個人決策──轉職或留任？
想想一個你人生中碰到的問題。可能是工作上正在努力的事，可能是家中某個困難。現在把它寫下來。我們在帶領兼並思維的工作坊時，常常用這個問題做為開場。首先邀請大家約略描述某個正在面臨的挑戰，然後鼓勵大家框出更具體的兩難困境，最後，更重要的是指出這個問題的深層悖論。正是在這一點，引用量子物理學家波耳所說，「我們有希望取得進展。」
本章描述一個指出深層悖論並取得進展的過程，以解決大家面臨最具挑戰的問題。為了說明這個過程，我們介紹法蘭卡面臨的職涯困境。法蘭卡是化名；我們把多年來與數人共事經驗綜合起來融合成她的故事。我們已經多次看到類似職涯問題，因此認為這是很好的例子，顯示悖論系統如何應用在個人決策。
定義兩難困境
法蘭卡終於對她的事業有信心也充滿活力。但是走到這一步的路途顛顛簸簸。她在這家醫院各個部門工作過，包括財務、策略、營運，每個角色都有好的一面，但很多是不好的，原因是僵化的官僚制度、令人緊張的同事、以及有毒的上司。過了十年，現在她做的是業務發展，這個職位她真的很喜歡，周遭的人也令她振奮。她很重視為醫院新計劃進行募款的機會。她喜歡與捐款人建立聯結，讓捐款人雀躍於從事慈善的影響力。她的同事和主管很棒；她在這個職位真正覺得可以全心投入，並且因為自我認同以及對團隊的貢獻而受到重視。法蘭卡在工作上相當成功，最近升任為醫院行政主管，領導一項重大募款活動。她已跟同事建立深厚關係，能夠挑選一個夢幻團隊來進行這項活動，大家一起訂下未來六個月的宏大目標。優秀表現很難不受到注意。募款活動進行兩個月之後，她的夢幻團隊表現超優、提前達標，這時她接到獵頭打來的電話，詢問她是否考慮在另一家醫院擔任發展部門主管，那家醫院是當地最大的醫院系統。
法蘭卡受寵若驚，但是她不知如何是好。事業上她終於邁出大步，而且她熱愛這份工作，以為自己不會再異動了。但是她也知道，接受新工作的最佳時機是在目前職位的巔峰時。她知道在S型曲線上停留太久的缺點。而且有位前輩提醒她，新機會總是值得探索，因為永遠不會知道這個過程中會學到什麼。所以，法蘭卡申請了那份新工作。她對自己說，這並不會造成什麼傷害，尤其是那家大醫院不會考慮把這個職位給像她這樣經驗有限的人。但是，意想不到的事發生了—她收到錄取通知。現在她要做的決定很有挑戰性。
法蘭卡運用兼並思維來應對挑戰的第一步—定義兩難困境。她認識到自己面臨的問題，並感受到選項之間的拉鋸。
挖掘深層悖論
法蘭卡的兩難其實是很不錯的—該怎麼在兩個有價值的選項之間做選擇，不過它仍然是必須做出決定的兩難。她面臨的挑戰可以歸結為：「該走還是該留？」這也是衝擊樂團（The Clash）在1981 年發表的歌曲〈Should I stay or should I go ？〉，它捕捉到這種普遍困境，我們都曾面臨這類問題，無論是事業決策、實體移動，或是人際關係。思考目前經歷的兩難，你可能碰到職業變動的問題，或者可能在考慮工作與生活之間的緊張關係，或是互相衝突的優先事項。你可能也會苦惱著如何聘雇多樣化的人才、如何配置預算，或是如何給予部屬回饋意見。
這些兩難困境的深層，是被視為互競需求的悖論。許多兩難都涉及時間、空間和金錢等資源的匱乏。將資源分配在這選項，我們感受到拉鋸，悖論就出現了。例如工作與生活的困境，牽涉到要把時間用在哪裡；聘雇的兩難，通常可歸結為把金錢花在哪裡。
某些困境包括對立的身分認同、價值觀、目標和行動，這之間所產生的緊張關係。如何給部屬回饋，引發了身分對立—我們可能重視善良、友善、關心（即討人喜歡）的自我身分認同，但是要給予不中聽的回饋意見，表示別人可能會不喜歡我們。工作與生活的兩難，常常涉及身分的一致性，因為我們努力成為優秀的專業人士，同時也希望維護其他身分，例如做個好父母、好孩子、有貢獻的社群成員。
這些互競需求開始暴露出深層悖論。我們從二元思維轉變為兼並思維時，首先必須確定這些替代選項。一旦釐清替代選項，就可以開始改變預設和心態，並且重視它們的矛盾本質。我們能夠認識到，這些選項既是互相衝突又互相強化，而且彼此定義。法蘭卡的兩難之中更深層的悖論，決定留在目前工作還是跳槽，這個問題的深層是穩定與變化、對目前團隊的忠誠以及嘗試不同事物、表現良好和學習新事物的機會，它們之間相互依存的緊張關係。
重新建立問題框架
定義兩難困境並找出互競需求之後，我們一般反應是把這些選項看成互斥，傾向認為只能從中擇一。如果兩難是牽涉到資源分配的張力，我們可能會認為這些資源是有限的，是機會成本的選擇──把資源放在某一件事，就不會再有資源花在另一件事上。我們可能也會認為自己的身分認同、目標、價值必須保持一致。如果要達成某種一致的身分認同，那麼行動就必須與身分認同一致。這種推論導致我們進入二元思維。要如何轉變我們的預設，採用更複雜的兼並思維？我們必須開始以悖論來思考互相競爭的需求，它們不只是矛盾也是互相依存的。我們必須開始了解這些對立力量如何定義彼此、相互影響。正如我們在整本書中所論證的，要轉變預設並且正面迎向悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。
重新框架問題，能讓我們重新思考這些選項的本質，開始看到它們互相依存以及彼此不同之處。這種改變問題的力量，不能僅被理解為轉變預設以及促動兼並思維的手段。其實我們主持工作坊時，通常這時候都會停下來，確認參與者都聽到這個重要觀念。如果參與者的心思暫時飄走，想著還有什麼事沒辦、或是開始用手機或電腦查看訊息或電子郵件，我們會請他們把心思拉回來，然後我們會再講一次這個觀念。著手處理悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。為了靜心時感受到平和喜悅以及達到超脫，可以從專注在一個呼吸開始；為了追求兼並思維，可以從改變一個問題開始。面臨互相競爭的需求時， 與其問「應該選擇 A 還是B ？」，我們可以問「我該如何同時應對 A 和 B ？」對我們兩人來說，改變問題已經變成有點像是專業上的自動反應，或者說是專業上的危險。現在我們的同事都知道，聽到有人在辯論各種不同選項時，我們會插嘴提問是否能兼顧兩者。我們的孩子也知道這一點。我（溫蒂）的雙胞胎從小就知道，如果我介入他們的爭吵，我會要他們想出兼顧兩者的方案，使每個人都能得到他們需要的。他們很少找到解決衝突的整合方案，但是他們對我的提問都覺得很煩，至少這提供了──小段雙胞胎手足連結的時刻。
回到法蘭卡的例子，她可以改變兩難困境中的問題，從「繼續留在現職還是跳槽」，變成「怎樣可以既留下又跳槽？」。當然，感覺上那個新問題好像是不可能的情況。我們不能同時在兩個地方、或同時從事兩份全職工作。難道可以嗎？這樣的問題邀請我們深入兩難困境，更仔細想想深層悖論。對法蘭卡來說，這可能表示探索目前工作的各個方面，如何影響和拓展她在新工作中的潛力，或是參與新工作對她目前的工作有何價值。如下所示，深入研究每個互競需求的不同要素，會產生一個更微妙的問題。但就目前而言，僅僅是提出一個兼並問題，就能讓我們產生新的思考。
如果你以自己面臨的兩難來練習，你可以把兼並問題加到練習表格（表 8-6）。即使感覺上這個問題是不可能成立的，它也可以為你的思考另闢蹊徑。
分析資料：分開和連結
如果採用傳統的二選一方法，我們會透過個別分析來處理這個情況—拆解替代方案，並分析每個方案的利弊。相對的，悖論系統崇尚的是創造結構，以便分開和連結。這一步過程，創造結構的方式是帶有目的性的分析，協助你分開和連結對立選項。
人們採用不同方法來分析選項。有些人可能會採取比較理性的方法，收集有關每種選項的詳細資料，列出涵蓋廣泛的優缺點。其他人則採取偏重人際關係的方法，向導師、顧問和朋友（或網路！）尋求建議和意見。還有一些人採用比較直覺的方法，以自己的直覺來做決定。通常，無論是否有意識，我們都傾向於採用這些方法的某種組合。例如，我們可能有直覺，然後去找資料來證實直覺（這也稱為確認偏誤）。法蘭卡輕而易舉就能把每個選項分開並進行分析。新工作讓她興奮不已。那家大醫院體系即將大幅擴張，醫院領導高層希望她制定募款策略，這項大計劃能接觸到許多新的捐款人。新職位的薪水將遠高於她目前的工作，而且提供額外的資源讓她獲得成功。
但她也抱持相當大的保留態度。首先，她對這些人不太安心。雖然在整個面試過程中他們看來都很好，但大醫院的職場文化更加競爭。她從在那裡工作的人聽到一些傳言，領導高層之間有一些角力。由於之前曾處於有毒環境中，她對這個訊息感到擔憂。
還有，她也不確定什麼時候轉職。法蘭卡非常忠誠，一到要離開目前的團隊成員和眾人充滿抱負的目標，她就很痛苦。然而，新職位的上司希望她盡快就職，以便讓那家醫院快點進行大型募款活動。拿得這份工作邀約之後好幾天，法蘭卡一直籠罩在不確定的迷霧中。前一分鐘她還說服自己要走；下一分鐘她就說服自己留下。二元思維讓她覺得自己卡在兩個選項之間。
兼並思維則是稍微變化評估過程。與其將選項分開並加以分析，兼並思維是將選項分開並將它們連結起來。我們仍然會分開選項，並考慮每一個選項。分開選項使我們能夠全面檢視各替代方案的優缺點。但與傳統方法不同的是，尋找連結點時，我們會繼續收集資料。開始尋找連結的方法之一，是哈佛心理學家蘭格所描述的「往上一層」和「往下一層」。往上一層表示將選項連結到更具總體性的更大願景。對於法蘭卡「應該留下還是離開？」這個兩難困境，往上一層是定義出更普遍適用的價值觀和更高目標。她人生中的總體目標是什麼？這個決定怎樣幫助她實現這些目標？長期的志向可以擴大我們的視角，在探索互競選項之間的聯繫時，發揮關鍵作用。例如，若法蘭卡的願景是擁有一個能發揮影響力的事業，並為社會做出積極而有意義的貢獻，那麼她可以找方法了解，目前的職位和新的工作機會，對這個目標有什麼影響。
往下一層則是找出每個選項真正的利害關係。例如，法蘭卡可以問：「完成目前的募款活動，對新募款有什麼影響？」。與潛在捐款人合作有點棘手。同一個捐款人可能會同時捐款給許多地方，但是基於忠誠度、誠信和專業精神，她跟某個捐款人針對目前募款的對話還未結束時，無法再跟同一位捐款人募款。不過，一旦這筆捐款確定後，她或許可以向該捐款人請求額外捐獻，或請他們介紹其他潛在的捐款人。因此，完成目前的募款活動可能對新機構有利。她也可以問：「讓自己轉換到新工作，如何為我目前的團隊創造機會？」法蘭卡很忠誠而且有責任感，她擔心離開團隊會讓大家感覺被拋棄。不過，領導者離開團隊時，反而創造其他人展現領導力的機會。事實上，優秀的領導者會培養團隊中其他人展現領導能力，這樣自己就不必時時都在場。透過轉換工作，法蘭卡可能會看到團隊中新的領導者崛起。或者她可以問：「目前的團隊對我在新團隊的工作會有什麼幫助？」她非
常喜愛目前的團隊，有個選擇是她帶幾個團隊成員一起轉換工作，為他們創造更多成長和職涯發展的機會。表 8-4 顯示法蘭卡如何將她的困境中的選項分開並連結起來。
如果你曾經學過談判，你可能會知道這些策略是達成雙贏或整合性決策的技巧。談判經典《哈佛這樣教談判力》作者費雪（Roger Fisher）和尤里（William Ury）指出，直接衝突往往發生在各自堅持特定立場的時候。我們面對自己的困境時通常也是一開始就列出選項並將它們放在對立面，這時就會產生直接衝突。從這一點出發，如果談判中的每一方（或者你的困境中的每個選項）都能深入挖掘，透露各自實際上最在乎的是什麼，大家就可能會找到共同點。也就是說，將選項分開，然後進一步了解每個選項，能夠創造更多連結的可能性。
想像你正在買房子。假設這間房子標價 25 萬美元，而你認為它的價值不超過 20 萬美元。你和賣方可能無法縮小這5萬美元的差距，你可能會覺得必須放棄這個房子，轉而尋找其他選擇。或者，你和賣方也許可以妥協，雙方同意以22.5 萬美元買賣。費雪和尤里建議，還有另一種選擇，就是釐清雙方真正在意的事情。假設賣方有意出售房子，但不希望處理任何需要維修的問題。而如果你熟識維修承包商（或者你自己就是），能夠輕鬆處理維修問題，那麼只要你同意承擔維修責任，而且你認為維修費用不會太高，那麼賣方可能願意大幅降價。又或者，假設你急於搬進新房子，你可能願意多花些錢，以便能比賣方最初建議的日期更快成交。回頭看自己的困境，想想每個替代方案的獨特之處，並透過「往上一層」以及辨識出總體願景，來找到互相對立的需求之間的聯結。然後「往下一層」，找出互相強化的綜效。
考慮結果：選擇
採用傳統的二元思維時，我們的目標是從不同選項中抉擇（making a choice）。兼並思維則相反，我們的目標是選擇（choosing）。這之間的差異是，我們如何在更廣泛的脈絡下理解選擇。「抉擇」給人一種最終決定的感覺；而「選擇」則像是找到一個可行的解決方案，未來可能重新評估、重新考慮這些選項。「選擇」讓我們保持開放，認識到我們永遠無法徹底解決深層矛盾，但始終準備重新面對它們。「選擇」邀請我們認識到矛盾的動態性，並採用能夠體現這種動態的途徑。我們在本書定義出兩種選擇模式—騾子和走鋼索。大家比較容易理解的是騾子。騾子是馬和驢的混種，代表創意整合，提供一個簡潔（且實用）的解決方案，能同時滿足互競需
求。法蘭卡有幾個騾子選項。例如，她可以接受新工作，並帶一些目前的團隊成員一起去，這樣就能在迎接新挑戰的同時，不必擔心新人事環境。她也可以利用新工作邀約，在目前的機構爭取升遷至更高職位，因此在不離開目前環境的情況下，接受新的挑戰。
她也可能有幾個走鋼索的選項，這種模式是對不同選項進行小幅度的調整，隨著時間的推移，形成持續不一致的模式。走鋼索者透過不斷左右移動重心來前進，以保持整體的平衡。與其找到靜態的平衡，他們是持續的平衡。應對矛盾時也會看到類似情況—不斷在不同選項間來回切換。法蘭卡有一些走鋼索的選擇。例如，她可以與新工作協商，延後上任日期，這樣她可以有更多時間準備目前職位的過渡計劃，並完成目前的募款活動。她也可以考慮在目前醫院培訓出新主管之前，以顧問身分繼續支援。
最後，法蘭卡決定接受大醫院的新工作，但是他跟新工作的資深高層談，允許她在舊團隊交接期當他們的顧問。整體來說，這個安排的結果很好。她的新老闆認為她對舊公司的忠誠以及對手邊募款活動的承諾是一項資產，對大醫院也同樣具有價值。新老闆也明白，如果她能在舊職位把事情處理好，會更投入於新工作。因此，新老闆提出一個選項，讓她在前四週每週花一天時間與舊團隊合作。在此期間，法蘭卡找出接班人並加以培養，這位是舊團隊中的明日之星。不過，法蘭卡也知道團隊中還有另一個能力出眾的明日之星，只是還沒準備好擔任領導職。法蘭卡了解第二位明日之星的技能，也考慮到此人可能對於同事成為新上司感到不滿，於是法蘭卡將她聘入新團
隊，確保某種共事一致性。
回頭看你自己的困境，想想潛在的騾子和走鋼索，找出你自己的創意整合、以及持續不一致的選項。你可以
列出你的想法。在此過程中，我們要提醒你：大多數人通常能更清楚看到別人的兼並機會，而對於自己的卻不那麼明確。我們面對個人矛盾時，之前提到的防衛情緒就會出現，我們可能會被這種張力困住。涉及到別人的困境時，我們的情緒投入會比較少。要在不適中找到安適、超越情緒防衛心態，有個方法是尋求他人協助，請他們協助在你的兩難困境中集思廣益。
我們邀請你嘗試一下：如果你陷入二元思維，請朋友幫忙考慮你的困境，並提出一些兼容並蓄的可能性。現在，注意你的反應。很可能你會出現防衛心態，告訴你為什麼朋友的想法行不通。我們鼓勵你，讓你的防衛心態稍作休息，好好聆聽朋友的建議──你可能會發現驚喜。
想想一個你人生中碰到的問題。可能是工作上正在努力的事，可能是家中某個困難。現在把它寫下來。我們在帶領兼並思維的工作坊時，常常用這個問題做為開場。首先邀請大家約略描述某個正在面臨的挑戰，然後鼓勵大家框出更具體的兩難困境，最後，更重要的是指出這個問題的深層悖論。正是在這一點，引用量子物理學家波耳所說，「我們有希望取得進展。」
本章描述一個指出深層悖論並取得進展的過程，以解決大家面臨最具挑戰的問題。為了說明這個過程，我們介紹法蘭卡面臨的職涯困境。法蘭卡是化名；我們把多年來與數人共事經驗綜合起來融合成她的故事。我們已經多次看到類似職涯問題，因此認為這是很好的例子，顯示悖論系統如何應用在個人決策。
定義兩難困境
法蘭卡終於對她的事業有信心也充滿活力。但是走到這一步的路途顛顛簸簸。她在這家醫院各個部門工作過，包括財務、策略、營運，每個角色都有好的一面，但很多是不好的，原因是僵化的官僚制度、令人緊張的同事、以及有毒的上司。過了十年，現在她做的是業務發展，這個職位她真的很喜歡，周遭的人也令她振奮。她很重視為醫院新計劃進行募款的機會。她喜歡與捐款人建立聯結，讓捐款人雀躍於從事慈善的影響力。她的同事和主管很棒；她在這個職位真正覺得可以全心投入，並且因為自我認同以及對團隊的貢獻而受到重視。法蘭卡在工作上相當成功，最近升任為醫院行政主管，領導一項重大募款活動。她已跟同事建立深厚關係，能夠挑選一個夢幻團隊來進行這項活動，大家一起訂下未來六個月的宏大目標。優秀表現很難不受到注意。募款活動進行兩個月之後，她的夢幻團隊表現超優、提前達標，這時她接到獵頭打來的電話，詢問她是否考慮在另一家醫院擔任發展部門主管，那家醫院是當地最大的醫院系統。
法蘭卡受寵若驚，但是她不知如何是好。事業上她終於邁出大步，而且她熱愛這份工作，以為自己不會再異動了。但是她也知道，接受新工作的最佳時機是在目前職位的巔峰時。她知道在S型曲線上停留太久的缺點。而且有位前輩提醒她，新機會總是值得探索，因為永遠不會知道這個過程中會學到什麼。所以，法蘭卡申請了那份新工作。她對自己說，這並不會造成什麼傷害，尤其是那家大醫院不會考慮把這個職位給像她這樣經驗有限的人。但是，意想不到的事發生了—她收到錄取通知。現在她要做的決定很有挑戰性。
法蘭卡運用兼並思維來應對挑戰的第一步—定義兩難困境。她認識到自己面臨的問題，並感受到選項之間的拉鋸。
挖掘深層悖論
法蘭卡的兩難其實是很不錯的—該怎麼在兩個有價值的選項之間做選擇，不過它仍然是必須做出決定的兩難。她面臨的挑戰可以歸結為：「該走還是該留？」這也是衝擊樂團（The Clash）在1981 年發表的歌曲〈Should I stay or should I go ？〉，它捕捉到這種普遍困境，我們都曾面臨這類問題，無論是事業決策、實體移動，或是人際關係。思考目前經歷的兩難，你可能碰到職業變動的問題，或者可能在考慮工作與生活之間的緊張關係，或是互相衝突的優先事項。你可能也會苦惱著如何聘雇多樣化的人才、如何配置預算，或是如何給予部屬回饋意見。
這些兩難困境的深層，是被視為互競需求的悖論。許多兩難都涉及時間、空間和金錢等資源的匱乏。將資源分配在這選項，我們感受到拉鋸，悖論就出現了。例如工作與生活的困境，牽涉到要把時間用在哪裡；聘雇的兩難，通常可歸結為把金錢花在哪裡。
某些困境包括對立的身分認同、價值觀、目標和行動，這之間所產生的緊張關係。如何給部屬回饋，引發了身分對立—我們可能重視善良、友善、關心（即討人喜歡）的自我身分認同，但是要給予不中聽的回饋意見，表示別人可能會不喜歡我們。工作與生活的兩難，常常涉及身分的一致性，因為我們努力成為優秀的專業人士，同時也希望維護其他身分，例如做個好父母、好孩子、有貢獻的社群成員。
這些互競需求開始暴露出深層悖論。我們從二元思維轉變為兼並思維時，首先必須確定這些替代選項。一旦釐清替代選項，就可以開始改變預設和心態，並且重視它們的矛盾本質。我們能夠認識到，這些選項既是互相衝突又互相強化，而且彼此定義。法蘭卡的兩難之中更深層的悖論，決定留在目前工作還是跳槽，這個問題的深層是穩定與變化、對目前團隊的忠誠以及嘗試不同事物、表現良好和學習新事物的機會，它們之間相互依存的緊張關係。
重新建立問題框架
定義兩難困境並找出互競需求之後，我們一般反應是把這些選項看成互斥，傾向認為只能從中擇一。如果兩難是牽涉到資源分配的張力，我們可能會認為這些資源是有限的，是機會成本的選擇──把資源放在某一件事，就不會再有資源花在另一件事上。我們可能也會認為自己的身分認同、目標、價值必須保持一致。如果要達成某種一致的身分認同，那麼行動就必須與身分認同一致。這種推論導致我們進入二元思維。要如何轉變我們的預設，採用更複雜的兼並思維？我們必須開始以悖論來思考互相競爭的需求，它們不只是矛盾也是互相依存的。我們必須開始了解這些對立力量如何定義彼此、相互影響。正如我們在整本書中所論證的，要轉變預設並且正面迎向悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。
重新框架問題，能讓我們重新思考這些選項的本質，開始看到它們互相依存以及彼此不同之處。這種改變問題的力量，不能僅被理解為轉變預設以及促動兼並思維的手段。其實我們主持工作坊時，通常這時候都會停下來，確認參與者都聽到這個重要觀念。如果參與者的心思暫時飄走，想著還有什麼事沒辦、或是開始用手機或電腦查看訊息或電子郵件，我們會請他們把心思拉回來，然後我們會再講一次這個觀念。著手處理悖論，最基本而且最有力的工具是改變我們所問的問題。為了靜心時感受到平和喜悅以及達到超脫，可以從專注在一個呼吸開始；為了追求兼並思維，可以從改變一個問題開始。面臨互相競爭的需求時， 與其問「應該選擇 A 還是B ？」，我們可以問「我該如何同時應對 A 和 B ？」對我們兩人來說，改變問題已經變成有點像是專業上的自動反應，或者說是專業上的危險。現在我們的同事都知道，聽到有人在辯論各種不同選項時，我們會插嘴提問是否能兼顧兩者。我們的孩子也知道這一點。我（溫蒂）的雙胞胎從小就知道，如果我介入他們的爭吵，我會要他們想出兼顧兩者的方案，使每個人都能得到他們需要的。他們很少找到解決衝突的整合方案，但是他們對我的提問都覺得很煩，至少這提供了──小段雙胞胎手足連結的時刻。
回到法蘭卡的例子，她可以改變兩難困境中的問題，從「繼續留在現職還是跳槽」，變成「怎樣可以既留下又跳槽？」。當然，感覺上那個新問題好像是不可能的情況。我們不能同時在兩個地方、或同時從事兩份全職工作。難道可以嗎？這樣的問題邀請我們深入兩難困境，更仔細想想深層悖論。對法蘭卡來說，這可能表示探索目前工作的各個方面，如何影響和拓展她在新工作中的潛力，或是參與新工作對她目前的工作有何價值。如下所示，深入研究每個互競需求的不同要素，會產生一個更微妙的問題。但就目前而言，僅僅是提出一個兼並問題，就能讓我們產生新的思考。
如果你以自己面臨的兩難來練習，你可以把兼並問題加到練習表格（表 8-6）。即使感覺上這個問題是不可能成立的，它也可以為你的思考另闢蹊徑。
分析資料：分開和連結
如果採用傳統的二選一方法，我們會透過個別分析來處理這個情況—拆解替代方案，並分析每個方案的利弊。相對的，悖論系統崇尚的是創造結構，以便分開和連結。這一步過程，創造結構的方式是帶有目的性的分析，協助你分開和連結對立選項。
人們採用不同方法來分析選項。有些人可能會採取比較理性的方法，收集有關每種選項的詳細資料，列出涵蓋廣泛的優缺點。其他人則採取偏重人際關係的方法，向導師、顧問和朋友（或網路！）尋求建議和意見。還有一些人採用比較直覺的方法，以自己的直覺來做決定。通常，無論是否有意識，我們都傾向於採用這些方法的某種組合。例如，我們可能有直覺，然後去找資料來證實直覺（這也稱為確認偏誤）。法蘭卡輕而易舉就能把每個選項分開並進行分析。新工作讓她興奮不已。那家大醫院體系即將大幅擴張，醫院領導高層希望她制定募款策略，這項大計劃能接觸到許多新的捐款人。新職位的薪水將遠高於她目前的工作，而且提供額外的資源讓她獲得成功。
但她也抱持相當大的保留態度。首先，她對這些人不太安心。雖然在整個面試過程中他們看來都很好，但大醫院的職場文化更加競爭。她從在那裡工作的人聽到一些傳言，領導高層之間有一些角力。由於之前曾處於有毒環境中，她對這個訊息感到擔憂。
還有，她也不確定什麼時候轉職。法蘭卡非常忠誠，一到要離開目前的團隊成員和眾人充滿抱負的目標，她就很痛苦。然而，新職位的上司希望她盡快就職，以便讓那家醫院快點進行大型募款活動。拿得這份工作邀約之後好幾天，法蘭卡一直籠罩在不確定的迷霧中。前一分鐘她還說服自己要走；下一分鐘她就說服自己留下。二元思維讓她覺得自己卡在兩個選項之間。
兼並思維則是稍微變化評估過程。與其將選項分開並加以分析，兼並思維是將選項分開並將它們連結起來。我們仍然會分開選項，並考慮每一個選項。分開選項使我們能夠全面檢視各替代方案的優缺點。但與傳統方法不同的是，尋找連結點時，我們會繼續收集資料。開始尋找連結的方法之一，是哈佛心理學家蘭格所描述的「往上一層」和「往下一層」。往上一層表示將選項連結到更具總體性的更大願景。對於法蘭卡「應該留下還是離開？」這個兩難困境，往上一層是定義出更普遍適用的價值觀和更高目標。她人生中的總體目標是什麼？這個決定怎樣幫助她實現這些目標？長期的志向可以擴大我們的視角，在探索互競選項之間的聯繫時，發揮關鍵作用。例如，若法蘭卡的願景是擁有一個能發揮影響力的事業，並為社會做出積極而有意義的貢獻，那麼她可以找方法了解，目前的職位和新的工作機會，對這個目標有什麼影響。
往下一層則是找出每個選項真正的利害關係。例如，法蘭卡可以問：「完成目前的募款活動，對新募款有什麼影響？」。與潛在捐款人合作有點棘手。同一個捐款人可能會同時捐款給許多地方，但是基於忠誠度、誠信和專業精神，她跟某個捐款人針對目前募款的對話還未結束時，無法再跟同一位捐款人募款。不過，一旦這筆捐款確定後，她或許可以向該捐款人請求額外捐獻，或請他們介紹其他潛在的捐款人。因此，完成目前的募款活動可能對新機構有利。她也可以問：「讓自己轉換到新工作，如何為我目前的團隊創造機會？」法蘭卡很忠誠而且有責任感，她擔心離開團隊會讓大家感覺被拋棄。不過，領導者離開團隊時，反而創造其他人展現領導力的機會。事實上，優秀的領導者會培養團隊中其他人展現領導能力，這樣自己就不必時時都在場。透過轉換工作，法蘭卡可能會看到團隊中新的領導者崛起。或者她可以問：「目前的團隊對我在新團隊的工作會有什麼幫助？」她非
常喜愛目前的團隊，有個選擇是她帶幾個團隊成員一起轉換工作，為他們創造更多成長和職涯發展的機會。表 8-4 顯示法蘭卡如何將她的困境中的選項分開並連結起來。
如果你曾經學過談判，你可能會知道這些策略是達成雙贏或整合性決策的技巧。談判經典《哈佛這樣教談判力》作者費雪（Roger Fisher）和尤里（William Ury）指出，直接衝突往往發生在各自堅持特定立場的時候。我們面對自己的困境時通常也是一開始就列出選項並將它們放在對立面，這時就會產生直接衝突。從這一點出發，如果談判中的每一方（或者你的困境中的每個選項）都能深入挖掘，透露各自實際上最在乎的是什麼，大家就可能會找到共同點。也就是說，將選項分開，然後進一步了解每個選項，能夠創造更多連結的可能性。
想像你正在買房子。假設這間房子標價 25 萬美元，而你認為它的價值不超過 20 萬美元。你和賣方可能無法縮小這5萬美元的差距，你可能會覺得必須放棄這個房子，轉而尋找其他選擇。或者，你和賣方也許可以妥協，雙方同意以22.5 萬美元買賣。費雪和尤里建議，還有另一種選擇，就是釐清雙方真正在意的事情。假設賣方有意出售房子，但不希望處理任何需要維修的問題。而如果你熟識維修承包商（或者你自己就是），能夠輕鬆處理維修問題，那麼只要你同意承擔維修責任，而且你認為維修費用不會太高，那麼賣方可能願意大幅降價。又或者，假設你急於搬進新房子，你可能願意多花些錢，以便能比賣方最初建議的日期更快成交。回頭看自己的困境，想想每個替代方案的獨特之處，並透過「往上一層」以及辨識出總體願景，來找到互相對立的需求之間的聯結。然後「往下一層」，找出互相強化的綜效。
考慮結果：選擇
採用傳統的二元思維時，我們的目標是從不同選項中抉擇（making a choice）。兼並思維則相反，我們的目標是選擇（choosing）。這之間的差異是，我們如何在更廣泛的脈絡下理解選擇。「抉擇」給人一種最終決定的感覺；而「選擇」則像是找到一個可行的解決方案，未來可能重新評估、重新考慮這些選項。「選擇」讓我們保持開放，認識到我們永遠無法徹底解決深層矛盾，但始終準備重新面對它們。「選擇」邀請我們認識到矛盾的動態性，並採用能夠體現這種動態的途徑。我們在本書定義出兩種選擇模式—騾子和走鋼索。大家比較容易理解的是騾子。騾子是馬和驢的混種，代表創意整合，提供一個簡潔（且實用）的解決方案，能同時滿足互競需
求。法蘭卡有幾個騾子選項。例如，她可以接受新工作，並帶一些目前的團隊成員一起去，這樣就能在迎接新挑戰的同時，不必擔心新人事環境。她也可以利用新工作邀約，在目前的機構爭取升遷至更高職位，因此在不離開目前環境的情況下，接受新的挑戰。
她也可能有幾個走鋼索的選項，這種模式是對不同選項進行小幅度的調整，隨著時間的推移，形成持續不一致的模式。走鋼索者透過不斷左右移動重心來前進，以保持整體的平衡。與其找到靜態的平衡，他們是持續的平衡。應對矛盾時也會看到類似情況—不斷在不同選項間來回切換。法蘭卡有一些走鋼索的選擇。例如，她可以與新工作協商，延後上任日期，這樣她可以有更多時間準備目前職位的過渡計劃，並完成目前的募款活動。她也可以考慮在目前醫院培訓出新主管之前，以顧問身分繼續支援。
最後，法蘭卡決定接受大醫院的新工作，但是他跟新工作的資深高層談，允許她在舊團隊交接期當他們的顧問。整體來說，這個安排的結果很好。她的新老闆認為她對舊公司的忠誠以及對手邊募款活動的承諾是一項資產，對大醫院也同樣具有價值。新老闆也明白，如果她能在舊職位把事情處理好，會更投入於新工作。因此，新老闆提出一個選項，讓她在前四週每週花一天時間與舊團隊合作。在此期間，法蘭卡找出接班人並加以培養，這位是舊團隊中的明日之星。不過，法蘭卡也知道團隊中還有另一個能力出眾的明日之星，只是還沒準備好擔任領導職。法蘭卡了解第二位明日之星的技能，也考慮到此人可能對於同事成為新上司感到不滿，於是法蘭卡將她聘入新團
隊，確保某種共事一致性。
回頭看你自己的困境，想想潛在的騾子和走鋼索，找出你自己的創意整合、以及持續不一致的選項。你可以
列出你的想法。在此過程中，我們要提醒你：大多數人通常能更清楚看到別人的兼並機會，而對於自己的卻不那麼明確。我們面對個人矛盾時，之前提到的防衛情緒就會出現，我們可能會被這種張力困住。涉及到別人的困境時，我們的情緒投入會比較少。要在不適中找到安適、超越情緒防衛心態，有個方法是尋求他人協助，請他們協助在你的兩難困境中集思廣益。
我們邀請你嘗試一下：如果你陷入二元思維，請朋友幫忙考慮你的困境，並提出一些兼容並蓄的可能性。現在，注意你的反應。很可能你會出現防衛心態，告訴你為什麼朋友的想法行不通。我們鼓勵你，讓你的防衛心態稍作休息，好好聆聽朋友的建議──你可能會發現驚喜。
