【摘錄1】_01 快思慢想
以科學理論了解人類的決策過程。
綜覽快思慢想
以色列裔美國心理學家暨諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）在二○一一年出版的《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）一書中，探索人類決策的過程。他深入剖析神經科學與大腦的運作方式，提供實用的見解，並生動闡述這兩種在人類心智並行運作的思考系統：快思與慢想。
康納曼將系統一的思考方式（快思）定義為自動化的、直覺的、受情緒影響的；系統二（慢想）則代表較緩慢、更深思熟慮與更符合邏輯的思考模式。透過了解這兩個思考系統，你可以更理解自己在做決定時，用的是哪個系統，並改善自己的決策過程。
康納曼的研究影響許多人對決策、神經科學和行為心理學的理解，包括：進一步理解直覺在決策過程扮演的角色；事後回顧時，容易以後見之明評斷先前決策的局限性；金錢、其他隱約不易察覺的因素和偏見對決策的影響。
快思慢想的關鍵概念
快思慢想代表人類心智中兩種平行的思考系統。
*快思
快思（或稱系統一）代表自動、直覺式的思考方式，幾乎不需耗費太多腦力即可完成。快思負責感知、注意力和一些基本的認知任務，例如知道如何繫鞋帶或能夠做簡單的算術（如二加二）。系統一的思考方式通常是自動的，也是我們做出直覺反應和迅速判斷的基礎。系統一對於日常生活中需要「即時」做決定（而且這些決定多半會時時刻刻隨時出現）上，發揮得非常出色。如果我們每次做決定都要依賴系統二（亦即慢想），會導致認知負荷過重且耗時過長。
關鍵是決策過程中，知道何時該放慢腳步，深呼吸，並依賴系統二進行思考。
*慢想
慢想（或系統二）代表更認真、更權衡利弊且更講究邏輯的思考系統，需要人們聚精會神。慢想負責問題解決、決策和高層次的思維。系統二的思考方式較為深思熟慮，當你需要超越系統一的直覺反應或處理複雜的問題時，就會依賴系統二的思考方式。舉例來說，如果有人要你計算十七乘以二十四，如果你只依賴系統一的思考方式，可能難以得出答案。
我們可以學會辨識自己何時過度依賴快速、直覺的系統一思考方式，而未充分運用較慢、更深思熟慮的系統二思考方式。你也可以學著找出自己在哪些情況下，需要啟動系統二的思考方式來取代系統一的快思反應，以便做出更周延且更理性的決定。
了解快思和慢想的思考方式，可以幫助我們成為更專注、更有效率的決策者，幫助我們承認、理解何時依賴直覺可能無法達到最佳結果，或是承認偏見如何影響我們所做的決策。康納曼的研究為我們提升自我覺察提供寶貴的重點，他的快思慢想核心概念經常體現在培訓課程、教練與學員之間的討論，也反映在我們日常的工作方式中。
怎麼應用？
可參考以下方式，協助你應用康納曼的快思慢想概念。
*花時間分析自己如何做出關鍵決策
面對棘手或複雜的決策時，試著放慢腳步，花點時間啟動系統二的思考方式。不妨反問自己一些問題，例如：有哪些其他選項？它們各有哪些利弊？你的目標或優先要務是什麼？做這個決定（或不做這個決定）的長期潛在影響為何？
但是要小心，勿因過度謹慎或過度思考而陷入「分析癱瘓」（paralysis by analysis）。如果你要做的決定屬於系統一類型，最佳方式是立即採取行動，果斷實現計畫。
*留意自己的偏見和心智捷徑（mental shortcuts）
每個人都有影響其思考和決策的偏見與捷徑。例如可能慣於依賴刻板印象，或是過度受到近期事件的影響（recency bias，近因偏見）。留意到這些，你就能做出更客觀、平衡與合理的決策。
*練習正念
若想啟動更慢速、須反覆思量的系統二思考方式，可透過正念練習，例如冥想或寫下自己的感受。這些練習可以幫助你更清楚自己的想法和情緒，形成更平衡、理性的觀點。
*徵詢不同的觀點與意見
當你面對複雜的問題，嘗試與擁有不同背景、閱歷、專業和觀點的人士交談，徵詢他們的意見。這可以幫助你從不同的角度看待問題，形成更具創意的解決方案。
*暫停和休息
當你感到疲憊或無法負荷時，難以啟動較慢、須縝密思考的系統二思考方式。暫停並充分休息可以幫助你恢復精力，更有效率地解決問題和做出決定。
你可以想一想
•自動化的系統一思考方式會在何時且多常影響你的決定和行動？你還記得直覺反應讓你偏離正軌、誤入歧途的情況嗎？
•在什麼情況下，你會傾向於依賴速度較慢、須權衡利弊的系統二思考方式？
‧想想你如何能騰出時間和空間啟動須縝密思考的系統二思考方式？
‧你有多清楚自己的認知偏見？
‧你如何將快思與慢想的概念應用在解決問題上？面對複雜的問題時，你還能怎麼做以便啟動系統二思考方式？
你可以讀這部經典
Kahneman, D.（2023）。快思慢想（新版）（洪蘭譯）。天下文化。（原著出版於2013年）
【摘錄2】_05 心理安全感
為什麼安全的工作環境是提高學習和績效的關鍵？
綜覽心理安全感
Google公司想了解什麼原因或動力讓團隊表現優異，因此進行了大規模的內部研究計畫—亞里斯多德計畫（Project Aristotle），旨在回答一個簡單的問題：「Google公司裡某些團隊的績效表現突出的原因是什麼？」經過建模和分析縝密的數據後，發現顯而易見的現象：有高績效的表現與團隊組
成分子的關係較小，與團隊成員之間如何合作的關係較大。
研究員找出五個改善團隊動態的關鍵因素，其中最重要的因素是心理安全感。在團隊中，如果成員覺得自己會得到支持，而不是被懲罰或羞辱，他們會勇於直言不諱、承認錯誤、提出問題或提供新的想法，這樣的團隊更有可能發揮多元想法的影響力，創造更多收益，整體的績效表現也更突出。
組織心理學家威廉．卡恩（William Kahn）在一九九○年代提出了心理安全感的概念，並視為影響員工投入工作的因素之一。隨後，哈佛大學商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmonson）透過著作《心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！》（The Fearless Organization: Creating
Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth）將這個概念普及到全球。她將心理安全定義為「相信自己不會因為說出想法、問題、疑慮或錯誤而受到懲處或羞辱的想法。」
心理安全感受到各類組織的擁護，反映工作本質已改變且僵化的階層結構已式微，心理安全感除了顯示這個現象，也回應這個趨勢。今天的組織須肯定多元觀點的重要性，並看重各層級員工的意見。組織須創造讓每個員工都樂於分享想法和疑慮的環境，而不必擔心受到報復或評判，這種廣納各方意見的集體智慧能讓組織受益，包括促進創新、建立信任與合作，進而帶動組織成長。
心理安全感的關鍵概念
艾德蒙森的研究顯示，心理安全感是預測團隊和個人績效的重要因素。
它對於鼓勵團隊成員勇敢冒險，從錯誤中學習和創新至關重要。當團隊成員感覺可以放心地暢所欲言和分享他們的想法時，就更可能開誠布公的溝通，這可改善決策和成功解決問題。
高心理安全感讓員工感到安心，不怕分享想法、樂於貢獻己力並展現自己真實的一面。反之，若心理安全感偏低，員工會擔心別人如何看待自己和自己的貢獻，也對犯錯感到焦慮。
職場中每個人，尤其是領導者，有責任協助打造讓員工心理充滿安全感的文化，所以必須在以下幾點多用心：
*鼓勵開放和誠實的溝通
同事們應能安心地暢所欲言，分享想法和觀點，即使自己的想法和觀點
有別於他人。每個人應該都能放心地尋求幫助。
*提供表達意見的機會
應該預留時間讓團隊成員分享想法和觀點，應鼓勵每個人貢獻己見。
*建立信任與尊重
團隊成員信任和尊重彼此，對於創造積極和友善的工作環境非常重要。
團隊成員應該覺得同事重視自己的意見和想法，即使意見不同，也會得到尊重。團隊不應存在互相貶低或嘲弄的現象。
*提倡包容和有歸屬感的文化
無論團隊成員的背景、年資或職務為何，都應感受到被重視和包容。組織應該推廣多元化的觀點和想法且受到大家支持與重視，並付諸實踐。
*創造有利學習和成長的安全空間
同事應該敢放心犯錯並從錯誤中學習。鼓勵團隊成員勇敢承擔（經過分析與評估過的）風險；檢討自己的工作表現，找出需要改進的地方。
與心理安全感相反的概念是心理危機感（psychological danger）。艾德蒙森點出「危險沉默」（dangerous silence）的問題，在這種情況下，員工會因為害怕或感受到負面後果而選擇保持沉默，不說自己的想法、疑慮或意見；有人可能擔心被訕笑、評判或受罰。艾德蒙森的研究剖析在高風險情境下（如複雜的醫療手術），危險沉默的影響力。若護士注意到手術過程中有關鍵步驟遺漏了，但是礙於層級分明的制度和企業文化，因此保持沉默沒有說出口。這樣的疏失和護士的沉默可能會危及病患的性命。
即使是風險較低的情境，這個原則也同樣適用。例如，團隊有成員對新專案有疑慮，但選擇保持沉默，因為她不想被說是烏鴉嘴或被視為不合群。
她這麼做無助於團隊考慮這些潛在的問題，影響所及可能導致團隊未及時正
視問題，而造成專案延誤或耗費額外的成本，影響不可謂不大。
怎麼應用
心理安全感的重點在於為學習和績效創造有利條件。建立職場安全感需要實踐、用心和技巧。所幸艾德蒙森已開發了有用的工具和評估方式，可協助你建立職場的心理安全感。以下是指導建議。
*評估目前的心理安全感水準
首先，公開討論或調查員工對工作的心理安全感，例如，可進行問卷調查或舉行焦點團體訪談。這些方式有助於找出需要改善之處並提供評估進展的初始參考值。
艾德蒙森的七點聲明，可作為評量心理安全感水準的框架。
一、如果你在團隊中犯錯，往往會被人針對。
二、團隊成員敢提出問題和難解的挑戰。
三、團隊中有些成員會排斥與自己不同的人。
四、在這個團隊中，冒險是安全的。
五、向團隊裡其他成員尋求協助很困難。
六、這個團隊中沒有人會故意對我做出扯後腿的行為。
七、與團隊成員一起合作，我獨特的技能和才幹受到重視與重用。
*預先準備
清楚說明對失敗、不確定性和相互依賴的態度與因應方式。要清楚解釋：牽涉的風險與利害關係、為何你的工作重要、誰會受益和原因。這麼做的目的是建立一致的目標與意義。
*鼓勵參與
清楚強調沒有人是萬事通。鼓勵員工提問並提出有建設性的挑戰。帶頭以身作則，示範積極傾聽。精心設計能促進積極、實質討論和意見反饋的結構與例行程序。讓員工放心，覺得他們的意見與想法受到歡迎。
例如，你可以在例會開始或結束時留少許時間，讓團員分享想法和意見。你也可以積極鼓勵大家分享不同的觀點和想法，像邀請團隊或小組以外的人士分享他們對某議題的看法和經歷。
*建設性的回應：表達肯定與感謝
詢問他人的意見且重視所有經過深思熟慮的回應。你不一定要同意，但應該仔細傾聽，並肯定他們的貢獻與分享。
思考如何消除大家對失敗的負面看法，鼓勵員工向前看，並在事情出錯時提供協助。關鍵是發展持續學習的文化。
你可以想一想
• 你認為團隊和組織在心理安全感方面，達到什麼程度？
• 你該如何提高大家進一步認識與理解在安全工作環境的重要性和影響
力？
• 你是否提供足夠、主動的機會，讓大家表達意見？
• 你和同事是否願意冒險和嘗試新事物？
• 團隊成員在做決定時，是否感到自在，還是擔心可能犯錯？
你可以讀這部經典
Edmondson, A. C.（2023）。心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！（朱靜女譯）。天下雜誌。（原著出版於2018年）
【摘錄3】_11 黑天鵝事件
預期不可知的意外
綜覽黑天鵝事件
黑天鵝事件表示一個離群值—它罕見、事先沒有被預測到、不符正常或傳統預期。黑天鵝事件會產生重大衝擊，但大家在事後回顧檢討時，往往會找各種理由解釋和合理化它。黑天鵝事件以各種方式塑造並影響現代世界，無論是透過技術和科學的發展，還是商業、教育、文化和政治的變革。
隨著世界的連結愈緊密，黑天鵝事件的影響力也就愈大。
人類的天性和我們大腦習慣在事件發生後找原因，然後再細化這些解釋，讓黑天鵝事件看起來不那麼隨機、比較可預測且更易於理解。這種後見之明的偏見（事後偏見，hindsight bias）會造成盲點，影響所及，我們可能
無法從錯誤中汲取教訓。
美國哲學家兼作家納西姆．尼古拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）二○○七年出版了《黑天鵝效應》（The Black Swan: Theory of the HighlyImprobable）。他曾做過期權交易員，指出有些行業更容易出現事後偏見，而大腦可透過再訓練辨識出黑天鵝事件，並克服根深柢固的認知偏見。
黑天鵝事件的關鍵概念
塔雷伯表示，直到十七世紀末，「舊世界」（歐洲和中東）的人民都還相信所有天鵝都是白色的，僅因為沒有人見過其他顏色的天鵝。直到荷蘭探險家威廉．德．弗拉明（Willem de Vlamingh）在一六九七年抵達澳洲時，發現黑羽天鵝，自此，大家才將黑天鵝視為常見的普通動物。這就是塔雷伯「黑天鵝理論」概念的起源：當事件尚未出現時，它們看似絕不可能或幾乎不可能發生，後來卻變成稀鬆平常。人會吸收各種解釋，並將其正常化。
以下是一些黑天鵝事件的例子。
• 九一一恐怖攻擊：紐約世貿大樓和華府五角大廈遭到恐怖攻擊的可能性極低，但對全球政治和安全造成重大影響。
• 二○○八年全球金融危機：蓬勃發展的房地產市場崩潰，隨後發生的金融危機出乎大家意料，對全球經濟造成深遠影響。
其他黑天鵝事件的例子，包括：自然災害、顛覆性技術和政治動盪。這些事件通常罕見且對社會具重大影響力。
政策分析師米歇爾．渥克（Michele Wucker）在二○一六年出版的《灰犀牛：危機就在眼前，為何我們選擇視而不見？》（The Gray Rhino: How toRecognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore）一書中，同樣以顏色和動物當成象徵概念。類似黑天鵝事件，灰犀牛也代表幾乎不可能發生、但可能
造成重大危害的高影響力事件。然而，不同於完全出乎意料的黑天鵝事件，灰犀牛事件則是指近在眼前的明顯威脅，卻往往被大家忽視或淡化。渥克認為，灰犀牛事件比黑天鵝事件更常見，也更危險，因為它們常被人們漠視或嗤之以鼻，所以採取行動因應時，經常為時已晚。
然而，如果處理不當，黑天鵝與灰犀牛事件都可能造成重大傷害。
新冠肺炎大流行病究竟是黑天鵝還是灰犀牛，目前還無法蓋棺論定。就其快速的傳染力、擴及全球的影響範圍與嚴重程度而言，新冠肺炎看起來可能是黑天鵝事件，但實際上，許多專家與公共衛生組織事前都已預測會出現全球大流行病的風險，這也許可將它歸類為灰犀牛事件。在新型病毒爆發
前，已有人明確警告這種可能性，並呼籲必須採取預防措施。因此，儘管具體的病毒類型和爆發時間可能還不確定，但全球大流行病的總體風險是顯而易見且被視為已知的威脅，但許多政府和組織卻選擇忽視或未充分應對。
怎麼應用
塔雷伯的黑天鵝理論宣稱，罕見且不可預測的事件會深刻影響我們的歷史和對風險的認知。這些事件往往在事後解釋為彷彿能被預見，此種做法會讓社會低估發生這類事件的潛在後果，並忽視展望未來時需要有更深入的理解與思考。
要理解並度過黑天鵝或灰犀牛事件，你必須重新訓練思維方式。我們可以從黑天鵝事件中，汲取幾個重要教訓。
*不過度依賴歷史數據
黑天鵝和灰犀牛事件出現時，往往超出正常預期，所以人們難以根據歷史數據預測。做出預測時，務必深謀遠慮，並留心歷史數據的局限性。
*未雨綢繆
黑天鵝和灰犀牛事件都影響力大、發生率極低，如果不能妥善預測和應對，可能會造成重大後果。因此必須防患未然，並備妥計畫，因應未預料的事件發生。
*積極應對潛在風險
灰犀牛事件是比較明顯可見的威脅，但大眾往往忽視它或淡化其威脅性，等到採取行動時，已緩不濟急。你需要主動找出灰犀牛事件並應對潛在風險，而非忽視或淡化其影響力，避免等問題變嚴重才正視。情境規畫（scenario planning）等做法可以幫助你預測未來並做好規畫。
以科學理論了解人類的決策過程。
綜覽快思慢想
以色列裔美國心理學家暨諾貝爾經濟學獎得主丹尼爾‧康納曼（Daniel Kahneman）在二○一一年出版的《快思慢想》（Thinking, Fast and Slow）一書中，探索人類決策的過程。他深入剖析神經科學與大腦的運作方式，提供實用的見解，並生動闡述這兩種在人類心智並行運作的思考系統：快思與慢想。
康納曼將系統一的思考方式（快思）定義為自動化的、直覺的、受情緒影響的；系統二（慢想）則代表較緩慢、更深思熟慮與更符合邏輯的思考模式。透過了解這兩個思考系統，你可以更理解自己在做決定時，用的是哪個系統，並改善自己的決策過程。
康納曼的研究影響許多人對決策、神經科學和行為心理學的理解，包括：進一步理解直覺在決策過程扮演的角色；事後回顧時，容易以後見之明評斷先前決策的局限性；金錢、其他隱約不易察覺的因素和偏見對決策的影響。
快思慢想的關鍵概念
快思慢想代表人類心智中兩種平行的思考系統。
*快思
快思（或稱系統一）代表自動、直覺式的思考方式，幾乎不需耗費太多腦力即可完成。快思負責感知、注意力和一些基本的認知任務，例如知道如何繫鞋帶或能夠做簡單的算術（如二加二）。系統一的思考方式通常是自動的，也是我們做出直覺反應和迅速判斷的基礎。系統一對於日常生活中需要「即時」做決定（而且這些決定多半會時時刻刻隨時出現）上，發揮得非常出色。如果我們每次做決定都要依賴系統二（亦即慢想），會導致認知負荷過重且耗時過長。
關鍵是決策過程中，知道何時該放慢腳步，深呼吸，並依賴系統二進行思考。
*慢想
慢想（或系統二）代表更認真、更權衡利弊且更講究邏輯的思考系統，需要人們聚精會神。慢想負責問題解決、決策和高層次的思維。系統二的思考方式較為深思熟慮，當你需要超越系統一的直覺反應或處理複雜的問題時，就會依賴系統二的思考方式。舉例來說，如果有人要你計算十七乘以二十四，如果你只依賴系統一的思考方式，可能難以得出答案。
我們可以學會辨識自己何時過度依賴快速、直覺的系統一思考方式，而未充分運用較慢、更深思熟慮的系統二思考方式。你也可以學著找出自己在哪些情況下，需要啟動系統二的思考方式來取代系統一的快思反應，以便做出更周延且更理性的決定。
了解快思和慢想的思考方式，可以幫助我們成為更專注、更有效率的決策者，幫助我們承認、理解何時依賴直覺可能無法達到最佳結果，或是承認偏見如何影響我們所做的決策。康納曼的研究為我們提升自我覺察提供寶貴的重點，他的快思慢想核心概念經常體現在培訓課程、教練與學員之間的討論，也反映在我們日常的工作方式中。
怎麼應用？
可參考以下方式，協助你應用康納曼的快思慢想概念。
*花時間分析自己如何做出關鍵決策
面對棘手或複雜的決策時，試著放慢腳步，花點時間啟動系統二的思考方式。不妨反問自己一些問題，例如：有哪些其他選項？它們各有哪些利弊？你的目標或優先要務是什麼？做這個決定（或不做這個決定）的長期潛在影響為何？
但是要小心，勿因過度謹慎或過度思考而陷入「分析癱瘓」（paralysis by analysis）。如果你要做的決定屬於系統一類型，最佳方式是立即採取行動，果斷實現計畫。
*留意自己的偏見和心智捷徑（mental shortcuts）
每個人都有影響其思考和決策的偏見與捷徑。例如可能慣於依賴刻板印象，或是過度受到近期事件的影響（recency bias，近因偏見）。留意到這些，你就能做出更客觀、平衡與合理的決策。
*練習正念
若想啟動更慢速、須反覆思量的系統二思考方式，可透過正念練習，例如冥想或寫下自己的感受。這些練習可以幫助你更清楚自己的想法和情緒，形成更平衡、理性的觀點。
*徵詢不同的觀點與意見
當你面對複雜的問題，嘗試與擁有不同背景、閱歷、專業和觀點的人士交談，徵詢他們的意見。這可以幫助你從不同的角度看待問題，形成更具創意的解決方案。
*暫停和休息
當你感到疲憊或無法負荷時，難以啟動較慢、須縝密思考的系統二思考方式。暫停並充分休息可以幫助你恢復精力，更有效率地解決問題和做出決定。
你可以想一想
•自動化的系統一思考方式會在何時且多常影響你的決定和行動？你還記得直覺反應讓你偏離正軌、誤入歧途的情況嗎？
•在什麼情況下，你會傾向於依賴速度較慢、須權衡利弊的系統二思考方式？
‧想想你如何能騰出時間和空間啟動須縝密思考的系統二思考方式？
‧你有多清楚自己的認知偏見？
‧你如何將快思與慢想的概念應用在解決問題上？面對複雜的問題時，你還能怎麼做以便啟動系統二思考方式？
你可以讀這部經典
Kahneman, D.（2023）。快思慢想（新版）（洪蘭譯）。天下文化。（原著出版於2013年）
【摘錄2】_05 心理安全感
為什麼安全的工作環境是提高學習和績效的關鍵？
綜覽心理安全感
Google公司想了解什麼原因或動力讓團隊表現優異，因此進行了大規模的內部研究計畫—亞里斯多德計畫（Project Aristotle），旨在回答一個簡單的問題：「Google公司裡某些團隊的績效表現突出的原因是什麼？」經過建模和分析縝密的數據後，發現顯而易見的現象：有高績效的表現與團隊組
成分子的關係較小，與團隊成員之間如何合作的關係較大。
研究員找出五個改善團隊動態的關鍵因素，其中最重要的因素是心理安全感。在團隊中，如果成員覺得自己會得到支持，而不是被懲罰或羞辱，他們會勇於直言不諱、承認錯誤、提出問題或提供新的想法，這樣的團隊更有可能發揮多元想法的影響力，創造更多收益，整體的績效表現也更突出。
組織心理學家威廉．卡恩（William Kahn）在一九九○年代提出了心理安全感的概念，並視為影響員工投入工作的因素之一。隨後，哈佛大學商學院教授艾美．艾德蒙森（Amy Edmonson）透過著作《心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！》（The Fearless Organization: Creating
Psychological Safety in the Workplace for Learning, Innovation, and Growth）將這個概念普及到全球。她將心理安全定義為「相信自己不會因為說出想法、問題、疑慮或錯誤而受到懲處或羞辱的想法。」
心理安全感受到各類組織的擁護，反映工作本質已改變且僵化的階層結構已式微，心理安全感除了顯示這個現象，也回應這個趨勢。今天的組織須肯定多元觀點的重要性，並看重各層級員工的意見。組織須創造讓每個員工都樂於分享想法和疑慮的環境，而不必擔心受到報復或評判，這種廣納各方意見的集體智慧能讓組織受益，包括促進創新、建立信任與合作，進而帶動組織成長。
心理安全感的關鍵概念
艾德蒙森的研究顯示，心理安全感是預測團隊和個人績效的重要因素。
它對於鼓勵團隊成員勇敢冒險，從錯誤中學習和創新至關重要。當團隊成員感覺可以放心地暢所欲言和分享他們的想法時，就更可能開誠布公的溝通，這可改善決策和成功解決問題。
高心理安全感讓員工感到安心，不怕分享想法、樂於貢獻己力並展現自己真實的一面。反之，若心理安全感偏低，員工會擔心別人如何看待自己和自己的貢獻，也對犯錯感到焦慮。
職場中每個人，尤其是領導者，有責任協助打造讓員工心理充滿安全感的文化，所以必須在以下幾點多用心：
*鼓勵開放和誠實的溝通
同事們應能安心地暢所欲言，分享想法和觀點，即使自己的想法和觀點
有別於他人。每個人應該都能放心地尋求幫助。
*提供表達意見的機會
應該預留時間讓團隊成員分享想法和觀點，應鼓勵每個人貢獻己見。
*建立信任與尊重
團隊成員信任和尊重彼此，對於創造積極和友善的工作環境非常重要。
團隊成員應該覺得同事重視自己的意見和想法，即使意見不同，也會得到尊重。團隊不應存在互相貶低或嘲弄的現象。
*提倡包容和有歸屬感的文化
無論團隊成員的背景、年資或職務為何，都應感受到被重視和包容。組織應該推廣多元化的觀點和想法且受到大家支持與重視，並付諸實踐。
*創造有利學習和成長的安全空間
同事應該敢放心犯錯並從錯誤中學習。鼓勵團隊成員勇敢承擔（經過分析與評估過的）風險；檢討自己的工作表現，找出需要改進的地方。
與心理安全感相反的概念是心理危機感（psychological danger）。艾德蒙森點出「危險沉默」（dangerous silence）的問題，在這種情況下，員工會因為害怕或感受到負面後果而選擇保持沉默，不說自己的想法、疑慮或意見；有人可能擔心被訕笑、評判或受罰。艾德蒙森的研究剖析在高風險情境下（如複雜的醫療手術），危險沉默的影響力。若護士注意到手術過程中有關鍵步驟遺漏了，但是礙於層級分明的制度和企業文化，因此保持沉默沒有說出口。這樣的疏失和護士的沉默可能會危及病患的性命。
即使是風險較低的情境，這個原則也同樣適用。例如，團隊有成員對新專案有疑慮，但選擇保持沉默，因為她不想被說是烏鴉嘴或被視為不合群。
她這麼做無助於團隊考慮這些潛在的問題，影響所及可能導致團隊未及時正
視問題，而造成專案延誤或耗費額外的成本，影響不可謂不大。
怎麼應用
心理安全感的重點在於為學習和績效創造有利條件。建立職場安全感需要實踐、用心和技巧。所幸艾德蒙森已開發了有用的工具和評估方式，可協助你建立職場的心理安全感。以下是指導建議。
*評估目前的心理安全感水準
首先，公開討論或調查員工對工作的心理安全感，例如，可進行問卷調查或舉行焦點團體訪談。這些方式有助於找出需要改善之處並提供評估進展的初始參考值。
艾德蒙森的七點聲明，可作為評量心理安全感水準的框架。
一、如果你在團隊中犯錯，往往會被人針對。
二、團隊成員敢提出問題和難解的挑戰。
三、團隊中有些成員會排斥與自己不同的人。
四、在這個團隊中，冒險是安全的。
五、向團隊裡其他成員尋求協助很困難。
六、這個團隊中沒有人會故意對我做出扯後腿的行為。
七、與團隊成員一起合作，我獨特的技能和才幹受到重視與重用。
*預先準備
清楚說明對失敗、不確定性和相互依賴的態度與因應方式。要清楚解釋：牽涉的風險與利害關係、為何你的工作重要、誰會受益和原因。這麼做的目的是建立一致的目標與意義。
*鼓勵參與
清楚強調沒有人是萬事通。鼓勵員工提問並提出有建設性的挑戰。帶頭以身作則，示範積極傾聽。精心設計能促進積極、實質討論和意見反饋的結構與例行程序。讓員工放心，覺得他們的意見與想法受到歡迎。
例如，你可以在例會開始或結束時留少許時間，讓團員分享想法和意見。你也可以積極鼓勵大家分享不同的觀點和想法，像邀請團隊或小組以外的人士分享他們對某議題的看法和經歷。
*建設性的回應：表達肯定與感謝
詢問他人的意見且重視所有經過深思熟慮的回應。你不一定要同意，但應該仔細傾聽，並肯定他們的貢獻與分享。
思考如何消除大家對失敗的負面看法，鼓勵員工向前看，並在事情出錯時提供協助。關鍵是發展持續學習的文化。
你可以想一想
• 你認為團隊和組織在心理安全感方面，達到什麼程度？
• 你該如何提高大家進一步認識與理解在安全工作環境的重要性和影響
力？
• 你是否提供足夠、主動的機會，讓大家表達意見？
• 你和同事是否願意冒險和嘗試新事物？
• 團隊成員在做決定時，是否感到自在，還是擔心可能犯錯？
你可以讀這部經典
Edmondson, A. C.（2023）。心理安全感的力量：別讓沉默扼殺了你和團隊的未來！（朱靜女譯）。天下雜誌。（原著出版於2018年）
【摘錄3】_11 黑天鵝事件
預期不可知的意外
綜覽黑天鵝事件
黑天鵝事件表示一個離群值—它罕見、事先沒有被預測到、不符正常或傳統預期。黑天鵝事件會產生重大衝擊，但大家在事後回顧檢討時，往往會找各種理由解釋和合理化它。黑天鵝事件以各種方式塑造並影響現代世界，無論是透過技術和科學的發展，還是商業、教育、文化和政治的變革。
隨著世界的連結愈緊密，黑天鵝事件的影響力也就愈大。
人類的天性和我們大腦習慣在事件發生後找原因，然後再細化這些解釋，讓黑天鵝事件看起來不那麼隨機、比較可預測且更易於理解。這種後見之明的偏見（事後偏見，hindsight bias）會造成盲點，影響所及，我們可能
無法從錯誤中汲取教訓。
美國哲學家兼作家納西姆．尼古拉斯．塔雷伯（Nassim Nicholas Taleb）二○○七年出版了《黑天鵝效應》（The Black Swan: Theory of the HighlyImprobable）。他曾做過期權交易員，指出有些行業更容易出現事後偏見，而大腦可透過再訓練辨識出黑天鵝事件，並克服根深柢固的認知偏見。
黑天鵝事件的關鍵概念
塔雷伯表示，直到十七世紀末，「舊世界」（歐洲和中東）的人民都還相信所有天鵝都是白色的，僅因為沒有人見過其他顏色的天鵝。直到荷蘭探險家威廉．德．弗拉明（Willem de Vlamingh）在一六九七年抵達澳洲時，發現黑羽天鵝，自此，大家才將黑天鵝視為常見的普通動物。這就是塔雷伯「黑天鵝理論」概念的起源：當事件尚未出現時，它們看似絕不可能或幾乎不可能發生，後來卻變成稀鬆平常。人會吸收各種解釋，並將其正常化。
以下是一些黑天鵝事件的例子。
• 九一一恐怖攻擊：紐約世貿大樓和華府五角大廈遭到恐怖攻擊的可能性極低，但對全球政治和安全造成重大影響。
• 二○○八年全球金融危機：蓬勃發展的房地產市場崩潰，隨後發生的金融危機出乎大家意料，對全球經濟造成深遠影響。
其他黑天鵝事件的例子，包括：自然災害、顛覆性技術和政治動盪。這些事件通常罕見且對社會具重大影響力。
政策分析師米歇爾．渥克（Michele Wucker）在二○一六年出版的《灰犀牛：危機就在眼前，為何我們選擇視而不見？》（The Gray Rhino: How toRecognize and Act on the Obvious Dangers We Ignore）一書中，同樣以顏色和動物當成象徵概念。類似黑天鵝事件，灰犀牛也代表幾乎不可能發生、但可能
造成重大危害的高影響力事件。然而，不同於完全出乎意料的黑天鵝事件，灰犀牛事件則是指近在眼前的明顯威脅，卻往往被大家忽視或淡化。渥克認為，灰犀牛事件比黑天鵝事件更常見，也更危險，因為它們常被人們漠視或嗤之以鼻，所以採取行動因應時，經常為時已晚。
然而，如果處理不當，黑天鵝與灰犀牛事件都可能造成重大傷害。
新冠肺炎大流行病究竟是黑天鵝還是灰犀牛，目前還無法蓋棺論定。就其快速的傳染力、擴及全球的影響範圍與嚴重程度而言，新冠肺炎看起來可能是黑天鵝事件，但實際上，許多專家與公共衛生組織事前都已預測會出現全球大流行病的風險，這也許可將它歸類為灰犀牛事件。在新型病毒爆發
前，已有人明確警告這種可能性，並呼籲必須採取預防措施。因此，儘管具體的病毒類型和爆發時間可能還不確定，但全球大流行病的總體風險是顯而易見且被視為已知的威脅，但許多政府和組織卻選擇忽視或未充分應對。
怎麼應用
塔雷伯的黑天鵝理論宣稱，罕見且不可預測的事件會深刻影響我們的歷史和對風險的認知。這些事件往往在事後解釋為彷彿能被預見，此種做法會讓社會低估發生這類事件的潛在後果，並忽視展望未來時需要有更深入的理解與思考。
要理解並度過黑天鵝或灰犀牛事件，你必須重新訓練思維方式。我們可以從黑天鵝事件中，汲取幾個重要教訓。
*不過度依賴歷史數據
黑天鵝和灰犀牛事件出現時，往往超出正常預期，所以人們難以根據歷史數據預測。做出預測時，務必深謀遠慮，並留心歷史數據的局限性。
*未雨綢繆
黑天鵝和灰犀牛事件都影響力大、發生率極低，如果不能妥善預測和應對，可能會造成重大後果。因此必須防患未然，並備妥計畫，因應未預料的事件發生。
*積極應對潛在風險
灰犀牛事件是比較明顯可見的威脅，但大眾往往忽視它或淡化其威脅性，等到採取行動時，已緩不濟急。你需要主動找出灰犀牛事件並應對潛在風險，而非忽視或淡化其影響力，避免等問題變嚴重才正視。情境規畫（scenario planning）等做法可以幫助你預測未來並做好規畫。
