【摘錄1】_前言
二○一四年，我首次出版本書。當時我離開亞馬遜已八年，曾負責創建第三方賣家業務的高管。如今我致力於為全球各地組織提供建議和指導，而本書便是傳達和分享我所學知識的最佳方式。
在比爾和梅琳達‧蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）工作的一位客戶建議我撰寫本書，因為他親眼目睹了我如何運用亞馬遜的領導力原則來推動基金會的數據與技術策略。他也預見未來全球會對亞馬遜如何從線上書店發展成多行業的顛覆者更加感興趣。而這段顛覆與轉型的歷史，或許也就是你的故事。
這本書圍繞幾個重要問題，尤其是：如何持續成長與創新，延緩或避免企業的衰敗？如何在數位顛覆時代競爭？貝佐斯曾這樣回答：「我預測亞馬遜有一天會跌落神壇、破產。你如果觀察大型企業的壽命，通常是三十年以上，但很少超過百年。我們必須努力嘗試延後那一天的到來。」
避免公司衰敗的存在性問題是什麼？在數位顛覆時代發展策略、達成目標，創造創新與成長的持續工具，以及在疫情中存活和繁榮的共通主旋律又是什麼？這些問題的「簡單答案」為何？其實就是「領導力」，當然就是領導力。領導力是解決商業挑戰最一致且可歸因的因素，有無領導力是創新成功的最大可預測因素。儘管我離開亞馬遜已十多年，但亞馬遜的領導原則始終不變，我相信這正是回答亞馬遜成功祕密的最簡單答案。
*亞馬遜的十四條領導力原則
亞馬遜的十四條領導力原則（LPs）在亞馬遜的每天工作中占重要角色，所有員工會活用於每天的例會、每場面試、所有辯論和決策。這些原則不是牆上的標語。它們不適合每個人或每間公司，而且必須帶著智慧、謹慎地運用。領導力原則是擴展領導力的關鍵，並且能夠實現讓主事者從創辦人、具代表性的執行長無縫過渡到他值得信賴的長期副手。
在亞馬遜，你不能只挑選、關心某幾條領導力原則。你必須根據具體情況，進而強調某些領導力原則，然而你需要對所有原則負責，並按照所有原則評估。這些領導力原則相互配合，可被視為一整體。每條原則都必須在適當時機運用。所有原則深植於亞馬遜的基底，為亞馬遜的未來做好準備。這些原則也激勵亞馬遜的員工保持靈活性，並達成世界級的表現。我希望你能從這些原則中學習，並幫助你回答對組織和職業生涯至關重要的問題：
‧我們的原則是什麼？
‧我們的使命是什麼？
‧我們對彼此的期望是什麼？
‧我們如何相互負責？
‧我們如何決策？
‧我們如何成長和競爭？
請不要急於將原則固定不變，它們應該像果凍一樣柔軟。實踐、磨合、嘗試活用它們，對它們加以辯論並持續讓它們更完善，但最重要的是讓這些原則真實且有意義的存在。
【摘錄2】_引言
在擔任亞馬遜商家整合部總監還不到一年，我仍然被視為這個團隊中的「新手」。此刻，我正坐在一間名為S團隊（senior team, S-Team）會議室裡，這是由亞馬遜最資深的二十位高管組成的小組。而恰好，我成了眾人關注的焦點。不幸的是因為創辦人兼當時執行長貝佐斯覺得沮喪。
當傑夫問我一個看似簡單的問題時，所有目光都轉向我：「今年以來，有多少商家已經上線？」這個問題讓我感到困惑，因為此刻實際上根本沒有任何第三方賣家（在傑夫的用語中即「商家」）可以上線，而這並非我能直接控制的事情。我有些歉疚地回答道：「嗯，事情是這樣的，目前──」話還沒說完，傑夫便打斷我，爆怒說：「這個問題的答案應該從一個數字開始！」
傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拚命地想擠出一個答案來蒙混過關，最後我大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「六家，但是……」
貝佐斯彷彿獅子撲向獵物的要害般，丟出：「這是我聽過最可悲的答案！」
隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也並非彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲。他把我的例子當成機會教育，向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是貝佐斯經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜領導力原則的重要課題。
接下來五分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的領導力原則。我遭到斥責是因為自己沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制，被釘在椅子上不能動彈。
傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，發現許多資深領導人對我微笑，不過不是那種不懷好意地笑。他們收拾東西，魚貫走出會議室時，有幾位還特地過來向我致意。
有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」我抓著筆記本，踉蹌著腳步走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」
在那場會議，貝佐斯幾乎把造就亞馬遜的十四條領導力原則刻進我的腦海裡。當時，領導力原則尚未被書面記錄或加以系統化。我們正在努力打磨這些原則，試圖理解我們相信什麼、我們如何協作和做決策等。
在傑夫的這次「訓誡」中，他在告訴我要秉持「主人翁精神」。即使我的職稱是總監，他也完全無視被尊重的職場規範，比如「職位頭銜」或正式的組織架構。他要求我直接去運營亞馬遜市場業務。我不需要第二次提醒──課堂已結束，但教訓銘記於心。
傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有別於多數組織，亞馬遜的領導力原則不只是人員聘用方針，或者是埋藏在員工手冊裡一條條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導力原則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這十四條領導力原則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。
我刻意保持本書內容精簡，並希望讀者能愉快閱讀。我努力盡量以清晰和直接的方式，呈現這些原則。當討論本書時，我經常表示：我的目標是讓讀者能夠在一趟飛行中配上一杯（也許兩杯）紅酒就能讀完。在最新版（第三版）中，我訪問並研究了數百位亞馬遜高管對領導力原則的當前解讀與故事，並新增了許多新的見解。但有品質原則的力量在於，即使原則有所改變，也是緩慢的演變，因為「我們所相信的價值」並不會每年都改變。雖然我已經離開亞馬遜很久了，但亞馬遜對領導力的思考方式、他們渴望成為的公司類型，以及他們如何打造企業文化，基本上還是抱持著相同的想法。這些原則不僅影響了我的生活，也影響了我自亞馬遜以來所參與的各項事務。我希望你從中能獲得價值，思考如何將這些原則應用到你的生活和事業中。
【摘錄3】_第一章 顧客至上
「價格、選擇性和可取得性」是三個持久和普遍的消費者期望，亞馬遜將其視為三大支柱。
◆價格
亞馬遜的低價策略早就有據可查。近二十年來，傑夫已證明他願意短期在某件商品或整條產品線上少賺一點，來保證長期業務成長。但傑夫對定價的執著是無邊無界的，以下舉例說明。
在一次S團隊會議中，有人提出：「如果定價最低的零售商，他們某項商品缺貨，那麼我們就不需要維持相同售價。為什麼要平白無故犧牲利潤呢？」傑夫馬上反對這個建議，他指出這種做法可能會引火自焚。如果客戶看到我們的價格較高，會勉強在亞馬遜購買其他地方沒有的商品，但這筆交易會在他們心裡留下疙瘩，對亞馬遜產生不好的印象。傑夫否決維護公司利潤的想法，強調客戶的觀感才是重點。
◆選擇性
傑夫一開始的目標，就是希望亞馬遜能成為消費者購買幾乎任何可能需要產品的來源。他先從難以匹敵的圖書和其他媒體產品開始，再擴大到幾乎各式商品，無一不包。當傑夫想不出如何能靠一己之力讓亞馬遜販售各種商品時，第三方賣家的想法油然而生。世界上早有各種商家販售形形色色的產品。傑夫聘僱我，就是為了找出與外部賣家合作的辦法（第七條「胸懷大志」）。我在這裡長話短說，我們最後找到成為無所不賣商店，又不必囤積大量存貨或承擔庫存風險的方法。
今日亞馬遜經營的等級已經逼近無窮無盡，提供豐富又多樣的客戶體驗，這在幾年前看絕對不可能。你在找什麼商品？鈾？有。新鮮活兔？沒問題。培根形狀的OK繃？收到。只要你想得到，就有可能在亞馬遜網站買到。當客戶在亞馬遜網站上搜尋得到愈多奇特的商品，他們愈有可能把亞馬遜當成購買任何東西的首選商店，讓飛輪轉得更快。
◆可取得性
任何時刻只要亞馬遜一接到客戶訂單，就會告知客戶包裹預計送達時間，亞馬遜用的術語是「承諾」。為什麼要用到「承諾」這麼慎重的字眼？因為傑夫了解，沒有庫存或是無法盡快出貨的商家，在業界將面臨嚴重的後果。沒有做到三大支柱任一元素的業者，包括便利性、即時的可取得性，將會陷入災難。
有一年，亞馬遜為了耶誕節檔期向蘋果（Apple）訂購了四千台粉紅色iPod。十一月中旬蘋果的銷售代表聯繫，「這筆訂單無法如期交貨，蘋果正將iPod內的硬碟改為快閃記憶體，公司不打算再使用舊技術。待新裝置組裝完畢，你訂購的四千台iPod就能出貨，不過商品無法在耶誕節前到貨。」
其他零售商如果無法如期出貨，可能就向客戶道歉了事，但亞馬遜不會做這種事，不管是缺貨還是任何原因，我們不是會破壞別人耶誕節的公司。於是，我們自行在零售通路購買四千台粉紅色iPod，再把它們全數運送到西雅圖聯合街（Union Street）的辦公室。然後手工分類、重新包裝，再運送到倉庫裝箱，最後寄送給客戶。雖然這起iPod事件讓亞馬遜賠上利潤，但我們因此能遵守對客戶的承諾。
我們在隔週的業務檢討會議上向傑夫報告此事，告訴他前因後果，以及我們的因應辦法。傑夫只是點頭表示同意，並說：「我希望你們會和蘋果聯繫，試著向那些混蛋把我們的錢拿回來。」最後，蘋果勉強和我們分攤額外的成本，但就算蘋果不負擔這筆費用，亞馬遜還是願意這麼做。
【摘錄4】_第三章 發明與簡化
如果要我選出亞馬遜最重要、最具特色的領導力原則，我認為是「發明與簡化」。
◎簡化的典範：亞馬遜的平台業務
在商業界，「平台」（platform）是指機械順利運作，串聯複雜的流程和由不同單位執行的任務。亞馬遜就是平台，亞馬遜可以停留在販售書籍業務「圖書平台」，但相較於此它將服務範圍拓展至各式消費性商品，甚至進軍企業客戶領域。
任職亞馬遜期間，我成了相信流程自動化力量的信奉者，進而希望讓工作流程更簡化和更具生產力。當流程自動化後，不僅易於提升規模，也更容易衡量。在此同時，即便是最微小的人工作業，也可能演變成昂貴、不能擴展和非即時性的服務。因此亞馬遜把自動化、演算法和科技架構，視為改變遊戲規則平台產業──包括電子書載具Kindle、群眾外包平台「亞馬遜土耳其機器人」（Amazon Mechanical Turk, MTurk）、第三方賣家、亞馬遜物流和雲端運算服務──的引擎。亞馬遜的業務平台催生、拓展了能力的良性循環，與亞馬遜的飛輪如出一轍。因此，如果你想了解亞馬遜對發明與簡化原則的看法，你需要先了解平台機會。
◎第三方平台
亞馬遜定下三大設計原則，對建立第三方線上商場業務非常重要：
一、向客戶展示單一商品，並附上易於比較的同類型產品列表。我們把這項設計原則稱為「商品授權」（item authority）。為商品建立單一定義，讓亞馬遜在內的多位賣家提出報價，向客戶銷售這項產品。我們想要打造讓賣家相互競爭的商場，讓他們用對客戶有利的方式爭取訂單。
二、讓客戶信賴第三方賣家，如同他們相信亞馬遜一樣。我們用多種方式實行「賣家信賴」的概念。
三、提供精良的賣家工具，包括多樣的銷售方法和豐富的數據，協助商家在亞馬遜平台執行業務。小商家需要的是簡單的工具，但對複雜、銷量大的大型賣家，則應提供不同類型的整合工具。文件紀錄、營運指標、環境測試和專業服務夥伴皆應具備，協助賣家取得成功，同時維持亞馬遜的小型團隊規模。
顯然這是一項雄心壯志的計畫，需要在第三方賣家和亞馬遜之間進行高度複雜的整合。我很清楚亞馬遜沒有充足的人力，我們必須讓第三方賣家能自我協助。為了維持客戶的高信賴度，我們得提供賣家簡單使用、高度直覺的工具，還有能以某種方式篩出不良賣家的系統。
我們很快就發現實現這一切的唯一方法，就是藉助外部人力處理單一詳細頁面。很幸運地，為擴大自助服務平台業務規模的計畫能得到貝佐斯微笑首肯。他最欣賞的技術之一是設立強制功能（forcing function），這是促使達成想要的成果卻不必管理所有細節的一組指引、限制或承諾。強制功能是亞馬遜推動策略或形成變革時強而有力的技術。
「直接員工」和「間接員工」的概念可用來解釋強制功能。特定專案的直接員工通常包括：系統開發工程師、技術專案經理和負責洽談合約的人員，例如供應商管理經理。貝佐斯認為這些成員是建立可擴大規模公司的必要技能。所有其他不會直接創造更好客戶體驗的人員，則被視為間接員工。在強制功能之下，聘用直接人員相當容易獲得批准，但招聘間接人員則會受到限制，而且必須證明人數會隨著業務規模縮小而減少。
【摘錄5】_第七章 堅持高標
亞馬遜領導力原則最重要的一點是，多數原則反映亞馬遜對領導者的期望。亞馬遜的期望傳遞了細微、但強而有力的訊息，促使每位亞馬遜員工像領導者一樣思考和行事。當每個人一舉一動都像領導者時，便形成無止境追求超高標準的強制力量。
◎服務水準協議
隨著組織的規模日益提升，貝佐斯無法親自執行他的高績效標準，他開發工具和指標來達成這個角色。其中一個標準強制工具便是服務水準協議。服務水準協議是載明希望特定服務達到精確標準的合約。內容完善的服務水準協議明確規定：輸入、產出和衡量品質和績效是否過關的指標。在亞馬遜，服務水準協議是用來界定提供給外部與內部客戶的服務水準期望。
亞馬遜完全不接受糟糕的客戶體驗，所以才定下標準超高的服務水準協議，也因此就算是在亞馬遜發生的最差體驗，與同業相比仍然是出類拔萃。當你勉強接受一般水準，便埋下了平庸的種子，這也是許多公司誤解服務水準協議之處。
貝佐斯不厭其煩地讓團隊明白，就算是微小的服務缺失也非同小可。例如，亞馬遜有項指標顯示，網頁載入速度即便只慢○‧一秒，就可能讓客戶活動下降一％。有鑑於此，亞馬遜服務水準協議明確規定，網頁載入時間的最差表現必須控制在三秒內或更短。這些服務水準協議是經過深度談判所定奪的。每週的指標檢討有部分時間是在討論與了解，造成服務水準協議失敗的根本原因與補救辦法。
最令人嘆為觀止的是亞馬遜為所有大小事設立服務水準協議，做到滴水不漏。例如，圖片上傳至顯示在網頁上的時間，第三方賣家的庫存從十個改到八個所需的時間。凡是能夠衡量的事情，亞馬遜便會為它設下極高的服務標準。
致力於執行即時指標和服務水準協議，是亞馬遜最特殊之處之一。大多數公司沒有能力收集和管理接近即時的資料，無力堅持實施服務水準協議的工具和達成相關協議或投入心力實現服務水準協議。這麼做並不容易，但衡量工具是亞馬遜推出任何新計畫不可協商的規定。
所以，貝佐斯和領導團隊總是能清楚掌握組織的狀況。如果你的績效數字不能反映貝佐斯的期望，不用說，你很快就會得到上級的關切。
二○一四年，我首次出版本書。當時我離開亞馬遜已八年，曾負責創建第三方賣家業務的高管。如今我致力於為全球各地組織提供建議和指導，而本書便是傳達和分享我所學知識的最佳方式。
在比爾和梅琳達‧蓋茨基金會（Bill and Melinda Gates Foundation）工作的一位客戶建議我撰寫本書，因為他親眼目睹了我如何運用亞馬遜的領導力原則來推動基金會的數據與技術策略。他也預見未來全球會對亞馬遜如何從線上書店發展成多行業的顛覆者更加感興趣。而這段顛覆與轉型的歷史，或許也就是你的故事。
這本書圍繞幾個重要問題，尤其是：如何持續成長與創新，延緩或避免企業的衰敗？如何在數位顛覆時代競爭？貝佐斯曾這樣回答：「我預測亞馬遜有一天會跌落神壇、破產。你如果觀察大型企業的壽命，通常是三十年以上，但很少超過百年。我們必須努力嘗試延後那一天的到來。」
避免公司衰敗的存在性問題是什麼？在數位顛覆時代發展策略、達成目標，創造創新與成長的持續工具，以及在疫情中存活和繁榮的共通主旋律又是什麼？這些問題的「簡單答案」為何？其實就是「領導力」，當然就是領導力。領導力是解決商業挑戰最一致且可歸因的因素，有無領導力是創新成功的最大可預測因素。儘管我離開亞馬遜已十多年，但亞馬遜的領導原則始終不變，我相信這正是回答亞馬遜成功祕密的最簡單答案。
*亞馬遜的十四條領導力原則
亞馬遜的十四條領導力原則（LPs）在亞馬遜的每天工作中占重要角色，所有員工會活用於每天的例會、每場面試、所有辯論和決策。這些原則不是牆上的標語。它們不適合每個人或每間公司，而且必須帶著智慧、謹慎地運用。領導力原則是擴展領導力的關鍵，並且能夠實現讓主事者從創辦人、具代表性的執行長無縫過渡到他值得信賴的長期副手。
在亞馬遜，你不能只挑選、關心某幾條領導力原則。你必須根據具體情況，進而強調某些領導力原則，然而你需要對所有原則負責，並按照所有原則評估。這些領導力原則相互配合，可被視為一整體。每條原則都必須在適當時機運用。所有原則深植於亞馬遜的基底，為亞馬遜的未來做好準備。這些原則也激勵亞馬遜的員工保持靈活性，並達成世界級的表現。我希望你能從這些原則中學習，並幫助你回答對組織和職業生涯至關重要的問題：
‧我們的原則是什麼？
‧我們的使命是什麼？
‧我們對彼此的期望是什麼？
‧我們如何相互負責？
‧我們如何決策？
‧我們如何成長和競爭？
請不要急於將原則固定不變，它們應該像果凍一樣柔軟。實踐、磨合、嘗試活用它們，對它們加以辯論並持續讓它們更完善，但最重要的是讓這些原則真實且有意義的存在。
【摘錄2】_引言
在擔任亞馬遜商家整合部總監還不到一年，我仍然被視為這個團隊中的「新手」。此刻，我正坐在一間名為S團隊（senior team, S-Team）會議室裡，這是由亞馬遜最資深的二十位高管組成的小組。而恰好，我成了眾人關注的焦點。不幸的是因為創辦人兼當時執行長貝佐斯覺得沮喪。
當傑夫問我一個看似簡單的問題時，所有目光都轉向我：「今年以來，有多少商家已經上線？」這個問題讓我感到困惑，因為此刻實際上根本沒有任何第三方賣家（在傑夫的用語中即「商家」）可以上線，而這並非我能直接控制的事情。我有些歉疚地回答道：「嗯，事情是這樣的，目前──」話還沒說完，傑夫便打斷我，爆怒說：「這個問題的答案應該從一個數字開始！」
傑夫毫不掩飾地展露情緒早已遠近馳名。傑夫不會在乎你的感受，他也不管你今天過得好不好。他唯一在意的只有結果，而且最好是對的結果。每位進入亞馬遜的員工都了然於胸，這是工作協議的一部分，但這是我第一次發現自己是他動怒的原因，當下我不知所措。我遲疑不決，拚命地想擠出一個答案來蒙混過關，最後我大吸一口氣，說出一個他想要的數字：「六家，但是……」
貝佐斯彷彿獅子撲向獵物的要害般，丟出：「這是我聽過最可悲的答案！」
隨之而來的咆哮既不是單純的羞辱，也並非彰顯他是亞馬遜最高領袖的權力遊戲。他把我的例子當成機會教育，向其他領導人傳達一系列公司文化、策略和營運方向的訊息。這是貝佐斯經典的資訊傳達方式，儘管音量和語調猶如響雷，它涵蓋造就亞馬遜領導力原則的重要課題。
接下來五分鐘傑夫詳盡地指正我的缺點時，他談及亞馬遜半數的領導力原則。我遭到斥責是因為自己沒有完全奉行客戶至上，沒有精確掌握專案和專案結果，沒有對我自己和團隊設下更高的標準，眼光不夠遠大，沒有勇於行動，沒有在自己的表現明顯不足時，做到嚴以律己。從頭到尾我就好比是被巨石壓制，被釘在椅子上不能動彈。
傑夫的訓斥終於停下來後，他沒多說一個字就離開會議室，S團隊會議就這樣結束了。我重新調整呼吸，回想剛剛發生的事，發現許多資深領導人對我微笑，不過不是那種不懷好意地笑。他們收拾東西，魚貫走出會議室時，有幾位還特地過來向我致意。
有一人拍拍我的肩膀對我說：「他喜歡你。如果他討厭你，他不會花時間讓你難堪。」我抓著筆記本，踉蹌著腳步走出會議室，對自己沒有被炒魷魚感到滿腹狐疑。我心想：「怎麼有人能挺得過傑夫嚴酷的考驗？」
在那場會議，貝佐斯幾乎把造就亞馬遜的十四條領導力原則刻進我的腦海裡。當時，領導力原則尚未被書面記錄或加以系統化。我們正在努力打磨這些原則，試圖理解我們相信什麼、我們如何協作和做決策等。
在傑夫的這次「訓誡」中，他在告訴我要秉持「主人翁精神」。即使我的職稱是總監，他也完全無視被尊重的職場規範，比如「職位頭銜」或正式的組織架構。他要求我直接去運營亞馬遜市場業務。我不需要第二次提醒──課堂已結束，但教訓銘記於心。
傑夫如何打造實現他最高標準的公司、文化和傳承？有別於多數組織，亞馬遜的領導力原則不只是人員聘用方針，或者是埋藏在員工手冊裡一條條空泛的使命宣言。在年度績效考核和自我評量時，領導力原則是嚴格評估亞馬遜領導人的核心原則。亞馬遜期望公司領導人或潛在領導人，記下如何體現這十四條領導力原則的具體實例，並做好能隨時舉例說明的準備。
我刻意保持本書內容精簡，並希望讀者能愉快閱讀。我努力盡量以清晰和直接的方式，呈現這些原則。當討論本書時，我經常表示：我的目標是讓讀者能夠在一趟飛行中配上一杯（也許兩杯）紅酒就能讀完。在最新版（第三版）中，我訪問並研究了數百位亞馬遜高管對領導力原則的當前解讀與故事，並新增了許多新的見解。但有品質原則的力量在於，即使原則有所改變，也是緩慢的演變，因為「我們所相信的價值」並不會每年都改變。雖然我已經離開亞馬遜很久了，但亞馬遜對領導力的思考方式、他們渴望成為的公司類型，以及他們如何打造企業文化，基本上還是抱持著相同的想法。這些原則不僅影響了我的生活，也影響了我自亞馬遜以來所參與的各項事務。我希望你從中能獲得價值，思考如何將這些原則應用到你的生活和事業中。
【摘錄3】_第一章 顧客至上
「價格、選擇性和可取得性」是三個持久和普遍的消費者期望，亞馬遜將其視為三大支柱。
◆價格
亞馬遜的低價策略早就有據可查。近二十年來，傑夫已證明他願意短期在某件商品或整條產品線上少賺一點，來保證長期業務成長。但傑夫對定價的執著是無邊無界的，以下舉例說明。
在一次S團隊會議中，有人提出：「如果定價最低的零售商，他們某項商品缺貨，那麼我們就不需要維持相同售價。為什麼要平白無故犧牲利潤呢？」傑夫馬上反對這個建議，他指出這種做法可能會引火自焚。如果客戶看到我們的價格較高，會勉強在亞馬遜購買其他地方沒有的商品，但這筆交易會在他們心裡留下疙瘩，對亞馬遜產生不好的印象。傑夫否決維護公司利潤的想法，強調客戶的觀感才是重點。
◆選擇性
傑夫一開始的目標，就是希望亞馬遜能成為消費者購買幾乎任何可能需要產品的來源。他先從難以匹敵的圖書和其他媒體產品開始，再擴大到幾乎各式商品，無一不包。當傑夫想不出如何能靠一己之力讓亞馬遜販售各種商品時，第三方賣家的想法油然而生。世界上早有各種商家販售形形色色的產品。傑夫聘僱我，就是為了找出與外部賣家合作的辦法（第七條「胸懷大志」）。我在這裡長話短說，我們最後找到成為無所不賣商店，又不必囤積大量存貨或承擔庫存風險的方法。
今日亞馬遜經營的等級已經逼近無窮無盡，提供豐富又多樣的客戶體驗，這在幾年前看絕對不可能。你在找什麼商品？鈾？有。新鮮活兔？沒問題。培根形狀的OK繃？收到。只要你想得到，就有可能在亞馬遜網站買到。當客戶在亞馬遜網站上搜尋得到愈多奇特的商品，他們愈有可能把亞馬遜當成購買任何東西的首選商店，讓飛輪轉得更快。
◆可取得性
任何時刻只要亞馬遜一接到客戶訂單，就會告知客戶包裹預計送達時間，亞馬遜用的術語是「承諾」。為什麼要用到「承諾」這麼慎重的字眼？因為傑夫了解，沒有庫存或是無法盡快出貨的商家，在業界將面臨嚴重的後果。沒有做到三大支柱任一元素的業者，包括便利性、即時的可取得性，將會陷入災難。
有一年，亞馬遜為了耶誕節檔期向蘋果（Apple）訂購了四千台粉紅色iPod。十一月中旬蘋果的銷售代表聯繫，「這筆訂單無法如期交貨，蘋果正將iPod內的硬碟改為快閃記憶體，公司不打算再使用舊技術。待新裝置組裝完畢，你訂購的四千台iPod就能出貨，不過商品無法在耶誕節前到貨。」
其他零售商如果無法如期出貨，可能就向客戶道歉了事，但亞馬遜不會做這種事，不管是缺貨還是任何原因，我們不是會破壞別人耶誕節的公司。於是，我們自行在零售通路購買四千台粉紅色iPod，再把它們全數運送到西雅圖聯合街（Union Street）的辦公室。然後手工分類、重新包裝，再運送到倉庫裝箱，最後寄送給客戶。雖然這起iPod事件讓亞馬遜賠上利潤，但我們因此能遵守對客戶的承諾。
我們在隔週的業務檢討會議上向傑夫報告此事，告訴他前因後果，以及我們的因應辦法。傑夫只是點頭表示同意，並說：「我希望你們會和蘋果聯繫，試著向那些混蛋把我們的錢拿回來。」最後，蘋果勉強和我們分攤額外的成本，但就算蘋果不負擔這筆費用，亞馬遜還是願意這麼做。
【摘錄4】_第三章 發明與簡化
如果要我選出亞馬遜最重要、最具特色的領導力原則，我認為是「發明與簡化」。
◎簡化的典範：亞馬遜的平台業務
在商業界，「平台」（platform）是指機械順利運作，串聯複雜的流程和由不同單位執行的任務。亞馬遜就是平台，亞馬遜可以停留在販售書籍業務「圖書平台」，但相較於此它將服務範圍拓展至各式消費性商品，甚至進軍企業客戶領域。
任職亞馬遜期間，我成了相信流程自動化力量的信奉者，進而希望讓工作流程更簡化和更具生產力。當流程自動化後，不僅易於提升規模，也更容易衡量。在此同時，即便是最微小的人工作業，也可能演變成昂貴、不能擴展和非即時性的服務。因此亞馬遜把自動化、演算法和科技架構，視為改變遊戲規則平台產業──包括電子書載具Kindle、群眾外包平台「亞馬遜土耳其機器人」（Amazon Mechanical Turk, MTurk）、第三方賣家、亞馬遜物流和雲端運算服務──的引擎。亞馬遜的業務平台催生、拓展了能力的良性循環，與亞馬遜的飛輪如出一轍。因此，如果你想了解亞馬遜對發明與簡化原則的看法，你需要先了解平台機會。
◎第三方平台
亞馬遜定下三大設計原則，對建立第三方線上商場業務非常重要：
一、向客戶展示單一商品，並附上易於比較的同類型產品列表。我們把這項設計原則稱為「商品授權」（item authority）。為商品建立單一定義，讓亞馬遜在內的多位賣家提出報價，向客戶銷售這項產品。我們想要打造讓賣家相互競爭的商場，讓他們用對客戶有利的方式爭取訂單。
二、讓客戶信賴第三方賣家，如同他們相信亞馬遜一樣。我們用多種方式實行「賣家信賴」的概念。
三、提供精良的賣家工具，包括多樣的銷售方法和豐富的數據，協助商家在亞馬遜平台執行業務。小商家需要的是簡單的工具，但對複雜、銷量大的大型賣家，則應提供不同類型的整合工具。文件紀錄、營運指標、環境測試和專業服務夥伴皆應具備，協助賣家取得成功，同時維持亞馬遜的小型團隊規模。
顯然這是一項雄心壯志的計畫，需要在第三方賣家和亞馬遜之間進行高度複雜的整合。我很清楚亞馬遜沒有充足的人力，我們必須讓第三方賣家能自我協助。為了維持客戶的高信賴度，我們得提供賣家簡單使用、高度直覺的工具，還有能以某種方式篩出不良賣家的系統。
我們很快就發現實現這一切的唯一方法，就是藉助外部人力處理單一詳細頁面。很幸運地，為擴大自助服務平台業務規模的計畫能得到貝佐斯微笑首肯。他最欣賞的技術之一是設立強制功能（forcing function），這是促使達成想要的成果卻不必管理所有細節的一組指引、限制或承諾。強制功能是亞馬遜推動策略或形成變革時強而有力的技術。
「直接員工」和「間接員工」的概念可用來解釋強制功能。特定專案的直接員工通常包括：系統開發工程師、技術專案經理和負責洽談合約的人員，例如供應商管理經理。貝佐斯認為這些成員是建立可擴大規模公司的必要技能。所有其他不會直接創造更好客戶體驗的人員，則被視為間接員工。在強制功能之下，聘用直接人員相當容易獲得批准，但招聘間接人員則會受到限制，而且必須證明人數會隨著業務規模縮小而減少。
【摘錄5】_第七章 堅持高標
亞馬遜領導力原則最重要的一點是，多數原則反映亞馬遜對領導者的期望。亞馬遜的期望傳遞了細微、但強而有力的訊息，促使每位亞馬遜員工像領導者一樣思考和行事。當每個人一舉一動都像領導者時，便形成無止境追求超高標準的強制力量。
◎服務水準協議
隨著組織的規模日益提升，貝佐斯無法親自執行他的高績效標準，他開發工具和指標來達成這個角色。其中一個標準強制工具便是服務水準協議。服務水準協議是載明希望特定服務達到精確標準的合約。內容完善的服務水準協議明確規定：輸入、產出和衡量品質和績效是否過關的指標。在亞馬遜，服務水準協議是用來界定提供給外部與內部客戶的服務水準期望。
亞馬遜完全不接受糟糕的客戶體驗，所以才定下標準超高的服務水準協議，也因此就算是在亞馬遜發生的最差體驗，與同業相比仍然是出類拔萃。當你勉強接受一般水準，便埋下了平庸的種子，這也是許多公司誤解服務水準協議之處。
貝佐斯不厭其煩地讓團隊明白，就算是微小的服務缺失也非同小可。例如，亞馬遜有項指標顯示，網頁載入速度即便只慢○‧一秒，就可能讓客戶活動下降一％。有鑑於此，亞馬遜服務水準協議明確規定，網頁載入時間的最差表現必須控制在三秒內或更短。這些服務水準協議是經過深度談判所定奪的。每週的指標檢討有部分時間是在討論與了解，造成服務水準協議失敗的根本原因與補救辦法。
最令人嘆為觀止的是亞馬遜為所有大小事設立服務水準協議，做到滴水不漏。例如，圖片上傳至顯示在網頁上的時間，第三方賣家的庫存從十個改到八個所需的時間。凡是能夠衡量的事情，亞馬遜便會為它設下極高的服務標準。
致力於執行即時指標和服務水準協議，是亞馬遜最特殊之處之一。大多數公司沒有能力收集和管理接近即時的資料，無力堅持實施服務水準協議的工具和達成相關協議或投入心力實現服務水準協議。這麼做並不容易，但衡量工具是亞馬遜推出任何新計畫不可協商的規定。
所以，貝佐斯和領導團隊總是能清楚掌握組織的狀況。如果你的績效數字不能反映貝佐斯的期望，不用說，你很快就會得到上級的關切。
