第2章 與其追求爆炸性成長，不如建立護城河（節錄）
如何建立護城河？
21世紀初，旅客很難在網路搜尋到小旅館。包括Priceline和Expedia在內的大型訂房網站只鎖定大型連鎖飯店，直到一家荷蘭小型網路旅行社誕生，情勢才終於逆轉。這家旅行社歷經千辛萬苦，跟小旅館逐一接洽，然後放在網站上。這之中甚至包括一些地處冷門的旅館。該旅行社當時的行銷長後來出面說明：「我們很早就開始鎖定長尾市場（long-tail market），在第二、三級的旅遊地點拓展房源。」這家網路旅行社就是Booking.nl，後來迅速擴張，改名為Booking.com。
Booking.com在網站上列出越多旅館，對旅客的吸引力就越大；而有越多旅客使用，就會有越多旅館願意把房源放到Booking.com。它因此不斷壯大，逐漸抓住顧客的心。過了一段時間，旅客便不願意繼續使用其他訂房網站，因為房源沒有Booking.com那麼多；而旅館也不再願意把房源放到其他網站，因為旅客不會去那些網站搜尋房源。旅館很依賴Booking.com，甚至願意提供優惠房價以換取「大拇指認證」（thumbs-up seal of approval）等好處。
Booking.com成長時，網路訂房服務仍有很大的成長空間，因此成長成本較低。反之，其抄襲者若要成長，就必須投入更多資金，因為它們必須說服旅客放棄Booking.com，轉而使用房源和優惠都較少的新平台。這就是Booking.com的護城河：即使競爭者爭相模仿、投入同等的資金，也無法達到相同效果。這類護城河稱為網路效應（network effect），當用戶越來越多，產品對用戶的價值就越高。社群網站和購物網站也需要這種護城河。
另一種建立護城河的主要方法就是阻止用戶轉向其他供應商，例如轉換過程不便，或者成本高昂。比如說更換iPhone很簡單，只要將新手機放在舊手機旁邊，所有資料和自訂內容就會自動轉移。不到幾分鐘，新手機就會變得跟舊手機一樣。這時即便競爭對手的產品同樣優秀，依然很難吸引iPhone用戶，因為換機的過程格外麻煩。這種護城河稱為轉換成本（switching cost）。
到目前為止，我們所討論的護城河主要是為了抓住顧客，但是理論上，壟斷資源也可以建立護城河。最典型的例子是申請專利，讓企業獨家使用自家的發明。然而這種策略難以執行，尤其是跨越國界的情況，況且專利是有期限的。由此可見，以壟斷資源為主的護城河強度似乎不高，大多數成功的科技公司依然傾向建立抓住顧客的護城河，例如網路效應和轉換成本，來維護公司的市場龍頭地位。如果你不喜歡護城河這個概念，你並不孤單。消費者通常不喜歡護城河，因為這會限縮選擇，哄抬價格。然而，護城河是幫助新創企業實現爆炸性成長的必要條件，它會讓長期虧損看來合理一些。如果新創企業要動用無數人的資金來實現快速成長，那最好要有護城河，或至少要有建立護城河的穩定計畫。否則一旦競爭對手進入市場、稀釋利潤，所有為了爆炸性成長而投入的資金，都可能付諸流水。
沒有護城河？問題可大了！
WeWork是專門針對小企業的共享辦公室連鎖品牌，但如今已破產。2011年，WeWork在曼哈頓開設第一間辦公室，向投資人募得驚人的217億美元以實現爆炸性成長。投資人名單一長串，其中包括管理哈佛大學投資的哈佛管理公司（Harvard Management Company），以及許多知名創投公司，例如軟銀（Softbank）和基準資本（Benchmark）；此外還有像高盛（Goldman Sachs）和摩根大通（JPMorgan Chase）這樣的知名投資銀行。多虧充裕的資金和激進的成長策略，WeWork在全球三十九個國家開設了七百七十九個辦公地點。
然而，這家公司為了成長而投入的資金，遲早得減碼。到了那時候，它肯定不願意看到競爭對手搶走客戶、分掉利潤，否則當初那麼拚命追求成長豈不是白忙一場？因此WeWork需要護城河，但很難想像它要如何建立。換句話說，WeWork該如何留住客戶，以免客戶轉向其他共享辦公室？當然，WeWork提供了良好的設備，比如自助啤酒機、由咖啡師製作的咖啡還有桌球桌，但這些設備競爭對手也都可以提供。
WeWork試圖說服世界，它會建立起類似Booking.com或LinkedIn的網路效應護城河。WeWork創辦人說，公司會成為「實體社群網路」。這也是為什麼WeWork要在辦公室舉辦社交活動，並稱租戶為「會員」。WeWork官網提到：「我們社群團隊會定期舉辦聯誼、午餐學習會等活動，還有一些趣味活動，來增添一整天的娛樂。」WeWork將「專業和社交活動」作為設備的一環，這就跟無線網路還有會議室同樣重要。
WeWork想鼓吹這種創造網路效應的理念，創辦人指示員工，將WeWork形容成「注重生活方式或社群的公司」，而非房地產公司。一位投資人說：「聽到這種宣傳口號，你會覺得來這裡工作可以遇到一群帥氣的年輕人，而他們會協助你完成業務。」
WeWork想建立網路效應，但想法太過天真，因為社交互動受到地理位置的限制。就算WeWork在其他城市快速擴張，甚至在別條街開設分店，對租戶本身也沒有太大價值。此外，許多「實體社群網路」早已存在，比如同事們下班後一起去酒吧廝混。而小型企業主本來就會互相交流，例如參加專業活動和商展。
如何建立護城河？
21世紀初，旅客很難在網路搜尋到小旅館。包括Priceline和Expedia在內的大型訂房網站只鎖定大型連鎖飯店，直到一家荷蘭小型網路旅行社誕生，情勢才終於逆轉。這家旅行社歷經千辛萬苦，跟小旅館逐一接洽，然後放在網站上。這之中甚至包括一些地處冷門的旅館。該旅行社當時的行銷長後來出面說明：「我們很早就開始鎖定長尾市場（long-tail market），在第二、三級的旅遊地點拓展房源。」這家網路旅行社就是Booking.nl，後來迅速擴張，改名為Booking.com。
Booking.com在網站上列出越多旅館，對旅客的吸引力就越大；而有越多旅客使用，就會有越多旅館願意把房源放到Booking.com。它因此不斷壯大，逐漸抓住顧客的心。過了一段時間，旅客便不願意繼續使用其他訂房網站，因為房源沒有Booking.com那麼多；而旅館也不再願意把房源放到其他網站，因為旅客不會去那些網站搜尋房源。旅館很依賴Booking.com，甚至願意提供優惠房價以換取「大拇指認證」（thumbs-up seal of approval）等好處。
Booking.com成長時，網路訂房服務仍有很大的成長空間，因此成長成本較低。反之，其抄襲者若要成長，就必須投入更多資金，因為它們必須說服旅客放棄Booking.com，轉而使用房源和優惠都較少的新平台。這就是Booking.com的護城河：即使競爭者爭相模仿、投入同等的資金，也無法達到相同效果。這類護城河稱為網路效應（network effect），當用戶越來越多，產品對用戶的價值就越高。社群網站和購物網站也需要這種護城河。
另一種建立護城河的主要方法就是阻止用戶轉向其他供應商，例如轉換過程不便，或者成本高昂。比如說更換iPhone很簡單，只要將新手機放在舊手機旁邊，所有資料和自訂內容就會自動轉移。不到幾分鐘，新手機就會變得跟舊手機一樣。這時即便競爭對手的產品同樣優秀，依然很難吸引iPhone用戶，因為換機的過程格外麻煩。這種護城河稱為轉換成本（switching cost）。
到目前為止，我們所討論的護城河主要是為了抓住顧客，但是理論上，壟斷資源也可以建立護城河。最典型的例子是申請專利，讓企業獨家使用自家的發明。然而這種策略難以執行，尤其是跨越國界的情況，況且專利是有期限的。由此可見，以壟斷資源為主的護城河強度似乎不高，大多數成功的科技公司依然傾向建立抓住顧客的護城河，例如網路效應和轉換成本，來維護公司的市場龍頭地位。如果你不喜歡護城河這個概念，你並不孤單。消費者通常不喜歡護城河，因為這會限縮選擇，哄抬價格。然而，護城河是幫助新創企業實現爆炸性成長的必要條件，它會讓長期虧損看來合理一些。如果新創企業要動用無數人的資金來實現快速成長，那最好要有護城河，或至少要有建立護城河的穩定計畫。否則一旦競爭對手進入市場、稀釋利潤，所有為了爆炸性成長而投入的資金，都可能付諸流水。
沒有護城河？問題可大了！
WeWork是專門針對小企業的共享辦公室連鎖品牌，但如今已破產。2011年，WeWork在曼哈頓開設第一間辦公室，向投資人募得驚人的217億美元以實現爆炸性成長。投資人名單一長串，其中包括管理哈佛大學投資的哈佛管理公司（Harvard Management Company），以及許多知名創投公司，例如軟銀（Softbank）和基準資本（Benchmark）；此外還有像高盛（Goldman Sachs）和摩根大通（JPMorgan Chase）這樣的知名投資銀行。多虧充裕的資金和激進的成長策略，WeWork在全球三十九個國家開設了七百七十九個辦公地點。
然而，這家公司為了成長而投入的資金，遲早得減碼。到了那時候，它肯定不願意看到競爭對手搶走客戶、分掉利潤，否則當初那麼拚命追求成長豈不是白忙一場？因此WeWork需要護城河，但很難想像它要如何建立。換句話說，WeWork該如何留住客戶，以免客戶轉向其他共享辦公室？當然，WeWork提供了良好的設備，比如自助啤酒機、由咖啡師製作的咖啡還有桌球桌，但這些設備競爭對手也都可以提供。
WeWork試圖說服世界，它會建立起類似Booking.com或LinkedIn的網路效應護城河。WeWork創辦人說，公司會成為「實體社群網路」。這也是為什麼WeWork要在辦公室舉辦社交活動，並稱租戶為「會員」。WeWork官網提到：「我們社群團隊會定期舉辦聯誼、午餐學習會等活動，還有一些趣味活動，來增添一整天的娛樂。」WeWork將「專業和社交活動」作為設備的一環，這就跟無線網路還有會議室同樣重要。
WeWork想鼓吹這種創造網路效應的理念，創辦人指示員工，將WeWork形容成「注重生活方式或社群的公司」，而非房地產公司。一位投資人說：「聽到這種宣傳口號，你會覺得來這裡工作可以遇到一群帥氣的年輕人，而他們會協助你完成業務。」
WeWork想建立網路效應，但想法太過天真，因為社交互動受到地理位置的限制。就算WeWork在其他城市快速擴張，甚至在別條街開設分店，對租戶本身也沒有太大價值。此外，許多「實體社群網路」早已存在，比如同事們下班後一起去酒吧廝混。而小型企業主本來就會互相交流，例如參加專業活動和商展。
