【內文1】
新世代主管九字訣：先認同、再融入、才調整
「公司花了很大的心思栽培年輕人，結果他竟然說走就走？」
「為什麼這些年輕人不但工作不勤奮，還沒有感恩的心？」
「為什麼現在年輕人這麼沒有忠誠度和責任感呢？」
一位頂尖企業的高層，這麼和我抱怨。
許多企業和主管都和這位高層一樣，覺得「想當年」是如何苦過來的，現在公司已經對年輕人很好了，為什麼他們還是不滿意，動不動就提離職？
也有許多需要帶領新世代的主管認為：過去我就是這樣被帶的，現在這樣帶年輕人，為什麼需要改變？而且，為什麼要改變的是我？
甚至我也遇過人都已經來到訓練現場了，知道今天要談的主題是「跨世代管理」，主管們卻仍然認為「這是年輕人的問題，幹嘛要叫我們來上課」。
由於這類抗拒看得太多，我很清楚絕對不能直接告訴新世代主管們「應該」做些什麼，因為人在沒有真正「釋懷」前，是聽不進任何和自己原本想法不一致的內容的。所以，要讓主管心甘情願改變帶領團隊的方法，第一步就是要讓主管們「先認同」——了解年輕人為什麼會變成這樣？
上下世代觀念隔閡
我先把場景轉到日前，高中老師的小型壽宴上，難得地再度見到好幾位高中同窗，大家聊起高中生活，老師還記得當年的我們，很調皮、很難帶。
「老師，我們當年好多了，如果是現在，您可能很快就想退休了吧！」
歡聲笑語中，都已擔任高階主管的同學們紛紛為年輕時的自己辯解，也由此聊起現在年輕人「有多難帶」的各家故事。
「為什麼現在的年輕人都不愛加班？」擔任金融業副總的同學突然跳出這麼一句，馬上引起不少回應，只聞「對啊、對啊」的聲音此起彼落。
「大家知道李河泉同學出了一本書，研究的就是新世代，還上了暢銷排行榜，能不能跟大家解釋一下？」另一位開公司的CEO同學轉過來問我。
我知道這些「老」同學在想些什麼，故意模仿年輕人的語氣回答：「為什麼要加班？到了下班時間，本來就應該下班啊！」
果然被我料中了，這句回話引起同學們一陣圍剿。
「這些年輕人怎麼都那麼自私！」
「這些年輕人為什麼都沒有團隊精神！」
「這些年輕人也太沒責任感了吧！」
「如果是我小孩，就把他打死！」
「講那麼多幹嘛，立即換掉啊！」
老同學們的反應，也是許多主管對於新世代年輕人的看法。許多主管無法釋懷的原因，並不在於年輕人為什麼不願意加班，而是為什麼年輕人「敢說他們不加班」，而當年的自己根本沒有置喙的餘地。
背後原因就是兩代的成長背景不同，老一輩世代從小就被要求以「團隊為先、大局為重」，養成了犧牲自己、配合大家的習慣。到了自己當上主管時，卻忘了新世代（包括自己的小孩）並不是這樣被養成的，這也導致了上下世代的觀念隔閡越來越加深。但矛盾的是，許多主管會不斷批評公司裡年輕人的缺點，回到家卻又繼續寵愛小孩。
所以，要引導主管們了解年輕人最好的切入點，不是直接從公司的部屬談起，而是改成從家庭裡的小孩談起。因為大部分的主管都已經有孩子了，或者也會有兄弟姐妹的小孩，這時候比較容易建立起同理心，由此引導主管發現，在公司裡那些我們覺得不夠好的年輕人，很多都是家庭寵愛造成的結果。
提出痛點，再給解方
第二步就是「再融入」，讓主管們暢所欲言討論年輕人該改進的地方，再幫主管提出的痛點歸類。
很多主管在上完我的課後，會覺得心情好很多，其實在課堂過程中，我會運用一些「療癒」手法。比如說，安排一個時段，讓主管盡量討論「對年輕人不滿」的地方；同樣地，在針對新世代的課程裡，也會讓年輕人盡情討論對主管不滿的地方。這麼做的重點，並非在造成對立，而是大家會在提出痛點之後，願意聽聽接下來的解決方案。
先認同、有感受之後，接下來就是針對痛點給解方了。
說再多其實都沒用，主管們最需要的就是解決方法，而且最好是把解方「打包」，讓主管們可以帶回工作場域中立即應用，這就是讓主管甘願改變的第三步「才調整」了。
運用上述步驟，並經由專業講師適度帶領，大多數主管真的意識到，面對成長背景和自己完全不一樣的新世代，真的必須要有新的帶領方法，也才會比較心甘情願地去改變自己的做法。
也有主管並非不知道解法，而是缺乏「願意解決」的心，若主管本身對年輕人成見很深，自然效果有限。切記，所有解決方案中，最重要的就是「千萬別講大道理」，只要帶著情緒處理，終會落入兩敗俱傷的局面。
【內文2】
主管必修的超能力：從5F預判離職徵兆
面對新世代的高離職率，可以從5F特質下手，觀察團隊裡的年輕人是否有以下所述的「離職徵兆」，我也會針對這些痛點提供「解決關鍵」。
一、重感覺（FU）
因為新世代「重感覺」，離職徵兆的觀察重點就在於：他是否主動或被動地，逐漸把自己「邊緣化」？
通常，主管如果發現以下三種狀況，就要特別注意了：
1、獨來獨往，和其他人幾乎沒有互動，呈現「邊緣人」的現象。
2、過去和同事有說有笑，這陣子卻下了班總是「一個人」準時離開。
3、主管找同仁聊天時，交談中同仁出現眼神閃避，或不願直視的狀態。
千萬要記得，新世代年輕人早就不是過去主管以為「乖巧聽話」的新人了，幾乎都是跟著感覺走。對他們來說，到公司上班的動機未必是完成某項工作的成就感，更有可能是同仁相處得很愉快的歸屬感。
所以，解決關鍵是無論你的團隊是否屬於「戰鬥組」的業績部門，都要營造一個「溫暖互動」的感覺，給予新世代成員一個好的工作氛圍。
主管們最好設法練習，跟每個人都建立一小段的「非公務對話」，每天幫同仁「把脈」，一發現「脈象」不對立刻調整，避免人才在不經意之間流失。
二、要未來（FUTURE）
此外，基於新世代「要未來」（FUTURE）的特質，觀察重點就在於：是否對於工作或任務的認同感下降？
主管如果發現以下三種狀況，也要特別注意：
1、常常會跟主管爭執，為什麼要這樣做？
2、任務執行度下降，開始有很多問題和藉口。
3、開始說出現在的工作沒什麼意義之類的內容。
要知道，現在的年輕人並不是為了家庭和公司而活，他們沒有後顧之憂，擁有自己的夢想，不管是否實際都會全力追逐，也越來越不能接受「全力為公司奮戰，以公司未來為自己未來」的觀點。解決關鍵是要讓他們知道為何而戰？主管要找時間了解年輕人的夢想，設法找出「個人夢想」和「公司期待」的共通性，讓年輕同仁們知道兩者未必相斥。
另外，與其直接交辦工作，不如在交辦前先聽聽他的想法，啟動他對工作的意願，就可以讓年輕同仁很容易地接受任務的重點。
三、愛自由（FREE）
由於新世代「愛自由」（FREE），觀察重點就在於：是否對於管理方式或主管風格有意見？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、開始對公司宣布的政策，都有自己的意見。
2、對主管的管理方式有質疑，常常問為什麼要這樣，為什麼不能那樣？
對從小習慣自主的新世代來說，進入公司後極不適應，他們無法接受「不用思考，照我說的就對了」的方式，希望能夠決定自己想做的事情，就算是公司規定，他們也有說話的權利。
解決關鍵就是讓他們有自主的空間，主管必須開始練習，先和同仁講清楚要做的事情、選擇的做法和預定完成的時間。接下來放手讓同仁執行，過程中抓大方向就好，不要凡事過問。
四、求速度（FAST）：
因為新世代「求速度」（FAST），觀察重點就在於：工作過程中，個人配合度是否開始下降？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、年輕人有表現就希望得到主管的肯定和回饋，而且暗示不止一次。
2、新世代提出自己的想法後，不希望主管不予理會，甚至被當作空氣。
要知道，這個世代的年輕人，從小想要的可隨時出現，資料透過網路就能立即搜尋到；吃的喝的樓下便利商店就有，這種「被即時滿足」的習慣早已養成，所以千萬別告訴年輕人，「戲棚下站得久，就是你的」。他們並不擅長等待和忍耐，想要的東西沒有即時獲得滿足，時間到了自然會毫不留情轉身離開。
對此，解決關鍵就是主管要開始有「平等對待」的習慣，對於年輕人提出來的想法，不論是否可行或成熟，必須在第一時間先給予認同和肯定，再慢慢找出他們要的關鍵，緩步且不帶傷害性的協助解決，陪他們前進。簡單來說，對於年輕人的表現，第一時間就要給予回饋，即使表現得不好，也要先稱讚，取得共識之後，再調整為正確的做法。
五、講公平（FAIR）
最後，新世代「講公平」（FAIR）的特質，觀察重點就在於：是否開始挑戰公司的權威和制度？
主管如果發現三種狀況，就要特別注意：
1、對於公司過去行之有年的制度開始提出挑戰。例如：為什麼一定要加班？做完事情為什麼不能下班？
2、爭取了半天的權利都沒有被滿足，有不被重視的感受。
3、覺得自己提出很多想法都被主管打槍，有被駁斥和否定的負面感受。
和過去的「上下位階」相比，現在的年輕人更習慣「平行互動」，他們不喜歡權威的管理方式，要的是平等的尊重對待。這一點有許多主管無法接受，但是他們就是這樣被養大的，如今已無法回頭。
解決關鍵就是重視和尊重他們的權利。主管要調整觀念，過去把同仁當作「部屬」，現在要把新世代年輕人當成「夥伴」，部屬和夥伴最大的差別在於：
部屬是聽命行事，不該有任何岐見；夥伴可以平起平坐，互相尊重。
他們有意見，記得第一時間處理，即使是主管位階不夠、無法解決，也要給予一個「我正在進行」的交代，別讓年輕人有「你為什麼完全不理我」的感受。
【內文3】
帶人帶心的底層邏輯：降低權力，提升影響力
「為什麼現在把任務交辦給年輕人，他們都不像我們以前那樣搶著做？甚至接到工作後，也是一副『我不知道要怎麼做』的態度？」上課前，負責專案部門的陳處長私下向我抱怨。
「處長別生氣，現在年輕人對『交辦』這件事有兩大迷惘。」我回答他。
「哪兩大迷惘？」陳處長不解地問。
「一、年輕人不想被交辦工作，是因為不知道為什麼他們要做這些事？二、他們不是不想做，而是根本不知道要從哪裡開始？」我回答。
「那該怎麼辦呢？」陳處長連忙追問。
其實，這也是上下世代的觀念隔閡所致。
對於在威權體制下成長的企業主管來說，從小到大直到進公司，只要是被老一輩賦予該做的事情，不會想太多就開始進行。但新世代從小開始，不管做什麼事，總是被大人們尊重著，想做的事情被無限制地給予空間，不想做的事情也被高度尊重或默許可以不做。
也因此，年輕人習慣對事情擁有主導的話語權，有權利決定想不想做，或者要怎麼做，除非他們碰到困難，過程中也不喜歡大人插手或干涉。
另一方面，網路原生世代從小吸收的資訊很多，學習的內容也很多，但是真正擁有自主決策、自已解決問題的機會卻很少。因為從小到大遇上困難時，年輕人都可以很容易地仰仗兩種對象：Google大神和父母親大人。
他們習慣從Google大神或父母親大人那裡直接獲得答案，久而久之就缺乏自己收集資訊、思考分析，做決策以及為自己的決策負責的練習。
那該如何讓新世代年輕人願意主動爭取，虛心接受主管指導呢？
以「三心」吸引新世代
在心理學上，人天生就有「心理阻抗」的機制，對於被要求不能做的，反而更想接觸或了解。例如希臘神話中，潘朵拉被上帝要求不能打開盒子，卻更增添了她想打開的好奇心。所以，與其要求年輕人非執行不可，不如先開個部門會議，並運用下列三種手法吸引他們主動爭取：
一、引發好奇心
主管可先談到任務的有趣面，或許是接觸不同的客戶、或許是了解不同的產業、引發同仁想嘗試和參與的好奇心。
二、激發企圖心
再來營造好幾組人爭取的氛圍，會議前不妨安排椿腳，預作部署，在任務宣布後先後發言，激發年輕人的企圖心。
三、營造求勝心
年輕人常常會有自己心中的潛在競爭對手，並且在表現上不想輸給對方，主管不妨善加運用正向競爭的力量，讓部門出現團隊士氣的善循環。
扮演「旁觀者」，而非「參與者」
等到專案開始執行時，如果新進同仁不知道要怎麼做，碰到這種狀況，也請主管要練習扮演「旁觀者」，避免扮演「參與者」。所謂「參與者」，就是主管在不知不覺中和年輕人一同成為主角，演出的戲碼通常是「妥協」或「威脅」。
選擇演出「妥協」劇碼的主管會說：
「好啦，不會做就算了，剩下的我自己來完成！」
選擇演出「威脅」劇碼的時候，主管會說：
「你連這個都不會做，那麼我還用你幹嘛，接下來你自己看著辦！」
主管成為「參與者」，很容易造成下列兩種後遺症：
「妥協」會造成年輕人繼續依賴、不斷擺爛，或者得寸進尺、自以為是。
「威脅」會造成年輕人開始抱怨、向外求援，或者集體反抗、選擇離開。
此時最好的方式，就是要請主管扮演「旁觀者」，避免和年輕人一同「站在舞台上」，而是要學會在舞台下引導舞台上的「主角」入戲。
要特別注意的是，「旁觀者」不是導演，所以也不要用第一人稱去指責或糾正舞台上的年輕人，而是以第三人的角色來協助或引導。
選擇當「旁觀者」的主管可以這麼說：
「我發現你因為這件事情不會做，似乎有點情緒，請問是針對我嗎？」
通常年輕人會回答：「不是啦，我是因為……其實我大概知道………」
此時主管什麼都不用說，靜靜地聽他解釋就好。
接著，可以從年輕人的回答找出正向的引導，例如：
「我很開心聽到你這麼說，你知道接下來該怎麼辦，我很期待你的表現！」
扮演「旁觀者」的主管其實不用說太多，只要引導就好，讓年輕人說出自己的想法和結論，他會更開心接受自己想做的事情。
許多習慣運用權力的主管，會不自覺地變成「參與者」，當你讓自己進入戲碼，被主角的情緒牽動，反而會讓事情更複雜。對於習慣擁有決定權的年輕世代來說，以「旁觀者」角色協助讓在舞台上發光，才是以影響力取代權力，甚至是不戰而屈人之兵的好領導。
新世代主管九字訣：先認同、再融入、才調整
「公司花了很大的心思栽培年輕人，結果他竟然說走就走？」
「為什麼這些年輕人不但工作不勤奮，還沒有感恩的心？」
「為什麼現在年輕人這麼沒有忠誠度和責任感呢？」
一位頂尖企業的高層，這麼和我抱怨。
許多企業和主管都和這位高層一樣，覺得「想當年」是如何苦過來的，現在公司已經對年輕人很好了，為什麼他們還是不滿意，動不動就提離職？
也有許多需要帶領新世代的主管認為：過去我就是這樣被帶的，現在這樣帶年輕人，為什麼需要改變？而且，為什麼要改變的是我？
甚至我也遇過人都已經來到訓練現場了，知道今天要談的主題是「跨世代管理」，主管們卻仍然認為「這是年輕人的問題，幹嘛要叫我們來上課」。
由於這類抗拒看得太多，我很清楚絕對不能直接告訴新世代主管們「應該」做些什麼，因為人在沒有真正「釋懷」前，是聽不進任何和自己原本想法不一致的內容的。所以，要讓主管心甘情願改變帶領團隊的方法，第一步就是要讓主管們「先認同」——了解年輕人為什麼會變成這樣？
上下世代觀念隔閡
我先把場景轉到日前，高中老師的小型壽宴上，難得地再度見到好幾位高中同窗，大家聊起高中生活，老師還記得當年的我們，很調皮、很難帶。
「老師，我們當年好多了，如果是現在，您可能很快就想退休了吧！」
歡聲笑語中，都已擔任高階主管的同學們紛紛為年輕時的自己辯解，也由此聊起現在年輕人「有多難帶」的各家故事。
「為什麼現在的年輕人都不愛加班？」擔任金融業副總的同學突然跳出這麼一句，馬上引起不少回應，只聞「對啊、對啊」的聲音此起彼落。
「大家知道李河泉同學出了一本書，研究的就是新世代，還上了暢銷排行榜，能不能跟大家解釋一下？」另一位開公司的CEO同學轉過來問我。
我知道這些「老」同學在想些什麼，故意模仿年輕人的語氣回答：「為什麼要加班？到了下班時間，本來就應該下班啊！」
果然被我料中了，這句回話引起同學們一陣圍剿。
「這些年輕人怎麼都那麼自私！」
「這些年輕人為什麼都沒有團隊精神！」
「這些年輕人也太沒責任感了吧！」
「如果是我小孩，就把他打死！」
「講那麼多幹嘛，立即換掉啊！」
老同學們的反應，也是許多主管對於新世代年輕人的看法。許多主管無法釋懷的原因，並不在於年輕人為什麼不願意加班，而是為什麼年輕人「敢說他們不加班」，而當年的自己根本沒有置喙的餘地。
背後原因就是兩代的成長背景不同，老一輩世代從小就被要求以「團隊為先、大局為重」，養成了犧牲自己、配合大家的習慣。到了自己當上主管時，卻忘了新世代（包括自己的小孩）並不是這樣被養成的，這也導致了上下世代的觀念隔閡越來越加深。但矛盾的是，許多主管會不斷批評公司裡年輕人的缺點，回到家卻又繼續寵愛小孩。
所以，要引導主管們了解年輕人最好的切入點，不是直接從公司的部屬談起，而是改成從家庭裡的小孩談起。因為大部分的主管都已經有孩子了，或者也會有兄弟姐妹的小孩，這時候比較容易建立起同理心，由此引導主管發現，在公司裡那些我們覺得不夠好的年輕人，很多都是家庭寵愛造成的結果。
提出痛點，再給解方
第二步就是「再融入」，讓主管們暢所欲言討論年輕人該改進的地方，再幫主管提出的痛點歸類。
很多主管在上完我的課後，會覺得心情好很多，其實在課堂過程中，我會運用一些「療癒」手法。比如說，安排一個時段，讓主管盡量討論「對年輕人不滿」的地方；同樣地，在針對新世代的課程裡，也會讓年輕人盡情討論對主管不滿的地方。這麼做的重點，並非在造成對立，而是大家會在提出痛點之後，願意聽聽接下來的解決方案。
先認同、有感受之後，接下來就是針對痛點給解方了。
說再多其實都沒用，主管們最需要的就是解決方法，而且最好是把解方「打包」，讓主管們可以帶回工作場域中立即應用，這就是讓主管甘願改變的第三步「才調整」了。
運用上述步驟，並經由專業講師適度帶領，大多數主管真的意識到，面對成長背景和自己完全不一樣的新世代，真的必須要有新的帶領方法，也才會比較心甘情願地去改變自己的做法。
也有主管並非不知道解法，而是缺乏「願意解決」的心，若主管本身對年輕人成見很深，自然效果有限。切記，所有解決方案中，最重要的就是「千萬別講大道理」，只要帶著情緒處理，終會落入兩敗俱傷的局面。
【內文2】
主管必修的超能力：從5F預判離職徵兆
面對新世代的高離職率，可以從5F特質下手，觀察團隊裡的年輕人是否有以下所述的「離職徵兆」，我也會針對這些痛點提供「解決關鍵」。
一、重感覺（FU）
因為新世代「重感覺」，離職徵兆的觀察重點就在於：他是否主動或被動地，逐漸把自己「邊緣化」？
通常，主管如果發現以下三種狀況，就要特別注意了：
1、獨來獨往，和其他人幾乎沒有互動，呈現「邊緣人」的現象。
2、過去和同事有說有笑，這陣子卻下了班總是「一個人」準時離開。
3、主管找同仁聊天時，交談中同仁出現眼神閃避，或不願直視的狀態。
千萬要記得，新世代年輕人早就不是過去主管以為「乖巧聽話」的新人了，幾乎都是跟著感覺走。對他們來說，到公司上班的動機未必是完成某項工作的成就感，更有可能是同仁相處得很愉快的歸屬感。
所以，解決關鍵是無論你的團隊是否屬於「戰鬥組」的業績部門，都要營造一個「溫暖互動」的感覺，給予新世代成員一個好的工作氛圍。
主管們最好設法練習，跟每個人都建立一小段的「非公務對話」，每天幫同仁「把脈」，一發現「脈象」不對立刻調整，避免人才在不經意之間流失。
二、要未來（FUTURE）
此外，基於新世代「要未來」（FUTURE）的特質，觀察重點就在於：是否對於工作或任務的認同感下降？
主管如果發現以下三種狀況，也要特別注意：
1、常常會跟主管爭執，為什麼要這樣做？
2、任務執行度下降，開始有很多問題和藉口。
3、開始說出現在的工作沒什麼意義之類的內容。
要知道，現在的年輕人並不是為了家庭和公司而活，他們沒有後顧之憂，擁有自己的夢想，不管是否實際都會全力追逐，也越來越不能接受「全力為公司奮戰，以公司未來為自己未來」的觀點。解決關鍵是要讓他們知道為何而戰？主管要找時間了解年輕人的夢想，設法找出「個人夢想」和「公司期待」的共通性，讓年輕同仁們知道兩者未必相斥。
另外，與其直接交辦工作，不如在交辦前先聽聽他的想法，啟動他對工作的意願，就可以讓年輕同仁很容易地接受任務的重點。
三、愛自由（FREE）
由於新世代「愛自由」（FREE），觀察重點就在於：是否對於管理方式或主管風格有意見？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、開始對公司宣布的政策，都有自己的意見。
2、對主管的管理方式有質疑，常常問為什麼要這樣，為什麼不能那樣？
對從小習慣自主的新世代來說，進入公司後極不適應，他們無法接受「不用思考，照我說的就對了」的方式，希望能夠決定自己想做的事情，就算是公司規定，他們也有說話的權利。
解決關鍵就是讓他們有自主的空間，主管必須開始練習，先和同仁講清楚要做的事情、選擇的做法和預定完成的時間。接下來放手讓同仁執行，過程中抓大方向就好，不要凡事過問。
四、求速度（FAST）：
因為新世代「求速度」（FAST），觀察重點就在於：工作過程中，個人配合度是否開始下降？
主管如果發現以下兩種狀況，就要特別注意：
1、年輕人有表現就希望得到主管的肯定和回饋，而且暗示不止一次。
2、新世代提出自己的想法後，不希望主管不予理會，甚至被當作空氣。
要知道，這個世代的年輕人，從小想要的可隨時出現，資料透過網路就能立即搜尋到；吃的喝的樓下便利商店就有，這種「被即時滿足」的習慣早已養成，所以千萬別告訴年輕人，「戲棚下站得久，就是你的」。他們並不擅長等待和忍耐，想要的東西沒有即時獲得滿足，時間到了自然會毫不留情轉身離開。
對此，解決關鍵就是主管要開始有「平等對待」的習慣，對於年輕人提出來的想法，不論是否可行或成熟，必須在第一時間先給予認同和肯定，再慢慢找出他們要的關鍵，緩步且不帶傷害性的協助解決，陪他們前進。簡單來說，對於年輕人的表現，第一時間就要給予回饋，即使表現得不好，也要先稱讚，取得共識之後，再調整為正確的做法。
五、講公平（FAIR）
最後，新世代「講公平」（FAIR）的特質，觀察重點就在於：是否開始挑戰公司的權威和制度？
主管如果發現三種狀況，就要特別注意：
1、對於公司過去行之有年的制度開始提出挑戰。例如：為什麼一定要加班？做完事情為什麼不能下班？
2、爭取了半天的權利都沒有被滿足，有不被重視的感受。
3、覺得自己提出很多想法都被主管打槍，有被駁斥和否定的負面感受。
和過去的「上下位階」相比，現在的年輕人更習慣「平行互動」，他們不喜歡權威的管理方式，要的是平等的尊重對待。這一點有許多主管無法接受，但是他們就是這樣被養大的，如今已無法回頭。
解決關鍵就是重視和尊重他們的權利。主管要調整觀念，過去把同仁當作「部屬」，現在要把新世代年輕人當成「夥伴」，部屬和夥伴最大的差別在於：
部屬是聽命行事，不該有任何岐見；夥伴可以平起平坐，互相尊重。
他們有意見，記得第一時間處理，即使是主管位階不夠、無法解決，也要給予一個「我正在進行」的交代，別讓年輕人有「你為什麼完全不理我」的感受。
【內文3】
帶人帶心的底層邏輯：降低權力，提升影響力
「為什麼現在把任務交辦給年輕人，他們都不像我們以前那樣搶著做？甚至接到工作後，也是一副『我不知道要怎麼做』的態度？」上課前，負責專案部門的陳處長私下向我抱怨。
「處長別生氣，現在年輕人對『交辦』這件事有兩大迷惘。」我回答他。
「哪兩大迷惘？」陳處長不解地問。
「一、年輕人不想被交辦工作，是因為不知道為什麼他們要做這些事？二、他們不是不想做，而是根本不知道要從哪裡開始？」我回答。
「那該怎麼辦呢？」陳處長連忙追問。
其實，這也是上下世代的觀念隔閡所致。
對於在威權體制下成長的企業主管來說，從小到大直到進公司，只要是被老一輩賦予該做的事情，不會想太多就開始進行。但新世代從小開始，不管做什麼事，總是被大人們尊重著，想做的事情被無限制地給予空間，不想做的事情也被高度尊重或默許可以不做。
也因此，年輕人習慣對事情擁有主導的話語權，有權利決定想不想做，或者要怎麼做，除非他們碰到困難，過程中也不喜歡大人插手或干涉。
另一方面，網路原生世代從小吸收的資訊很多，學習的內容也很多，但是真正擁有自主決策、自已解決問題的機會卻很少。因為從小到大遇上困難時，年輕人都可以很容易地仰仗兩種對象：Google大神和父母親大人。
他們習慣從Google大神或父母親大人那裡直接獲得答案，久而久之就缺乏自己收集資訊、思考分析，做決策以及為自己的決策負責的練習。
那該如何讓新世代年輕人願意主動爭取，虛心接受主管指導呢？
以「三心」吸引新世代
在心理學上，人天生就有「心理阻抗」的機制，對於被要求不能做的，反而更想接觸或了解。例如希臘神話中，潘朵拉被上帝要求不能打開盒子，卻更增添了她想打開的好奇心。所以，與其要求年輕人非執行不可，不如先開個部門會議，並運用下列三種手法吸引他們主動爭取：
一、引發好奇心
主管可先談到任務的有趣面，或許是接觸不同的客戶、或許是了解不同的產業、引發同仁想嘗試和參與的好奇心。
二、激發企圖心
再來營造好幾組人爭取的氛圍，會議前不妨安排椿腳，預作部署，在任務宣布後先後發言，激發年輕人的企圖心。
三、營造求勝心
年輕人常常會有自己心中的潛在競爭對手，並且在表現上不想輸給對方，主管不妨善加運用正向競爭的力量，讓部門出現團隊士氣的善循環。
扮演「旁觀者」，而非「參與者」
等到專案開始執行時，如果新進同仁不知道要怎麼做，碰到這種狀況，也請主管要練習扮演「旁觀者」，避免扮演「參與者」。所謂「參與者」，就是主管在不知不覺中和年輕人一同成為主角，演出的戲碼通常是「妥協」或「威脅」。
選擇演出「妥協」劇碼的主管會說：
「好啦，不會做就算了，剩下的我自己來完成！」
選擇演出「威脅」劇碼的時候，主管會說：
「你連這個都不會做，那麼我還用你幹嘛，接下來你自己看著辦！」
主管成為「參與者」，很容易造成下列兩種後遺症：
「妥協」會造成年輕人繼續依賴、不斷擺爛，或者得寸進尺、自以為是。
「威脅」會造成年輕人開始抱怨、向外求援，或者集體反抗、選擇離開。
此時最好的方式，就是要請主管扮演「旁觀者」，避免和年輕人一同「站在舞台上」，而是要學會在舞台下引導舞台上的「主角」入戲。
要特別注意的是，「旁觀者」不是導演，所以也不要用第一人稱去指責或糾正舞台上的年輕人，而是以第三人的角色來協助或引導。
選擇當「旁觀者」的主管可以這麼說：
「我發現你因為這件事情不會做，似乎有點情緒，請問是針對我嗎？」
通常年輕人會回答：「不是啦，我是因為……其實我大概知道………」
此時主管什麼都不用說，靜靜地聽他解釋就好。
接著，可以從年輕人的回答找出正向的引導，例如：
「我很開心聽到你這麼說，你知道接下來該怎麼辦，我很期待你的表現！」
扮演「旁觀者」的主管其實不用說太多，只要引導就好，讓年輕人說出自己的想法和結論，他會更開心接受自己想做的事情。
許多習慣運用權力的主管，會不自覺地變成「參與者」，當你讓自己進入戲碼，被主角的情緒牽動，反而會讓事情更複雜。對於習慣擁有決定權的年輕世代來說，以「旁觀者」角色協助讓在舞台上發光，才是以影響力取代權力，甚至是不戰而屈人之兵的好領導。
