給正在焦慮的經理人與企業主的話
生成式 AI 已經徹底改變了新聞媒體、網路行銷、教育培訓、所有服務業的線上客服⋯⋯。然而，直到現今，物流業、製造業、零售業卻還沒有很意識到，AI 的巨浪已在腳邊。
硬體產業的傳統模式正面臨生成式 AI 帶來的顛覆，未來不會再以我們過去三十年熟悉的方式存在。那些能夠擁抱變革、引領創新的人將享受巨大的紅利；而忽視、抗拒，甚至逃避這波技術浪潮的人，將被淹沒在巨浪之下。
台灣的中小微企業占比高達 98.9%，正是這些企業過去二十年來「摸著石頭過河」的精神，讓台灣在全球經濟中擁有舉足輕重的地位。然而，隨著全球地緣政治的變化、少子化所帶來的人才短缺，以及 AI 進入下一代商業模式的巨變，台灣的企業主面臨著前所未有的挑戰。
從研發創新到永續發展的策略與投資，經營者必須兼顧的方面實在太多！而在過去被忽視的「物流暨供應鏈管理」，如今成為了危機中的轉機。
當前的商業環境給予企業一個前所未有的變革機會，那就是：「我們能否借助 AI 的崛起，找到企業發展的下一個增長點？」我大膽建議經營者們應該學習如何結合「物流暨供應鏈管理」與 AI 應用，最終邁向實體互聯網（Physical Internet, PI）的生態模式。
要實現這樣的願景，我們首先需要改變思維。本書的目的，正是協助你用全新的視角來檢視現有的挑戰，並將這些挑戰轉化為具體的目標和可執行的策略，同時透過 AI 技術持續優化。
我希望以我過去三十年來的經驗，從專業經理人、創業者到學術研究者的多重身分，帶給你全新思維的轉變。我強調，本書不是一本工具書，更像是融合了我的經驗與台灣企業現狀的洞察而寫的一本「心態書」。在訪談了許多國內外的優秀企業家後，我發現，他們最大的建議是：經營者需要開拓新的視角，改變心態應對不斷變化的市場。
如果你在物流業、製造業、零售業擔任經營者，這本書是寫給你的。
如果你的職務是服務物流業、製造業、零售業，或與他們打交道（例如：政府、研究單位），這本書是寫給你的。
如果你有任何程度的決策權，並且希望讓你的公司走向卓越，有企圖心要讓自己的成就、得到的報酬都能步步走高，這本書是寫給你的。
此時此刻，在全球的實業界，正在發生物流暨供應鏈管理革命。舊模式將死，新時代誕生。在這場變革中，將有領軍人，將有掉隊者，也將有刀下鬼。願這場閱讀，有助你在當前的迷霧中看清腳下的路、遠方的光。
序 章 供應鏈上的夥伴，為何成為彼此的阻礙與死敵？ 不要再裝了。我們都焦慮，而且怨恨
策略會議中，一巴掌重重拍在桌上：「上一季要我降價，這一季又訂這麼嚴苛的條款，不覺得太過分嗎！」又一次，他壓不住情緒，痛罵多年的供應鏈合作商。
可是我記得，他們明明前幾天在餐會上才滿臉堆笑敬酒。
某天我受邀參加餐會，每一桌都是物流暨供應鏈管理的一方大老、公司高層，他們相互勾肩搭背，歡笑聲不斷。
「謝謝你們的好產品，客戶都好喜歡，整天要我們趕緊進貨，指定說要買你們的牌子！」零售商陳總對著製造業王經理舉杯，大力感謝。
「我才感謝陳總給我這麼好的架位，就你們的店賣貨速度最快，我補貨都來不及了！」王經理連連稱謝，反過來感激陳總。
「王經理、陳總兩位才是我的大貴人哪！謝謝這些年拉拔生意，都是老夥伴了，未來請繼續多多關照生意。」物流老兵葉 副總對兩人鞠躬。就在幾天後，我分別私下和他們見面討論供應鏈策略，他 們卻對彼此滿腹抱怨，並說出真心話：
零售商陳總大罵：「賣不掉的貨就堆給我啦！客戶要的熱銷品拖拖拉拉出不了貨。瑕疵品都不管不問，退貨流程毛一堆，我們都被客訴到翻掉。」他談起製造商咬牙切齒，跟餐會上親近的模樣完全不同。
而在另一場會談中，被陳總大罵的製造商，談起與零售商的合作，同樣怒氣值爆表：「門市三更半夜跟我們叫貨，要求一天之內送到，是要我們怎麼準備？還有一次更誇張，叫了一堆貨，結果賣不動，退貨時還要我們吸收運費！我們是做功德的嗎？」
當我造訪為他們送貨的物流商葉副總時，他在餐會當天向雙方敬酒，笑容最滿，結果卻是其中怨念最深的人：「陳總好幾次要我同事在倉庫前排隊，排了一整夜！然後王經理要我們送貨就送貨，還拚命壓低價格！一點利潤都不留給我。但我能怎麼辦，上下員工全靠他們吃飯。」
我在業界幾十年來，不斷看到這樣的場景，一點都沒改變。製造商、物流商、零售商明明是同一條供應鏈上緊密的合作夥伴，卻在業務上宛如仇人般相互脅迫，害彼此充滿焦慮與怨恨。幾十年來，從沒變過。
然而，這真的是無法改變的嗎？
同一條供應鏈的我們，為何相恨相殺？
沒有人是壞人，沒有人真的想要傷害彼此。我們身處業界的每個人，都肩負來自股東、來自老闆的兩個責任：增加收入、降低成本。
理論上，製造商、物流商、零售商本該是彼此合作，協力將產品送到客戶面前，得到消費者的回饋，然後共享利潤。然而，回到現實，我們發現三者之間的關係其實充滿著防備、壓榨、脅迫，都想要隱瞞彼此，將更多成本轉嫁給對方，以此而謀求自己的利益，最終形成相恨相殺的局面，所有廠商都身處四大困境無法自拔：
困境一：相互隱瞞，當然無法協力降低成本
所有的製造商都難以精準控制產量 —產量過剩就造成製造浪費，庫存累積又導致資金浪費；產量不足則又平白損失了獲利。這樣的兩難讓製造商每天都感到煎熬。
我們明明都知道，如果零售商能將更多精準的銷售資訊分享給製造商，就可以更精準的預估產量、及早排程、減少成本，而且增加營收。
但常常就是不願意。
多年來我們也都看到，當物流商送貨時，經常要面對極為苛刻的條件，不論是被迫在倉庫前長時間空耗等待，或是為了極少的貨物量專程送達，這些情況都嚴重浪費人力與時間，造成貨運裝載率低、物流運輸效率差。
我們明明都知道，如果製造商與零售商願意與物流業者進行更多資訊協同，願意更考量物流業者的處境，這一切都可以改善。
但常常就是不願意。
我們明明就知道，當三方的資訊更加透明，進行更多溝通協力，將可以輕易減少過度加工與包裝，也將可以為業者們頭痛不已的退貨與瑕疵品找到解方。
但常常就是不願意。
太多公司都希望將自己的成本轉嫁給合作廠商，再把利潤收刮到自己的損益表上，成為自己的經營成果。大家都高舉砍刀，揮向同伴。
大家都太聰明了，所以我們都輸了。只願獨善其身的我們，將永遠無法擺脫八大浪費：
一、生產過剩，導致「製造浪費」
二、庫存過多或不足，導致「資金浪費」
三、瑕疵品，導致「製造浪費」
四、不必要的流程，導致「人力浪費」
五、過度加工，導致「材料浪費」
六、等待時間，導致「時間浪費」
七、運輸效率差，導致「距離浪費」
八、裝載率不足，導致「空間浪費」
困境二：相互牽制，當然無法運用最新科技爭雄市場
企業都想要擴大營收，但怎麼做？我們全都看到，台灣市場這麼小，已經過度競爭，當然要出國，走向全世界，向全球爭取訂單。我們也都知道，出海拓展業務需要「打群架」，單打獨鬥是沒戲唱的。
零售商應該成為海外拓展的先鋒，運用數位工具探查全球市場潛在需求，向全球爭取訂單。取得資訊後，就快速傳遞給製造商，敏捷生產出貨後，再由物流高效地將產品提供給客戶，及時滿足需求。
然而，事實是，零售商並不會用最新數位工具開拓市場，企業間也不共享資訊，導致機會一再錯過，這樣當然無法賺錢。
如果無法善用數位工具，也沒有共享資訊的意願，就奢談出海，只能在台灣紅海市場下，競爭低額毛利。在沒有多餘利潤下，企業之間只能互相傷害，踏入下一個困境。
困境三：僅局部優化，要擠出獲利當然只能彼此互砍
成本壓不下來，獲利提不上去，怎麼辦？大部分企業老闆一拍大腿說：「減物流費用！」
我聽過太多物流業者向我訴苦，而脾氣火爆的更是破口大罵：「每個客戶都認為物流是成本，只要想不到方法提升利潤，就是來壓我們的價格！」
在企業之間，物流經常被認為是「必要之惡」，好像怎麼砍價都是正當的、合理的。而且除了砍價，業界常對物流加諸各種苛刻的條款，將所有的成本、不確定性，轉嫁給物流業者。
我常在零售商的倉庫外，看到物流車排隊一整夜，就為了等待卸貨。如果不等待會怎麼樣？明天重頭排隊，慢慢等！甚至有物流業者為了準時送貨，避免罰款，一整台物流車就只運送一顆籃球大小的包裹，嚴重浪費運能。
這些不是單一事件，而是每天都在發生的事。
在強迫降價、不合理規定的情況下，物流業者無法有合理的利潤，無法改善工作模式，甚至每況愈下。而結果其實將導致廠商、物流業者、客戶全輸的局面。
困境四：不顧全局優化，人力危機與碳排危機將讓全產業覆滅
你們知道物流業人員薪資多低，多少年沒調漲了嗎？於此同時，他們工時長、駕駛兼搬貨、背負疲勞開車的風險，在這個少子化、人力短缺的時代，已經愈來愈難找到人願意從事相關工作。
企業主可別以為這種情況不會怎麼樣，如果沒人當司機，你的公司就沒人幫你運貨；運不了貨，就請準備倒閉。
此外，台灣業界運輸效率極低。我們都知道，滿街物流車，但通常滿載率只有十分之一到三分之一。這意味著什麼？高到爆表的碳足跡。
以前，沒人在意這件事。但未來，這將決定企業生死。
世界各國配合聯合國氣候行動計畫，在不久的將來，將針對碳足跡徵收稅款。這就意味著，在貨運上無法達到高效率、低碳排，將導致成本大漲，企業徹底失去競爭力。
無法因應人力資源、氣候變遷的風險，台灣產業可能將全部死在沙灘上。
三十年從業，經歷死亡谷，解方在眼前
上述所說，全都是我親眼所見，台灣正在面對的真實危機。我無法不注意到，台灣在供應鏈上的落後和遲緩，正在侵蝕台灣的優勢，甚至危及產業生存。
也許讀者會好奇：你憑什麼這麼有把握？
因為我在供應鏈領域已經工作了三十年，從最基層做到最高階，待過製造業、零售業，也待過被他們壓榨的物流業；除了業界，我也在喬治亞理工學院任職多年，更擔任供應鏈領域顧問、美國國際物流協會理事長。
我從不諱言，我曾經在機場與貨運工人一起用雙手搬箱子。
我曾經不知多少天在倉庫徹夜點貨，直到清晨迎接日出。
我曾經跟其他司機一起嚼檳榔，和他們深談工作上的辛苦與困難。
我曾經在跨國公司 CEO 的辦公室裡，因為供應鏈決策衝突而被痛罵；也曾讓我服務的公司因為供應鏈的卓越表現而營收亮眼。
我曾經在中國最高速發展的十年之間，經營一家成功的供應鏈顧問公司，客戶遍布全球百大企業：京東、華為、聯想、富士康、可口可樂、上海電氣；每個顧問案的金額重輒新台幣一億元以上，我都親自操刀。
我曾經和六百多位在中國發展的大企業高管深談他們的供應鏈策略。對於這些來自中、美、歐，橫跨三十個以上產業的各大知名企業背後的供應鏈模式、歷史，以及最具價值的人脈網絡，我都瞭若指掌。
在這二十多年的供應鏈職涯，我經歷過供應鏈好幾次的演變、重塑、破壞式創新。時至今日，我們的產業再度面臨挑戰，而我心中的解方也愈來愈明確清晰：
只要當作我們都是同一間公司，以這個前提運作與決策，現在令人感到困擾的每件事情就會大幅改善。
別再砍物流！解方在「供應鏈」全局
許多在業界摸爬滾打一輩子的人，並不知道「物流」和「供應鏈」有何區別。「物流」就是將貨物從 A 地運到 B 地的流程。本來是公司內部的工作，後來外包到一群特定的公司，有了規模經濟（economy of scale），成為「物流產業」，像是大家熟悉的新竹物流、長榮海運、大榮。
「供應鏈」則是經濟體裡每一間公司合作生產的全部歷程，包括製造商、物流商、零售商，涵蓋計畫、採購、製造、物流、退貨等所有工作。如你所見，「物流」僅是其中的一個環節。
一旦分清楚了這兩個概念，就能看出業界一個長年的思維錯誤：許多企業都以為「供應鏈優化」是物流公司的責任；甚至在許多企業眼中，只要對物流砍價，減少帳面上的支出，就是達成了「供應鏈優化」。
錯！大錯特錯！
如果對「供應鏈」有正確的理解，就不難看出，要改善供應鏈，需要製造商、物流業、零售業三方共同協力才能達到。而其中的精神原則，用最通俗、最易懂的話來說，就是：「不分彼此，當作我們（製造、物流、零售）是同一間公司。」
因此， 本書中刻意將「物流暨供應鏈管理」整體一起討論， 有其背後的思維邏輯及深刻用意：就算是不同公司在負責這些流程，「物流」及「供應鏈」兩個概念終究必須整體探討，無法分離。
「當作我們是同一間公司」不是溫馨而空洞的口號，其背後有一套基於科技的管理方法，讓製造∕物流∕零售之間資訊透明接軌，促成更精準、快速、高效益的決策，成為前述四大困局的解方。
解方一：打通任督二脈，就能刮除降不下的成本
現在的物流暨供應鏈管理，合作夥伴之間相互隱瞞關鍵資訊，缺乏協作，造成八大成本嚴重增加。如果能秉持「當作我們是同一間公司」的觀念，就可以降低成本浪費。這八大成本包括： 一、生產過剩（製造浪費）
二、庫存過多或不足（資金浪費）
三、瑕疵品（製造浪費）
四、不必要的流程（人力浪費）
五、過度加工（材料浪費）
六、等待時間（時間浪費）
七、運輸效率差（距離浪費）
八、裝載率不足（空間浪費）
舉個例子：每年中元節時，台中大甲鎮瀾宮都會舉辦祭典，需要購買大量來自中國製造的供品。當製造商和物流商都不知道供品最終的消費資訊時，他們只能遵照慣常的運輸路線，層層轉運，才把貨品送達鎮瀾宮附近的零售店：
福建製造→運輸港口→海運至台北港→台北港倉儲→運送至台中轉運倉庫→送達大甲零售店→鎮瀾宮購買
製造、物流、零售各自為政，互相分立的結果，就是繞一個大彎，增加各種成本浪費，包含時間、金錢、人力。
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，零售業向製造商和物流業者分享資訊，後者知道最終的消費地，就可以將大量供品直接運送到鄰近鎮瀾宮的超市店家，甚至鎮瀾宮管理處。如此一來，不就可以節省大筆運費？
透過「當作我們是同一間公司」的觀念與實踐，可以在整個供應鏈中的大量環節，找出可以優化效益的方案，進而節省各方大量的時間與金錢成本，在不傷害任何一方的前提下提升利潤，由所有人共享。
解方二：打破隔閡導入新科技，從全世界賺取更高獲利
和節省成本一樣，當採用「當作我們是同一間公司」的作法，台灣企業合作出海到全球拓市接單，擴張營收將更加容易。
怎麼做到？
現在許多成功的模式都是由零售商和製造商攜手合作，利用數位工具探查全球市場潛在需求，在世界各地爭取訂單。海外客戶向零售商下單後，製造商立刻得到資訊，零時差開始進行敏捷生產，再交由物流業者快速運貨至市場，填補需求。這樣的商業策略在許多深度進行供應鏈革新的企業都已經實現。
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，銷貨可以像是籃球的快攻，或像是足球的快速反擊（Counter-attack）般行雲流水。
這樣的銷售策略將能讓台灣的產品在全世界找到客戶，並被賦與更高的價值。舉個例子：當我們把基隆魚餃賣到法國巴黎，它就不是被用在兩百元一客的火鍋，而是五千元一客的米其林高端餐飲。
許多台灣企業普遍認為，將產品上架至國外主流通路極為困難，這樣的觀念屬於亞洲思維。事實上，隨著數位通路的興起，打入美國市場已不若以往困難，亞馬遜（ Amazon.com）等電商平台正是切入的有效起點。
Walmart、CVS、Target、Chewy等零售巨頭，在評估商品進入實體通路前，通常都會參考 Amazon上的銷售與評價數據。因此，先在亞馬遜上架商品，不僅是市場入門的捷徑，更是通路拓展的前哨站。
商品進入美國實體通路之前，通常可以先在亞馬遜上架；以下這些因素是需要考量的關鍵重點：
一、市場測試與數據驗證 亞馬遜是測試商品市場接受度的絕佳平台。企業可透過銷售數據、顧客評價、搜尋排名等，快速掌握產品潛力。台灣企業常在品牌定位與包裝設計上投入不足，無法清楚傳遞創業理念與產品價值，導致美國市場表現不佳。若資源有限，也可參考同品類前十名商品的口味、包裝與規格，擬定相對應的市場策略，提高成功率。
二、品牌建立與消費者信任 美國消費者重視亞馬遜的評價系統，常根據評論與星等來決定是否購買。因此，在進軍實體通路前，透過亞馬遜累積正面評價，有助於建立品牌信任與公信力，也能提升零售商的合作意願。
三、營運彈性與低成本物流 亞馬遜FBA服務（ Ful.llment by Amazon）提供倉儲、配送與客服服務，協助企業以低成本切入美國市場，無需建立當地倉儲或龐大的供應鏈團隊。在此階段也可邊營運、邊優化供應鏈策略，為進一步進入實體通路做準備。
四、強化與實體通路的談判籌碼 亞馬遜上的銷售數據是與實體零售商談判的重要依據。若商品在亞馬遜上表現亮眼，代表具市場需求，將大幅提高 Walmart、Target、Whole Foods等零售商的合作意願，甚至可能主動洽談進貨。
五、品牌曝光與數位行銷效益 作為美國最大的電商平台，亞馬遜擁有龐大流量，能有效提升品牌知名度。即便無法一開始就進入暢銷排行榜，只要銷售穩定成長，對實體零售商而言就是具潛力的指標。透過亞馬遜廣告（ Amazon Ads）與SEO策略，也能進一步觸及更多潛在消費者。
六、降低進入實體零售的風險 美國幅員遼闊，實體通路如 Walmart擁有超過四千三百間分店與數千個倉庫，運輸時間長、成本高，且物流風險大（如司機罷工等）。相較之下，亞馬遜的模式更為靈活，有助於企業以低風險方式測試各區域市場需求，進而決定未來要主攻哪些通路。
解方三：當所有人參與供應鏈優化，豐厚的紅利共享均霑
「當作我們是同一間公司」，意味著不壟斷資訊，訊息透明共享，讓供應鏈夥伴能做更有效率的決策。
當決策更加精準高效，就可以在不減損任何一方利益的前提下，消除真正因為浪費而產生的成本，例如：減少貨運的次數、距離、包裝、等候。當成本減少，不以任何人的損失為代價，供應鏈上每個夥伴都能實現自己的利益目標。
「當作我們是同一間公司」，意味著不打壓與剝奪，而是彼此賦能，協助供應鏈夥伴服務更多、更遠、更多元的客戶。
當整個供應鏈體系支持彼此，服務全世界市場，勢必能創造更多營收。這些增加的利益，可以由製造、物流、零售的每一個廠商共同分享，達成全贏的局面。而一個健全、欣欣向榮的產業，也將可以提供更好的服務與產品給消費者，達成正向循環。
解方四：全局優化，在危機來臨之前讓全產業升級晉階
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，物流業的員工才可能得到合理的薪資成長，以及可接受的工作條件。如此一來，物流業才可能永續經營，服務所有企業。 進一步而言，當供應鏈中所有企業以「當作我們是同一間公司」的思維進行資訊協同，將能更高程度實現自動化、智慧化，減少人力運用需求。而減少聘請勞力型員工也將能幫助企業降低成本，提升利潤。
唯有當企業之間更願意基於「當作我們是同一間公司」的思維，將資源（如：倉庫、貨車）開放共享，才能進一步提升裝載率、運輸效率，同時能大幅減少碳排放。
唯有達成淨零排碳的產業升級，才能在即將到來的「淨零時代」維持企業競爭力，以及全國產業的存續。
解方已在全世界推展：實體 AI
前文已經說過，但在此我想再次強調：「當作我們是同一間公司」並不是一個溫馨、感性的口號，而是基於最新科技發展與供應鏈管理學的明確體系，在許多國家都已由學者、政府、業者進行深度研究。
美國喬治亞理工學院的 Benoit Montreuil 教授，已經針對此課題研究超過二十年。他已在美國成立相關研究機構，得到了美國國家科學基金會（NSF）的資助。
歐盟數十所大學、研究單位、大型企業、各國政府，共同組成了「歐洲物流暨供應鏈創新協同聯盟」（Alliance for Logistics Innovation Collaboration of Europe, ALICE）進行研發與推展。
中國物界科技公司的創始人田民先生，正領銜推動產業聯盟。日本則有政府農業部、商業部在推廣革新。
目前不僅全球都在研究，台灣其實也有一小部分的人看見這般趨勢。
國泰金控看見供應鏈發展的潛力，投資成立了棧板公司，要打下實踐的第一個橋頭堡。富士康建立準時達國際物流公司，以此原理協助供應商及客戶改進運貨效率…… 這些學者、業界先行者多年來致力推動「當作我們是同一間公司」的革新，在最近幾年間更發生了爆炸性的進展。這波進展背後的推動力是什麼？相信你已經猜到了：AI。
台灣企業當前使用 AI 的範圍，多數仍圍繞在內容生成與資料分析，但其實 AI 可用於優化研發、設計、採購、製造、運輸、銷售等整個實體生產過程。而將 AI 運用在實體產業的科技，稱為實體 AI（Physical AI）。耳熟嗎？輝達執行長黃仁勳在2024 年Computex（台北國際電腦展）上做了專題演講，讓這個概念成為當前最熱門的趨勢。 而當企業明確將實體 AI 應用於物流暨供應鏈管理領域時，則有一個專門名稱：實體互聯網（PI）。它將可以幫助產業達成「當作我們是同一間公司」這個概念願景，為前述難關提供所有解決方案。
實體互聯網將會重新定義物流暨供應鏈管理的全流程，讓台灣所有的製造商、零售商、物流業者得到明確的科技工具，化解彼此相虐相殺的困境。
本書將要深入說明實體 AI 與實體互聯網未來的發展與應用方式。
從困守台灣，到做全世界的生意
在未來的幾年，台灣企業如果想要增加價值，需要運用實體 AI 與實體互聯網，進行多層次的徹底改造，包含從個人到公司、從公司到產業、從產業到全球之間。
企業的革新是複雜且困難的工程，絕不可能一天之內立刻脫胎換骨。經營者必須從改變團隊、員工的思維做起，才可能逐漸運用 AI 工具，建立可行動的具體方案。
每個企業都可以從自身做起，例如：打造卓越供應鏈系統，推動內部組織協同。每做一步，就會有多一分的效益，並且具體反映在提升營收、降低成本。
若想要看到變革發揮全部的成效，就不能僅有公司內部的變革，更要推動整個產業展開協同合作。協同的對象除了本來的合作夥伴，甚至要跟競爭者一起合作，共同將企業的服務及產品順利地、高效地賣到全世界，賺全世界的錢。
我已經聽到你心中的聲音了：太難了吧？不可能吧？
再次強調：這是一個漸進式的過程，不會一步到位。而且也請你認知：從現在開始，這個改變已經展開，隨著成效逐漸顯著，行動的人將會愈來愈多。五年、十年之後的成果，將是現今所想像不到的。
而一切的變革，都需要有個起點。
這本書，就是台灣業界、數百萬家企業，走向「當作我們是同一間公司」這個觀念與心態的起點。
我希望運用三十年來在供應鏈任職累積的專業，透過這本書，將這項願景與實踐分享給整個台灣產業界。
我希望讓台灣產業界明白，其實不必再忍受困境；成本壓不下、營收推不動的種種難關，其實都可以化解。
我希望讓台灣產業界明白，其實不必再以零和的方式、從供應鏈夥伴身上刮骨吸髓的手段，為擠出一點點的利潤而斷送產業的前途。
我希望讓台灣產業界明白，其實上述的一切都是現在進行式，都有立即見效的快贏策略，絕不是遙遙無期的許諾。
我希望這個能快速降低成本、提升營收、擴張利潤，進而為每個人增加收入的辦法，可以更快在台灣推廣採用。
無論你在產業中服務於製造業、物流業，或是零售業；
無論你在企業中身處研發、製造、採購、IT，或是業務；
無論你的職級是一線員工、主管，或是企業高層；
這本書是為你而寫的。你能從本書中看到你可以在轉型過程中承擔的角色職責，以及立即可行的方案。
站在二十一世紀的第三個十年，物流暨供應鏈管理轉型之路已經明確，就是運用實體 AI 重塑整個物流暨供應鏈管理流程。這是台灣未來五至十年的發展關鍵。 我相信實體互聯網可以幫助企業在轉型過程中創造新的利潤，並推動企業邁向全球市場發展。
生成式 AI 已經徹底改變了新聞媒體、網路行銷、教育培訓、所有服務業的線上客服⋯⋯。然而，直到現今，物流業、製造業、零售業卻還沒有很意識到，AI 的巨浪已在腳邊。
硬體產業的傳統模式正面臨生成式 AI 帶來的顛覆，未來不會再以我們過去三十年熟悉的方式存在。那些能夠擁抱變革、引領創新的人將享受巨大的紅利；而忽視、抗拒，甚至逃避這波技術浪潮的人，將被淹沒在巨浪之下。
台灣的中小微企業占比高達 98.9%，正是這些企業過去二十年來「摸著石頭過河」的精神，讓台灣在全球經濟中擁有舉足輕重的地位。然而，隨著全球地緣政治的變化、少子化所帶來的人才短缺，以及 AI 進入下一代商業模式的巨變，台灣的企業主面臨著前所未有的挑戰。
從研發創新到永續發展的策略與投資，經營者必須兼顧的方面實在太多！而在過去被忽視的「物流暨供應鏈管理」，如今成為了危機中的轉機。
當前的商業環境給予企業一個前所未有的變革機會，那就是：「我們能否借助 AI 的崛起，找到企業發展的下一個增長點？」我大膽建議經營者們應該學習如何結合「物流暨供應鏈管理」與 AI 應用，最終邁向實體互聯網（Physical Internet, PI）的生態模式。
要實現這樣的願景，我們首先需要改變思維。本書的目的，正是協助你用全新的視角來檢視現有的挑戰，並將這些挑戰轉化為具體的目標和可執行的策略，同時透過 AI 技術持續優化。
我希望以我過去三十年來的經驗，從專業經理人、創業者到學術研究者的多重身分，帶給你全新思維的轉變。我強調，本書不是一本工具書，更像是融合了我的經驗與台灣企業現狀的洞察而寫的一本「心態書」。在訪談了許多國內外的優秀企業家後，我發現，他們最大的建議是：經營者需要開拓新的視角，改變心態應對不斷變化的市場。
如果你在物流業、製造業、零售業擔任經營者，這本書是寫給你的。
如果你的職務是服務物流業、製造業、零售業，或與他們打交道（例如：政府、研究單位），這本書是寫給你的。
如果你有任何程度的決策權，並且希望讓你的公司走向卓越，有企圖心要讓自己的成就、得到的報酬都能步步走高，這本書是寫給你的。
此時此刻，在全球的實業界，正在發生物流暨供應鏈管理革命。舊模式將死，新時代誕生。在這場變革中，將有領軍人，將有掉隊者，也將有刀下鬼。願這場閱讀，有助你在當前的迷霧中看清腳下的路、遠方的光。
序 章 供應鏈上的夥伴，為何成為彼此的阻礙與死敵？ 不要再裝了。我們都焦慮，而且怨恨
策略會議中，一巴掌重重拍在桌上：「上一季要我降價，這一季又訂這麼嚴苛的條款，不覺得太過分嗎！」又一次，他壓不住情緒，痛罵多年的供應鏈合作商。
可是我記得，他們明明前幾天在餐會上才滿臉堆笑敬酒。
某天我受邀參加餐會，每一桌都是物流暨供應鏈管理的一方大老、公司高層，他們相互勾肩搭背，歡笑聲不斷。
「謝謝你們的好產品，客戶都好喜歡，整天要我們趕緊進貨，指定說要買你們的牌子！」零售商陳總對著製造業王經理舉杯，大力感謝。
「我才感謝陳總給我這麼好的架位，就你們的店賣貨速度最快，我補貨都來不及了！」王經理連連稱謝，反過來感激陳總。
「王經理、陳總兩位才是我的大貴人哪！謝謝這些年拉拔生意，都是老夥伴了，未來請繼續多多關照生意。」物流老兵葉 副總對兩人鞠躬。就在幾天後，我分別私下和他們見面討論供應鏈策略，他 們卻對彼此滿腹抱怨，並說出真心話：
零售商陳總大罵：「賣不掉的貨就堆給我啦！客戶要的熱銷品拖拖拉拉出不了貨。瑕疵品都不管不問，退貨流程毛一堆，我們都被客訴到翻掉。」他談起製造商咬牙切齒，跟餐會上親近的模樣完全不同。
而在另一場會談中，被陳總大罵的製造商，談起與零售商的合作，同樣怒氣值爆表：「門市三更半夜跟我們叫貨，要求一天之內送到，是要我們怎麼準備？還有一次更誇張，叫了一堆貨，結果賣不動，退貨時還要我們吸收運費！我們是做功德的嗎？」
當我造訪為他們送貨的物流商葉副總時，他在餐會當天向雙方敬酒，笑容最滿，結果卻是其中怨念最深的人：「陳總好幾次要我同事在倉庫前排隊，排了一整夜！然後王經理要我們送貨就送貨，還拚命壓低價格！一點利潤都不留給我。但我能怎麼辦，上下員工全靠他們吃飯。」
我在業界幾十年來，不斷看到這樣的場景，一點都沒改變。製造商、物流商、零售商明明是同一條供應鏈上緊密的合作夥伴，卻在業務上宛如仇人般相互脅迫，害彼此充滿焦慮與怨恨。幾十年來，從沒變過。
然而，這真的是無法改變的嗎？
同一條供應鏈的我們，為何相恨相殺？
沒有人是壞人，沒有人真的想要傷害彼此。我們身處業界的每個人，都肩負來自股東、來自老闆的兩個責任：增加收入、降低成本。
理論上，製造商、物流商、零售商本該是彼此合作，協力將產品送到客戶面前，得到消費者的回饋，然後共享利潤。然而，回到現實，我們發現三者之間的關係其實充滿著防備、壓榨、脅迫，都想要隱瞞彼此，將更多成本轉嫁給對方，以此而謀求自己的利益，最終形成相恨相殺的局面，所有廠商都身處四大困境無法自拔：
困境一：相互隱瞞，當然無法協力降低成本
所有的製造商都難以精準控制產量 —產量過剩就造成製造浪費，庫存累積又導致資金浪費；產量不足則又平白損失了獲利。這樣的兩難讓製造商每天都感到煎熬。
我們明明都知道，如果零售商能將更多精準的銷售資訊分享給製造商，就可以更精準的預估產量、及早排程、減少成本，而且增加營收。
但常常就是不願意。
多年來我們也都看到，當物流商送貨時，經常要面對極為苛刻的條件，不論是被迫在倉庫前長時間空耗等待，或是為了極少的貨物量專程送達，這些情況都嚴重浪費人力與時間，造成貨運裝載率低、物流運輸效率差。
我們明明都知道，如果製造商與零售商願意與物流業者進行更多資訊協同，願意更考量物流業者的處境，這一切都可以改善。
但常常就是不願意。
我們明明就知道，當三方的資訊更加透明，進行更多溝通協力，將可以輕易減少過度加工與包裝，也將可以為業者們頭痛不已的退貨與瑕疵品找到解方。
但常常就是不願意。
太多公司都希望將自己的成本轉嫁給合作廠商，再把利潤收刮到自己的損益表上，成為自己的經營成果。大家都高舉砍刀，揮向同伴。
大家都太聰明了，所以我們都輸了。只願獨善其身的我們，將永遠無法擺脫八大浪費：
一、生產過剩，導致「製造浪費」
二、庫存過多或不足，導致「資金浪費」
三、瑕疵品，導致「製造浪費」
四、不必要的流程，導致「人力浪費」
五、過度加工，導致「材料浪費」
六、等待時間，導致「時間浪費」
七、運輸效率差，導致「距離浪費」
八、裝載率不足，導致「空間浪費」
困境二：相互牽制，當然無法運用最新科技爭雄市場
企業都想要擴大營收，但怎麼做？我們全都看到，台灣市場這麼小，已經過度競爭，當然要出國，走向全世界，向全球爭取訂單。我們也都知道，出海拓展業務需要「打群架」，單打獨鬥是沒戲唱的。
零售商應該成為海外拓展的先鋒，運用數位工具探查全球市場潛在需求，向全球爭取訂單。取得資訊後，就快速傳遞給製造商，敏捷生產出貨後，再由物流高效地將產品提供給客戶，及時滿足需求。
然而，事實是，零售商並不會用最新數位工具開拓市場，企業間也不共享資訊，導致機會一再錯過，這樣當然無法賺錢。
如果無法善用數位工具，也沒有共享資訊的意願，就奢談出海，只能在台灣紅海市場下，競爭低額毛利。在沒有多餘利潤下，企業之間只能互相傷害，踏入下一個困境。
困境三：僅局部優化，要擠出獲利當然只能彼此互砍
成本壓不下來，獲利提不上去，怎麼辦？大部分企業老闆一拍大腿說：「減物流費用！」
我聽過太多物流業者向我訴苦，而脾氣火爆的更是破口大罵：「每個客戶都認為物流是成本，只要想不到方法提升利潤，就是來壓我們的價格！」
在企業之間，物流經常被認為是「必要之惡」，好像怎麼砍價都是正當的、合理的。而且除了砍價，業界常對物流加諸各種苛刻的條款，將所有的成本、不確定性，轉嫁給物流業者。
我常在零售商的倉庫外，看到物流車排隊一整夜，就為了等待卸貨。如果不等待會怎麼樣？明天重頭排隊，慢慢等！甚至有物流業者為了準時送貨，避免罰款，一整台物流車就只運送一顆籃球大小的包裹，嚴重浪費運能。
這些不是單一事件，而是每天都在發生的事。
在強迫降價、不合理規定的情況下，物流業者無法有合理的利潤，無法改善工作模式，甚至每況愈下。而結果其實將導致廠商、物流業者、客戶全輸的局面。
困境四：不顧全局優化，人力危機與碳排危機將讓全產業覆滅
你們知道物流業人員薪資多低，多少年沒調漲了嗎？於此同時，他們工時長、駕駛兼搬貨、背負疲勞開車的風險，在這個少子化、人力短缺的時代，已經愈來愈難找到人願意從事相關工作。
企業主可別以為這種情況不會怎麼樣，如果沒人當司機，你的公司就沒人幫你運貨；運不了貨，就請準備倒閉。
此外，台灣業界運輸效率極低。我們都知道，滿街物流車，但通常滿載率只有十分之一到三分之一。這意味著什麼？高到爆表的碳足跡。
以前，沒人在意這件事。但未來，這將決定企業生死。
世界各國配合聯合國氣候行動計畫，在不久的將來，將針對碳足跡徵收稅款。這就意味著，在貨運上無法達到高效率、低碳排，將導致成本大漲，企業徹底失去競爭力。
無法因應人力資源、氣候變遷的風險，台灣產業可能將全部死在沙灘上。
三十年從業，經歷死亡谷，解方在眼前
上述所說，全都是我親眼所見，台灣正在面對的真實危機。我無法不注意到，台灣在供應鏈上的落後和遲緩，正在侵蝕台灣的優勢，甚至危及產業生存。
也許讀者會好奇：你憑什麼這麼有把握？
因為我在供應鏈領域已經工作了三十年，從最基層做到最高階，待過製造業、零售業，也待過被他們壓榨的物流業；除了業界，我也在喬治亞理工學院任職多年，更擔任供應鏈領域顧問、美國國際物流協會理事長。
我從不諱言，我曾經在機場與貨運工人一起用雙手搬箱子。
我曾經不知多少天在倉庫徹夜點貨，直到清晨迎接日出。
我曾經跟其他司機一起嚼檳榔，和他們深談工作上的辛苦與困難。
我曾經在跨國公司 CEO 的辦公室裡，因為供應鏈決策衝突而被痛罵；也曾讓我服務的公司因為供應鏈的卓越表現而營收亮眼。
我曾經在中國最高速發展的十年之間，經營一家成功的供應鏈顧問公司，客戶遍布全球百大企業：京東、華為、聯想、富士康、可口可樂、上海電氣；每個顧問案的金額重輒新台幣一億元以上，我都親自操刀。
我曾經和六百多位在中國發展的大企業高管深談他們的供應鏈策略。對於這些來自中、美、歐，橫跨三十個以上產業的各大知名企業背後的供應鏈模式、歷史，以及最具價值的人脈網絡，我都瞭若指掌。
在這二十多年的供應鏈職涯，我經歷過供應鏈好幾次的演變、重塑、破壞式創新。時至今日，我們的產業再度面臨挑戰，而我心中的解方也愈來愈明確清晰：
只要當作我們都是同一間公司，以這個前提運作與決策，現在令人感到困擾的每件事情就會大幅改善。
別再砍物流！解方在「供應鏈」全局
許多在業界摸爬滾打一輩子的人，並不知道「物流」和「供應鏈」有何區別。「物流」就是將貨物從 A 地運到 B 地的流程。本來是公司內部的工作，後來外包到一群特定的公司，有了規模經濟（economy of scale），成為「物流產業」，像是大家熟悉的新竹物流、長榮海運、大榮。
「供應鏈」則是經濟體裡每一間公司合作生產的全部歷程，包括製造商、物流商、零售商，涵蓋計畫、採購、製造、物流、退貨等所有工作。如你所見，「物流」僅是其中的一個環節。
一旦分清楚了這兩個概念，就能看出業界一個長年的思維錯誤：許多企業都以為「供應鏈優化」是物流公司的責任；甚至在許多企業眼中，只要對物流砍價，減少帳面上的支出，就是達成了「供應鏈優化」。
錯！大錯特錯！
如果對「供應鏈」有正確的理解，就不難看出，要改善供應鏈，需要製造商、物流業、零售業三方共同協力才能達到。而其中的精神原則，用最通俗、最易懂的話來說，就是：「不分彼此，當作我們（製造、物流、零售）是同一間公司。」
因此， 本書中刻意將「物流暨供應鏈管理」整體一起討論， 有其背後的思維邏輯及深刻用意：就算是不同公司在負責這些流程，「物流」及「供應鏈」兩個概念終究必須整體探討，無法分離。
「當作我們是同一間公司」不是溫馨而空洞的口號，其背後有一套基於科技的管理方法，讓製造∕物流∕零售之間資訊透明接軌，促成更精準、快速、高效益的決策，成為前述四大困局的解方。
解方一：打通任督二脈，就能刮除降不下的成本
現在的物流暨供應鏈管理，合作夥伴之間相互隱瞞關鍵資訊，缺乏協作，造成八大成本嚴重增加。如果能秉持「當作我們是同一間公司」的觀念，就可以降低成本浪費。這八大成本包括： 一、生產過剩（製造浪費）
二、庫存過多或不足（資金浪費）
三、瑕疵品（製造浪費）
四、不必要的流程（人力浪費）
五、過度加工（材料浪費）
六、等待時間（時間浪費）
七、運輸效率差（距離浪費）
八、裝載率不足（空間浪費）
舉個例子：每年中元節時，台中大甲鎮瀾宮都會舉辦祭典，需要購買大量來自中國製造的供品。當製造商和物流商都不知道供品最終的消費資訊時，他們只能遵照慣常的運輸路線，層層轉運，才把貨品送達鎮瀾宮附近的零售店：
福建製造→運輸港口→海運至台北港→台北港倉儲→運送至台中轉運倉庫→送達大甲零售店→鎮瀾宮購買
製造、物流、零售各自為政，互相分立的結果，就是繞一個大彎，增加各種成本浪費，包含時間、金錢、人力。
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，零售業向製造商和物流業者分享資訊，後者知道最終的消費地，就可以將大量供品直接運送到鄰近鎮瀾宮的超市店家，甚至鎮瀾宮管理處。如此一來，不就可以節省大筆運費？
透過「當作我們是同一間公司」的觀念與實踐，可以在整個供應鏈中的大量環節，找出可以優化效益的方案，進而節省各方大量的時間與金錢成本，在不傷害任何一方的前提下提升利潤，由所有人共享。
解方二：打破隔閡導入新科技，從全世界賺取更高獲利
和節省成本一樣，當採用「當作我們是同一間公司」的作法，台灣企業合作出海到全球拓市接單，擴張營收將更加容易。
怎麼做到？
現在許多成功的模式都是由零售商和製造商攜手合作，利用數位工具探查全球市場潛在需求，在世界各地爭取訂單。海外客戶向零售商下單後，製造商立刻得到資訊，零時差開始進行敏捷生產，再交由物流業者快速運貨至市場，填補需求。這樣的商業策略在許多深度進行供應鏈革新的企業都已經實現。
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，銷貨可以像是籃球的快攻，或像是足球的快速反擊（Counter-attack）般行雲流水。
這樣的銷售策略將能讓台灣的產品在全世界找到客戶，並被賦與更高的價值。舉個例子：當我們把基隆魚餃賣到法國巴黎，它就不是被用在兩百元一客的火鍋，而是五千元一客的米其林高端餐飲。
許多台灣企業普遍認為，將產品上架至國外主流通路極為困難，這樣的觀念屬於亞洲思維。事實上，隨著數位通路的興起，打入美國市場已不若以往困難，亞馬遜（ Amazon.com）等電商平台正是切入的有效起點。
Walmart、CVS、Target、Chewy等零售巨頭，在評估商品進入實體通路前，通常都會參考 Amazon上的銷售與評價數據。因此，先在亞馬遜上架商品，不僅是市場入門的捷徑，更是通路拓展的前哨站。
商品進入美國實體通路之前，通常可以先在亞馬遜上架；以下這些因素是需要考量的關鍵重點：
一、市場測試與數據驗證 亞馬遜是測試商品市場接受度的絕佳平台。企業可透過銷售數據、顧客評價、搜尋排名等，快速掌握產品潛力。台灣企業常在品牌定位與包裝設計上投入不足，無法清楚傳遞創業理念與產品價值，導致美國市場表現不佳。若資源有限，也可參考同品類前十名商品的口味、包裝與規格，擬定相對應的市場策略，提高成功率。
二、品牌建立與消費者信任 美國消費者重視亞馬遜的評價系統，常根據評論與星等來決定是否購買。因此，在進軍實體通路前，透過亞馬遜累積正面評價，有助於建立品牌信任與公信力，也能提升零售商的合作意願。
三、營運彈性與低成本物流 亞馬遜FBA服務（ Ful.llment by Amazon）提供倉儲、配送與客服服務，協助企業以低成本切入美國市場，無需建立當地倉儲或龐大的供應鏈團隊。在此階段也可邊營運、邊優化供應鏈策略，為進一步進入實體通路做準備。
四、強化與實體通路的談判籌碼 亞馬遜上的銷售數據是與實體零售商談判的重要依據。若商品在亞馬遜上表現亮眼，代表具市場需求，將大幅提高 Walmart、Target、Whole Foods等零售商的合作意願，甚至可能主動洽談進貨。
五、品牌曝光與數位行銷效益 作為美國最大的電商平台，亞馬遜擁有龐大流量，能有效提升品牌知名度。即便無法一開始就進入暢銷排行榜，只要銷售穩定成長，對實體零售商而言就是具潛力的指標。透過亞馬遜廣告（ Amazon Ads）與SEO策略，也能進一步觸及更多潛在消費者。
六、降低進入實體零售的風險 美國幅員遼闊，實體通路如 Walmart擁有超過四千三百間分店與數千個倉庫，運輸時間長、成本高，且物流風險大（如司機罷工等）。相較之下，亞馬遜的模式更為靈活，有助於企業以低風險方式測試各區域市場需求，進而決定未來要主攻哪些通路。
解方三：當所有人參與供應鏈優化，豐厚的紅利共享均霑
「當作我們是同一間公司」，意味著不壟斷資訊，訊息透明共享，讓供應鏈夥伴能做更有效率的決策。
當決策更加精準高效，就可以在不減損任何一方利益的前提下，消除真正因為浪費而產生的成本，例如：減少貨運的次數、距離、包裝、等候。當成本減少，不以任何人的損失為代價，供應鏈上每個夥伴都能實現自己的利益目標。
「當作我們是同一間公司」，意味著不打壓與剝奪，而是彼此賦能，協助供應鏈夥伴服務更多、更遠、更多元的客戶。
當整個供應鏈體系支持彼此，服務全世界市場，勢必能創造更多營收。這些增加的利益，可以由製造、物流、零售的每一個廠商共同分享，達成全贏的局面。而一個健全、欣欣向榮的產業，也將可以提供更好的服務與產品給消費者，達成正向循環。
解方四：全局優化，在危機來臨之前讓全產業升級晉階
在「當作我們是同一間公司」的觀念下，物流業的員工才可能得到合理的薪資成長，以及可接受的工作條件。如此一來，物流業才可能永續經營，服務所有企業。 進一步而言，當供應鏈中所有企業以「當作我們是同一間公司」的思維進行資訊協同，將能更高程度實現自動化、智慧化，減少人力運用需求。而減少聘請勞力型員工也將能幫助企業降低成本，提升利潤。
唯有當企業之間更願意基於「當作我們是同一間公司」的思維，將資源（如：倉庫、貨車）開放共享，才能進一步提升裝載率、運輸效率，同時能大幅減少碳排放。
唯有達成淨零排碳的產業升級，才能在即將到來的「淨零時代」維持企業競爭力，以及全國產業的存續。
解方已在全世界推展：實體 AI
前文已經說過，但在此我想再次強調：「當作我們是同一間公司」並不是一個溫馨、感性的口號，而是基於最新科技發展與供應鏈管理學的明確體系，在許多國家都已由學者、政府、業者進行深度研究。
美國喬治亞理工學院的 Benoit Montreuil 教授，已經針對此課題研究超過二十年。他已在美國成立相關研究機構，得到了美國國家科學基金會（NSF）的資助。
歐盟數十所大學、研究單位、大型企業、各國政府，共同組成了「歐洲物流暨供應鏈創新協同聯盟」（Alliance for Logistics Innovation Collaboration of Europe, ALICE）進行研發與推展。
中國物界科技公司的創始人田民先生，正領銜推動產業聯盟。日本則有政府農業部、商業部在推廣革新。
目前不僅全球都在研究，台灣其實也有一小部分的人看見這般趨勢。
國泰金控看見供應鏈發展的潛力，投資成立了棧板公司，要打下實踐的第一個橋頭堡。富士康建立準時達國際物流公司，以此原理協助供應商及客戶改進運貨效率…… 這些學者、業界先行者多年來致力推動「當作我們是同一間公司」的革新，在最近幾年間更發生了爆炸性的進展。這波進展背後的推動力是什麼？相信你已經猜到了：AI。
台灣企業當前使用 AI 的範圍，多數仍圍繞在內容生成與資料分析，但其實 AI 可用於優化研發、設計、採購、製造、運輸、銷售等整個實體生產過程。而將 AI 運用在實體產業的科技，稱為實體 AI（Physical AI）。耳熟嗎？輝達執行長黃仁勳在2024 年Computex（台北國際電腦展）上做了專題演講，讓這個概念成為當前最熱門的趨勢。 而當企業明確將實體 AI 應用於物流暨供應鏈管理領域時，則有一個專門名稱：實體互聯網（PI）。它將可以幫助產業達成「當作我們是同一間公司」這個概念願景，為前述難關提供所有解決方案。
實體互聯網將會重新定義物流暨供應鏈管理的全流程，讓台灣所有的製造商、零售商、物流業者得到明確的科技工具，化解彼此相虐相殺的困境。
本書將要深入說明實體 AI 與實體互聯網未來的發展與應用方式。
從困守台灣，到做全世界的生意
在未來的幾年，台灣企業如果想要增加價值，需要運用實體 AI 與實體互聯網，進行多層次的徹底改造，包含從個人到公司、從公司到產業、從產業到全球之間。
企業的革新是複雜且困難的工程，絕不可能一天之內立刻脫胎換骨。經營者必須從改變團隊、員工的思維做起，才可能逐漸運用 AI 工具，建立可行動的具體方案。
每個企業都可以從自身做起，例如：打造卓越供應鏈系統，推動內部組織協同。每做一步，就會有多一分的效益，並且具體反映在提升營收、降低成本。
若想要看到變革發揮全部的成效，就不能僅有公司內部的變革，更要推動整個產業展開協同合作。協同的對象除了本來的合作夥伴，甚至要跟競爭者一起合作，共同將企業的服務及產品順利地、高效地賣到全世界，賺全世界的錢。
我已經聽到你心中的聲音了：太難了吧？不可能吧？
再次強調：這是一個漸進式的過程，不會一步到位。而且也請你認知：從現在開始，這個改變已經展開，隨著成效逐漸顯著，行動的人將會愈來愈多。五年、十年之後的成果，將是現今所想像不到的。
而一切的變革，都需要有個起點。
這本書，就是台灣業界、數百萬家企業，走向「當作我們是同一間公司」這個觀念與心態的起點。
我希望運用三十年來在供應鏈任職累積的專業，透過這本書，將這項願景與實踐分享給整個台灣產業界。
我希望讓台灣產業界明白，其實不必再忍受困境；成本壓不下、營收推不動的種種難關，其實都可以化解。
我希望讓台灣產業界明白，其實不必再以零和的方式、從供應鏈夥伴身上刮骨吸髓的手段，為擠出一點點的利潤而斷送產業的前途。
我希望讓台灣產業界明白，其實上述的一切都是現在進行式，都有立即見效的快贏策略，絕不是遙遙無期的許諾。
我希望這個能快速降低成本、提升營收、擴張利潤，進而為每個人增加收入的辦法，可以更快在台灣推廣採用。
無論你在產業中服務於製造業、物流業，或是零售業；
無論你在企業中身處研發、製造、採購、IT，或是業務；
無論你的職級是一線員工、主管，或是企業高層；
這本書是為你而寫的。你能從本書中看到你可以在轉型過程中承擔的角色職責，以及立即可行的方案。
站在二十一世紀的第三個十年，物流暨供應鏈管理轉型之路已經明確，就是運用實體 AI 重塑整個物流暨供應鏈管理流程。這是台灣未來五至十年的發展關鍵。 我相信實體互聯網可以幫助企業在轉型過程中創造新的利潤，並推動企業邁向全球市場發展。
