步驟。這時，有經驗的部屬可能已經心中有數，但也可能因為該任務具有挑戰性，出現不知從何下手的情況。
無論是哪種情況，你都需要具體表達你的期待，讓有想法的部屬印證設想，沒頭緒的部屬得到明確的方向。
根據任務屬性的不同，你可以選擇按照時間型、步驟型、結構型、組合型，這四種方式講解執行方法。
．時間型：多用於溝通型任務，以時間線進行說明。例如：「請你今天下午和人力資源部確認好新人上班時間，明天上午十點前通知行政部門，做好新人入職準備。」
．步驟型：用於按一定順序開展的任務。例如：「你先收集近一年的市場資料，再把公司今年的資料統計好，對比市場和社內資料，整理出結論。」
．結構型：用於含有不同子元素的任務。例如：「請務必在下週三前完成展覽的籌備工作，確保布展、客戶邀約、禮品採購、樣品準備等工作都到位。」
．組合型：指將時間、步驟、結構組合說明的任務，多用於較複雜的情況。
步驟三：雙方達成一致。交派任務不是單向的說給部屬聽，你表達得更清楚，部屬難免會因為理解能力、對背景的了解不足等因素，誤解部分資訊。所以，交付工作是雙向溝通，有來（你介紹任務背景、目的和做法）就有往（員工確認你說資訊），只有這樣才能即時發現須澄清的問題，最終確保雙方達成一致。
三種方式，達成共識
以下有三種方法能幫助你和部屬達成共識。
方法一：請部屬提問。這是溝通時必須使用的方法，介紹完任務背景、目的和做法後，可以請部屬提問。你可能會說：「我問了啊，他說『都明白』、『沒問題』，結果交回來的一堆問題。」那你是怎麼問的呢？
如果你是以「聽懂了吧？」、「沒什麼問題吧？」這種封閉式問題提問，部屬就只能回答是或否。而這種提問帶有「你不會有什麼問題」的期待，員工往往不會回答「否」，更傾向於回答「明白了，沒問題」。
想讓部屬提出問題，你得先問對問題。只要把封閉式提問轉換為開放式提問，效果就會大幅改變。
．「針對我剛才說的內容，說說看你不理解的地方吧。」
．「你覺得執行上哪些部分比較困難？」
這樣問就可以打開部屬的話匣子，你不只能夠聽到需要進一步澄清的問題，還有機會聽到部屬需要哪方面的支援，從而儘早為其提供資源。
方法二：請部屬複述。你也許會碰到這種情況：用正確方式提問了，部屬也確實回應沒有問題。如果是對任務熟練、能幹的人，或對事情背景來龍去脈很了解者，也許他真的沒有問題。不過，但凡不具備以上熟練度或經驗者，都建議你再次確認他的理解程度。請他複述，就是一個非常簡單且有效的方法。
．「我剛說明了這麼多，你能談談自己對這些內容的理解嗎？」
．「對於接下來該怎麼做，你有什麼打算？」
如此一來，你能很快發現，在他的理解和你的期待間是否有出入、哪裡有出入，更即時的進行校準、澄清。
方法三：製做樣本。現代職場中，知識型工作多見，意味著執行這些任務的工作者會依照個人對任務的理解，調用知識、能力、經驗來完成任務，這些任務通常沒有標準的唯一答案。
因此，即便你的任務交代得再清楚，部屬的理解再到位，也不可能保證結果沒有一分一毫的差別。為了即時糾正偏誤，而不是部屬回去費了很多時間精力把成品帶回給你，才發現存在大的偏差，可以先請對方花一點時間做樣本或架構，經你確認方向沒有問題後，再沿著這個脈絡繼續執行。
．「根據我剛才說明，你先列一個行動計畫跟我核對一下。」
．「你先完成一個架構，沒問題的話再開始分析。」
還記得前面交代給小李的資料匯總任務嗎？接下來，我們試著用三個發派任務的關鍵步驟，來模擬交代任務的過程。
首先，澄清任務背景與目的：「小李，你幫我彙整從上季度開始至今的各門市銷售資料。我發現近兩個月的銷售總額都有下滑，我需要透過銷售資料來分辨這種下滑的情況，是偶然發生還是持續性的。明天我正好和王總有會議，打算跟他彙報這個情況，如果形勢不樂觀，我會向他爭取資源支持。希望你的資料能夠盡可能的證實問題是什麼，預估王總可能會就資料追問的問題，並提前在數據上做好準備。」
接著，確認關鍵做法：「資料要呈現的內容，包含所有門市銷售總額與店銷售額、與前一期和去年同期的資料比較，以及門市對異常資料的解釋。時間緊迫，待會我會跟各門市店長打好招呼，請他們把不完整的門市資料補充完整，方便你調取資料。」
最後，雙方達成一致：「針對我剛才說的內容，你有什麼不理解的地方嗎？覺得有什麼困難需要協助？如果沒有，說說你的下一步打算。可以結合你的理解，先做出個資料架構，下午兩點前我有時間，我們先核對一下。」
