本書架構
這本書深入探索一對一會議的內涵、方法和原理，特別著重在相關的挑戰、痛點、契機，以及可以彈性調整的區塊。為了強調一對一會議的實用步驟，我把每一章的標題寫成一個待回答的問題。接著，章節內容會運用一對一會議的科學研究、真實經驗和最佳實務來回答這個問題，使每個章節內容豐富。最後幾章會談到一些特殊的主題，像是跨級一對一會議（與主管的主管開會），以及會議太多應該如何應付（也就是會議科學研究者所說的「開會量」）。最後，我在書中各處也提供不少工具，幫助你在一對一會議取得成功，包括議程範本、簡化清單、技能評量，以及針對遠距員工的特殊考量等等。
整本書使用的語氣，是我平常在演講或主持工作坊的口吻，感覺像在跟讀者對話，偶爾有點諷刺和愚蠢，但卻是以科學為基礎。我希望這讀起來像是一場引人入勝的TED演說。此外，除了第11章之外，整本書說話的對象都是各層級的領導者（我將「領導者」和「主管」當成同義詞使用）。因此，當我在書中使用「你」這個字，指的就是舉行、召開和籌備一對一會議的那個人，通常是領導者，但也不見得總是如此。另一方面，這本書不只是針對管理員工的人所寫。不是主管的人（我會在書中以「團隊成員」、「直屬部屬」或「部屬」等詞來表示）絕對也能夠獲益良多，因為這可以讓他們從自己參與的一對一會議當中得到更多東西，同時也為將來領導一對一會議做好充分的準備。儘管我把焦點放在一對一會議當中應該算是最重要的類型，也就是領導者和直屬部屬之間的一對一會議，但是書中談到的內容大都適用於所有類型，包括同事之間或者員工與消費者之間的一對一會議。這些見解甚至可以用來提升親朋好友之間的非正式一對一會議。
在展開後面的旅程之前，我想先概略談談社會和組織科學。研究人類、人類行為、團隊行為，以及兩個人（社會學稱作「二人組」）的互動方式，本來就很複雜。儘管久而久之確實能找得到一些模式、洞察和道理，但這些無法代表絕對的事實。不管研究做得多麼嚴謹，永遠有更多值得探討的新變因可以檢視、新會議環境可以探索，或是不同的族群和文化可以調查等等。因此，科學帶給我們的是有界限的事實（我們當下認為自己知道的東西），替未來的探索和發現奠定基礎。根據科學行事，通常會為你和部屬帶來最好的結果。然而，考量到科學不斷演化的本質，如果執行得當，沒有依循科學事實的途徑仍有可能在某些情況下對某些人有效。例如，與每週和隔週召開的一對一會議相比，每月召開一次一對一會議會導致較差的敬業精神。既然知道這點，我會根據科學建議一個月只召開一次一對一會議嗎？恐怕不會。可是，這個節奏有沒有可能因為團隊規模大小、與領導者之間的關係、在公司的層級，以及共事時間長短等因素，在特定情況下發揮成效？這是有可能的。我在整本書中試著強調實證做法，但這並不表示你不能選擇不同的方向，只要有充分的理由即可。換句話說，這本書尊重個人的選擇和調整。但以數據資料為準採取行動還是比較好，這會提高成功的機率，帶來較好的結果。
第1章 我真的需要召開一對一會議嗎？
這個問題的答案當然是肯定的。你能想像有個人寫了一本關於一對一會議的書，然後說答案是否定的嗎？若是如此，那本書的篇幅肯定非常短。我把這個問題修改一下，讓它變得更細膩、更難以回答一些。
問題：
假如我已定期召開例行性的團隊會議，還需要召開一對一會議嗎？
假如我與團隊成員有很多社交時間，還需要召開一對一會議嗎？
假如我辦公室的門從來不關，強調我的開放政策，還需要召開一對一會議嗎？
假如我電子郵件回得超快，還需要召開一對一會議嗎？
假如團隊表現很好，敬業指數很高，還需要召開一對一會議嗎？
假如我與團隊共事很久了，還需要召開一對一會議嗎？
假如團隊成員沒有要求這些會議，還需要召開一對一會議嗎？
這些問題的答案仍是：是、對、嘿啊、沒錯、賓果、耶斯——很多「是」對吧！一對一會議有其獨特之處，並非任何團隊會議、開放政策，或是社交互動可以取代的。這聽起來很誇張，但實則不然。
一對一會議是領導者的核心責任
最優秀的領導者知道，一對一會議並非附加的工作；一對一會議就是領導者的本分。領導者一旦完全明白和接受這點，就能開始利用一對一會議轉變他的部屬和團隊。一想到有更多會議要開，你或許已經開始頭痛。我懂，因為我也很討厭執行得很糟糕的會議。但請記住，一對一會議如果執行得好，應該會節省時間，原因是它能創造更好的團隊共識和績效更佳的部屬，並讓你的工作日受到更少突發的干擾，因為這些會留給已經排定好的一對一會議。此外，一對一會議可以提升員工的敬業精神，最終減少離職率。想想看，尋找和培訓新人得花多少時間和資源。有了執行成效卓著的一對一會議，將可以避免很多這類問題。話雖如此，一對一會議確實會讓你的行事曆上多出更多會議，但這些會議有其必要，長遠來看可以提高效率。
一對一會議是什麼？
用最簡單的方式來說，一對一會議是指主管和部屬之間定期和反覆進行的會面，用來討論各種主題，包括部屬的身心健康、動機、生產力、阻礙、優先順序、對職務和工作內容的了解、與其他工作活動的一致性、目標、與他人或團隊的協調、員工發展和職涯規劃等。這些會議的宗旨是要透過有效、誠實與表達支持的溝通方式，以培養和強化你與部屬的關係。最終，一對一會議不僅滿足部屬的實務需求，也可以顧及他們的個人需求。實務需求指的是部屬為了在當下和日後能夠有效完成、優先處理和執行工作，所需要獲得的支持；個人需求指的是部屬希望被善意對待的內在需求，例如感覺受到尊重、信任、支持和重視的需求。要在一對一會議期間同時滿足個人與實務需求並不容易，你可以參考這個部分最後面的工具，有一份測驗評量整體的一對一會議技巧，可以讓你知道自己的起點在哪裡。
整體而言，儘管是你推動了這整個過程，在行事曆上創造一個時段用來好好與部屬交流，但這大體上是屬於員工的會議。你當然也會左右討論的內容和會議的安排，但這場會議的主要內容應該是要與團隊成員的需求、擔憂和希望有關的話題。這是一對一會議的關鍵——這基本上是團隊成員的會議，由你安排和支持。我常被問到一個關鍵問題，那就是正式的績效評估會議算不算是一對一會議？雖然這種會議是以一對一的形式進行，但其實兩者是不同類型的會議。
一對一會議在績效評估過程中扮演什麼角色？
一對一會議可以提升和補充一個組織的正式績效評估制度。事實上，一對一會議可以替組織發揮正式績效評估制度全部的潛力。要更清楚明白這個概念，我們可以先退一步想想組織為何需要正式的績效評估。
正式績效評估制度如果做得很有成效，可以準確記錄員工的工作表現。這不僅能改善績效，也能藉由點出優異表現來強化期望的行為。除此之外，正式考核也可以在決定員工的薪酬和升遷，或者是否解雇績效不佳者（有正當原因的話）的時候，協助做出更好、更有依據的決策。總而言之，正式績效評估會讓你大概掌握你的整體人才庫，知道強項在哪裡、誰具有很大的潛力、預備人才的不足之處，以及你目前有沒有接班規劃的人選。這些評估也能幫助你判定組織的培訓需求（可以瞄準常見的不足之處），並用來評估組織的做法，如引入新的遴選或培訓制度（例如引進某制度是否提高了部屬的整體績效）。
儘管正式績效評估有這些益處，相當值得召開，但是許多員工都對這種會議有所怨言，無論是主管或部屬。部屬往往覺得正式考核有失公允、不平衡，且著重在較近期、而非長期累積的行為；部屬往往覺得正式考核不夠及時，例如考核評估的內容可能發生在六個月以前；部屬往往感覺焦慮、充滿壓力，因為不知道在正式考核期間會發生什麼事、得知什麼消息。主管階級也很怕開這種會，擔心部屬對自己的回饋不知會做何反應，或者花費心力開會是否有其價值。最重要的是，對主管而言，要整理一份周詳的評估，並完成所需的檔案文件，會耗費很多時間，尤其是主管可能根本想不起來評估期間不同部屬發生過的所有狀況。
一對一會議可以解決這些困境。一對一會議可消除正式評估流程帶來的焦慮，因為績效方面存在的問題和強項早已透過這些會議事先點出來。不僅如此，在製作正式評估的文件時，一對一會議的筆記可作為非常有幫助的歷史資料。這不僅使評估變得容易準備，還能夠提升評估的準確度，讓部屬感覺評估是公允的，因為留下這些會議筆記可以減少評估以最近發生的事情為主要依據的情況。除此之外，若能定期召開一對一會議，部屬也會更有可能逐漸進步，同時獲得所需要的指導，進而在兩次正式評估之間提高績效。因此，若以這種方式善用一對一會議，正式評估對雙方來說應該就不會充滿壓力，反而感覺更珍貴，甚至更享受。
從這些例子可以看出，一對一會議補充了正式績效評估的流程，是即時提供改變、記錄和支持的機制。此外，由於一對一會議能建立主管和部屬之間的信任感、強化彼此關係，雙方也更有可能因此敞開心胸迎接正式評估，更加體會其價值。
一對一會議為何如此重要？
我要再三強調，儘管成功且定期的一對一會議可以在短期內推展工作進度，但這些會議也能夠帶來許多日常工作以外的關鍵成效。例如，一對一會議能夠協助員工成長發展、培養信任、建立工作關係的根基，甚至還會影響團隊成員對你這個人、他的工作，以及整個組織的感受。我可以毫不誇張地說（好吧，也許是有點誇飾），一對一會議若執行得好，確實有可能大幅改變直屬部屬的工作生活和職涯發展。雖然肯定有人不這麼想，但我敢說他們是因為有不好的一對一會議經驗才產生這種看法。研究清楚顯示，一對一會議可說是身為領導者最重要的活動之一。更確切地說，定期召開且執行成功的一對一會議，以下這七個互有關聯的重要成效是不可或缺的：
1. 員工敬業度
2. 團隊成員成功
3. 主管成功
4. 培養關係
5. 多元且包容
6. 促進員工成長發展
7. 美滿人生
在這一章的最後，讓我把一切顛倒過來設想，想想看不召開一對一會議會對你的部屬傳達什麼樣的訊息。身為人類，我們會觀察別人做了或沒做什麼行為，進而為其賦予意義。但，研究證實，我們在試圖理解自己看見或沒看見的事物時，會受到一種扭曲偏誤所影響，稱作基本歸因謬誤。以下舉一個關於這個偏誤的例子：你在走廊上碰到一個同事，但對方沒看你或打招呼。研究顯示，大多數時候，人們會用性格來解釋這種行為，並認為這位同事很無禮、自我中心或純粹冷漠。這類性格歸因通常會勝過更細微的情境解釋，例如假定同事被意料之外的截止日或壞消息所分心。現在把這放在一對一會議的脈絡下，假如你沒有舉行一對一會議，其他主管卻有，你的部屬會怎麼想？或者，假如你只有跟特定幾個部屬召開一對一會議，因為他們的工作不同，所以你覺得他們比其他員工更需要一對一會議呢？儘管你做這些決定的意圖是好的，但是卻極有可能在無意間讓部屬覺得，你並不在乎他們的成功，因為他們不值得你投入時間。
本章重點筆記
● 是的，你需要跟部屬召開一對一會議：一對一會議是身為主管的你與部屬定期召開的會議，用來討論各種主題。一對一會議與例行性團隊會議、開放政策或非正式的互動有所不同，是特意挪出來支持部屬的專屬時間。
● 一對一會議是領導力的實際行動：一對一會議不是主管的附加工作；一對一會議就是主管的本分。這些會議可確保部屬處在獲得成功的最有利狀態，讓你與團隊的每一個成員建立健康的工作關係。
● 一對一會議不是績效評估：績效評估很重要，但卻不能跟一對一會議劃上等號。不過，一對一會議可以提供績效評估流程有用的資訊。持續進行對話、記會議筆記，可以讓你跟部屬有共識。如此一來，一對一會議有助於讓績效評估變得更加公允、壓力沒那麼大、更有成效，甚至令人愉快。
● 一對一會議可帶來各種正面成效：一對一會議可以為部屬、身為主管的你、團隊和組織帶來各種正面的成效，包括更高的敬業度、團隊成員和主管成功、多元與包容、關係培養、直屬部屬的成長和發展，以及美滿人生。
這本書深入探索一對一會議的內涵、方法和原理，特別著重在相關的挑戰、痛點、契機，以及可以彈性調整的區塊。為了強調一對一會議的實用步驟，我把每一章的標題寫成一個待回答的問題。接著，章節內容會運用一對一會議的科學研究、真實經驗和最佳實務來回答這個問題，使每個章節內容豐富。最後幾章會談到一些特殊的主題，像是跨級一對一會議（與主管的主管開會），以及會議太多應該如何應付（也就是會議科學研究者所說的「開會量」）。最後，我在書中各處也提供不少工具，幫助你在一對一會議取得成功，包括議程範本、簡化清單、技能評量，以及針對遠距員工的特殊考量等等。
整本書使用的語氣，是我平常在演講或主持工作坊的口吻，感覺像在跟讀者對話，偶爾有點諷刺和愚蠢，但卻是以科學為基礎。我希望這讀起來像是一場引人入勝的TED演說。此外，除了第11章之外，整本書說話的對象都是各層級的領導者（我將「領導者」和「主管」當成同義詞使用）。因此，當我在書中使用「你」這個字，指的就是舉行、召開和籌備一對一會議的那個人，通常是領導者，但也不見得總是如此。另一方面，這本書不只是針對管理員工的人所寫。不是主管的人（我會在書中以「團隊成員」、「直屬部屬」或「部屬」等詞來表示）絕對也能夠獲益良多，因為這可以讓他們從自己參與的一對一會議當中得到更多東西，同時也為將來領導一對一會議做好充分的準備。儘管我把焦點放在一對一會議當中應該算是最重要的類型，也就是領導者和直屬部屬之間的一對一會議，但是書中談到的內容大都適用於所有類型，包括同事之間或者員工與消費者之間的一對一會議。這些見解甚至可以用來提升親朋好友之間的非正式一對一會議。
在展開後面的旅程之前，我想先概略談談社會和組織科學。研究人類、人類行為、團隊行為，以及兩個人（社會學稱作「二人組」）的互動方式，本來就很複雜。儘管久而久之確實能找得到一些模式、洞察和道理，但這些無法代表絕對的事實。不管研究做得多麼嚴謹，永遠有更多值得探討的新變因可以檢視、新會議環境可以探索，或是不同的族群和文化可以調查等等。因此，科學帶給我們的是有界限的事實（我們當下認為自己知道的東西），替未來的探索和發現奠定基礎。根據科學行事，通常會為你和部屬帶來最好的結果。然而，考量到科學不斷演化的本質，如果執行得當，沒有依循科學事實的途徑仍有可能在某些情況下對某些人有效。例如，與每週和隔週召開的一對一會議相比，每月召開一次一對一會議會導致較差的敬業精神。既然知道這點，我會根據科學建議一個月只召開一次一對一會議嗎？恐怕不會。可是，這個節奏有沒有可能因為團隊規模大小、與領導者之間的關係、在公司的層級，以及共事時間長短等因素，在特定情況下發揮成效？這是有可能的。我在整本書中試著強調實證做法，但這並不表示你不能選擇不同的方向，只要有充分的理由即可。換句話說，這本書尊重個人的選擇和調整。但以數據資料為準採取行動還是比較好，這會提高成功的機率，帶來較好的結果。
第1章 我真的需要召開一對一會議嗎？
這個問題的答案當然是肯定的。你能想像有個人寫了一本關於一對一會議的書，然後說答案是否定的嗎？若是如此，那本書的篇幅肯定非常短。我把這個問題修改一下，讓它變得更細膩、更難以回答一些。
問題：
假如我已定期召開例行性的團隊會議，還需要召開一對一會議嗎？
假如我與團隊成員有很多社交時間，還需要召開一對一會議嗎？
假如我辦公室的門從來不關，強調我的開放政策，還需要召開一對一會議嗎？
假如我電子郵件回得超快，還需要召開一對一會議嗎？
假如團隊表現很好，敬業指數很高，還需要召開一對一會議嗎？
假如我與團隊共事很久了，還需要召開一對一會議嗎？
假如團隊成員沒有要求這些會議，還需要召開一對一會議嗎？
這些問題的答案仍是：是、對、嘿啊、沒錯、賓果、耶斯——很多「是」對吧！一對一會議有其獨特之處，並非任何團隊會議、開放政策，或是社交互動可以取代的。這聽起來很誇張，但實則不然。
一對一會議是領導者的核心責任
最優秀的領導者知道，一對一會議並非附加的工作；一對一會議就是領導者的本分。領導者一旦完全明白和接受這點，就能開始利用一對一會議轉變他的部屬和團隊。一想到有更多會議要開，你或許已經開始頭痛。我懂，因為我也很討厭執行得很糟糕的會議。但請記住，一對一會議如果執行得好，應該會節省時間，原因是它能創造更好的團隊共識和績效更佳的部屬，並讓你的工作日受到更少突發的干擾，因為這些會留給已經排定好的一對一會議。此外，一對一會議可以提升員工的敬業精神，最終減少離職率。想想看，尋找和培訓新人得花多少時間和資源。有了執行成效卓著的一對一會議，將可以避免很多這類問題。話雖如此，一對一會議確實會讓你的行事曆上多出更多會議，但這些會議有其必要，長遠來看可以提高效率。
一對一會議是什麼？
用最簡單的方式來說，一對一會議是指主管和部屬之間定期和反覆進行的會面，用來討論各種主題，包括部屬的身心健康、動機、生產力、阻礙、優先順序、對職務和工作內容的了解、與其他工作活動的一致性、目標、與他人或團隊的協調、員工發展和職涯規劃等。這些會議的宗旨是要透過有效、誠實與表達支持的溝通方式，以培養和強化你與部屬的關係。最終，一對一會議不僅滿足部屬的實務需求，也可以顧及他們的個人需求。實務需求指的是部屬為了在當下和日後能夠有效完成、優先處理和執行工作，所需要獲得的支持；個人需求指的是部屬希望被善意對待的內在需求，例如感覺受到尊重、信任、支持和重視的需求。要在一對一會議期間同時滿足個人與實務需求並不容易，你可以參考這個部分最後面的工具，有一份測驗評量整體的一對一會議技巧，可以讓你知道自己的起點在哪裡。
整體而言，儘管是你推動了這整個過程，在行事曆上創造一個時段用來好好與部屬交流，但這大體上是屬於員工的會議。你當然也會左右討論的內容和會議的安排，但這場會議的主要內容應該是要與團隊成員的需求、擔憂和希望有關的話題。這是一對一會議的關鍵——這基本上是團隊成員的會議，由你安排和支持。我常被問到一個關鍵問題，那就是正式的績效評估會議算不算是一對一會議？雖然這種會議是以一對一的形式進行，但其實兩者是不同類型的會議。
一對一會議在績效評估過程中扮演什麼角色？
一對一會議可以提升和補充一個組織的正式績效評估制度。事實上，一對一會議可以替組織發揮正式績效評估制度全部的潛力。要更清楚明白這個概念，我們可以先退一步想想組織為何需要正式的績效評估。
正式績效評估制度如果做得很有成效，可以準確記錄員工的工作表現。這不僅能改善績效，也能藉由點出優異表現來強化期望的行為。除此之外，正式考核也可以在決定員工的薪酬和升遷，或者是否解雇績效不佳者（有正當原因的話）的時候，協助做出更好、更有依據的決策。總而言之，正式績效評估會讓你大概掌握你的整體人才庫，知道強項在哪裡、誰具有很大的潛力、預備人才的不足之處，以及你目前有沒有接班規劃的人選。這些評估也能幫助你判定組織的培訓需求（可以瞄準常見的不足之處），並用來評估組織的做法，如引入新的遴選或培訓制度（例如引進某制度是否提高了部屬的整體績效）。
儘管正式績效評估有這些益處，相當值得召開，但是許多員工都對這種會議有所怨言，無論是主管或部屬。部屬往往覺得正式考核有失公允、不平衡，且著重在較近期、而非長期累積的行為；部屬往往覺得正式考核不夠及時，例如考核評估的內容可能發生在六個月以前；部屬往往感覺焦慮、充滿壓力，因為不知道在正式考核期間會發生什麼事、得知什麼消息。主管階級也很怕開這種會，擔心部屬對自己的回饋不知會做何反應，或者花費心力開會是否有其價值。最重要的是，對主管而言，要整理一份周詳的評估，並完成所需的檔案文件，會耗費很多時間，尤其是主管可能根本想不起來評估期間不同部屬發生過的所有狀況。
一對一會議可以解決這些困境。一對一會議可消除正式評估流程帶來的焦慮，因為績效方面存在的問題和強項早已透過這些會議事先點出來。不僅如此，在製作正式評估的文件時，一對一會議的筆記可作為非常有幫助的歷史資料。這不僅使評估變得容易準備，還能夠提升評估的準確度，讓部屬感覺評估是公允的，因為留下這些會議筆記可以減少評估以最近發生的事情為主要依據的情況。除此之外，若能定期召開一對一會議，部屬也會更有可能逐漸進步，同時獲得所需要的指導，進而在兩次正式評估之間提高績效。因此，若以這種方式善用一對一會議，正式評估對雙方來說應該就不會充滿壓力，反而感覺更珍貴，甚至更享受。
從這些例子可以看出，一對一會議補充了正式績效評估的流程，是即時提供改變、記錄和支持的機制。此外，由於一對一會議能建立主管和部屬之間的信任感、強化彼此關係，雙方也更有可能因此敞開心胸迎接正式評估，更加體會其價值。
一對一會議為何如此重要？
我要再三強調，儘管成功且定期的一對一會議可以在短期內推展工作進度，但這些會議也能夠帶來許多日常工作以外的關鍵成效。例如，一對一會議能夠協助員工成長發展、培養信任、建立工作關係的根基，甚至還會影響團隊成員對你這個人、他的工作，以及整個組織的感受。我可以毫不誇張地說（好吧，也許是有點誇飾），一對一會議若執行得好，確實有可能大幅改變直屬部屬的工作生活和職涯發展。雖然肯定有人不這麼想，但我敢說他們是因為有不好的一對一會議經驗才產生這種看法。研究清楚顯示，一對一會議可說是身為領導者最重要的活動之一。更確切地說，定期召開且執行成功的一對一會議，以下這七個互有關聯的重要成效是不可或缺的：
1. 員工敬業度
2. 團隊成員成功
3. 主管成功
4. 培養關係
5. 多元且包容
6. 促進員工成長發展
7. 美滿人生
在這一章的最後，讓我把一切顛倒過來設想，想想看不召開一對一會議會對你的部屬傳達什麼樣的訊息。身為人類，我們會觀察別人做了或沒做什麼行為，進而為其賦予意義。但，研究證實，我們在試圖理解自己看見或沒看見的事物時，會受到一種扭曲偏誤所影響，稱作基本歸因謬誤。以下舉一個關於這個偏誤的例子：你在走廊上碰到一個同事，但對方沒看你或打招呼。研究顯示，大多數時候，人們會用性格來解釋這種行為，並認為這位同事很無禮、自我中心或純粹冷漠。這類性格歸因通常會勝過更細微的情境解釋，例如假定同事被意料之外的截止日或壞消息所分心。現在把這放在一對一會議的脈絡下，假如你沒有舉行一對一會議，其他主管卻有，你的部屬會怎麼想？或者，假如你只有跟特定幾個部屬召開一對一會議，因為他們的工作不同，所以你覺得他們比其他員工更需要一對一會議呢？儘管你做這些決定的意圖是好的，但是卻極有可能在無意間讓部屬覺得，你並不在乎他們的成功，因為他們不值得你投入時間。
本章重點筆記
● 是的，你需要跟部屬召開一對一會議：一對一會議是身為主管的你與部屬定期召開的會議，用來討論各種主題。一對一會議與例行性團隊會議、開放政策或非正式的互動有所不同，是特意挪出來支持部屬的專屬時間。
● 一對一會議是領導力的實際行動：一對一會議不是主管的附加工作；一對一會議就是主管的本分。這些會議可確保部屬處在獲得成功的最有利狀態，讓你與團隊的每一個成員建立健康的工作關係。
● 一對一會議不是績效評估：績效評估很重要，但卻不能跟一對一會議劃上等號。不過，一對一會議可以提供績效評估流程有用的資訊。持續進行對話、記會議筆記，可以讓你跟部屬有共識。如此一來，一對一會議有助於讓績效評估變得更加公允、壓力沒那麼大、更有成效，甚至令人愉快。
● 一對一會議可帶來各種正面成效：一對一會議可以為部屬、身為主管的你、團隊和組織帶來各種正面的成效，包括更高的敬業度、團隊成員和主管成功、多元與包容、關係培養、直屬部屬的成長和發展，以及美滿人生。
