亞馬遜、谷歌、蘋果及臉書，這些以數位平台型業務模式宰制經濟的數位巨頭實際上已經取代埃克森美孚（Exxon Mobil）、通用汽車及波音之類歷史悠久的工業巨頭，成為世界上價值最高的公司。面對這種業務價值排名徹底翻轉的現象，那些工業界採用價值鏈導向業務模式、歷史悠久的傳統企業執行長應該思考：為何我們不能從數據的新潛力中得利呢？該如何做才能釋放數據的價值？
為了應付這挑戰，需要三項要素：第一，對數位技術如何改變利用數據的方式有更新的了解；第二，把商業環境視為數位生態系；第三， 用新的策略心態與架構來建立數據優勢，以便在數位生態系競爭。
福特汽車的故事
福特汽車這個工業時代的老兵及汽車產業的元老之一，在2018 年宣布，將投入110 億美元在10 年的數位轉型。4 主要是在福特汽車上安裝大量感測器，作為生成數據的源頭，例如即時地偵測引擎性能、煞車系統性能、輪胎胎壓、道路狀況、以及空氣品質等狀態的感測器。福特的感測器能夠以高達每秒50 次的速率更新數據，在1 小時的車程中，生成約25 GB 的數據。
有了這些數據，福特能夠提供幾項新的「智慧型」汽車功能。汽車能夠偵測、並提醒駕駛人注意盲點處有其他車輛；幫助駕駛人保持行駛在車道上；在即將撞車前及時自動煞車；（在駕駛人的同意下），偵測到前方交通減緩時減速。電動車提供目前及預測電儲量狀態的資訊，以及計畫車程需要的充電時間量。在充電站，通知使用者是否因為停電、插頭鬆動、或其他類似事件而意外停止充電。車子甚至會規畫路線，確保行程中充飽足夠的電。
福特汽車也透過名為「SYNC」的車用通訊系統，以及應用程式商店取得、並透過手機連結的各種APP 傳輸數據。福特的APP 除了把駕駛人從A 點運載至B 點，也在開車途中提供適合駕駛人的生活服務，例如一款APP 讓駕駛人可以透過智慧型語音助理Alexa 訂購星巴克咖啡。6 藉由評估即時位置、天氣、及交通數據，車子預測駕駛人抵達星巴克的準確時間，並通知星巴克，確保到店時可馬上外帶咖啡，駕駛人不需排隊等候。同時間，福特的「MyPass」APP 正透過一家連結的銀行，自動完成結帳。這類功能讓福特車就像「車輪上的手機」。
不過，福特汽車公司也了解，這些行動方案只是數位轉型旅程的開始，前方還有更多的里程碑。福特現正努力擴展「智慧型」駕駛輔助功能，使車子充分自主化。福特汽車計畫讓使用福特車的商用車隊達到百分之百「正常運行」，每輛車能夠預測元件失靈，安排維修時間，並預先申請所需的備用零組件。福特的另一個目標是擴展APP 提供的服務項目，例如，在訂購咖啡之外，還幫助駕駛人尋找停車位，或是當駕駛人塞在車陣中時，建議別的替代路線。
重要啟發及疑問
福特的例子啟發了其他企業。並非每家企業都想要或需要在未來10 年之間投資數十億或上百億美元，但每個產品都能透過數據，以新的方式和使用者互動。產品生成的數據能為每家企業開啟新商機，在不斷擴展這些新商機之下，數據已成為所有企業創造價值的源頭了。
不過，這些啟發也引出一些重要的、更廣泛的疑問。例如，讓數據生成新機會的基礎能力是什麼？企業如何發想及擴大這些機會的範圍？ 企業如何建立競爭優勢？
以下3 個原則呈現了每個現代數位競爭策略的基本概念。
原則1：認識數據的新潛力
使用數據並不是新概念。絕大多數公司擁有產品、市場、及營運的數據，它們分析數據獲得洞察，幫助做出決策。例如，福特汽車分析銷售數據之後，知道哪些車款在哪些地區和哪些經銷商處賣得較好，福特經常把這類觀察用在產品發展、產能規畫及行銷工作。在傳統企業，這些是行之有年的實務，現在不同的是，現代數位技術讓運用數據的方式更多了。
互動式數據
數據的重點是從「事件型」轉變為「互動型」，事件型數據（episodic data）是由個別事件生成的，例如供應商出貨一種元件，一種產品的生產或銷售； 互動式數據（interactive data）則是透過感測器及物聯網（Internet of Things，IoT）來持續追蹤資產性能及產品與使用者之間的互動情形而生成及串流的數據。持續追蹤資產及運作參數，能幫助提高生產力，例如，在高熱煉鋼時，感測器追蹤及維持溫度在正確範圍之內，改善生產品質及良率。嵌入產品內的感測器能產生截然不同的使用者體驗。
福特汽車的許多新功能，例如切換車道輔助、自動煞車、通知車子的充電狀態、訂購咖啡的應用程式等等，都是來自於即時洞察，這只有透過使用互動式數據才能做到。同樣地，奇異公司（GE）的噴射引擎在飛行中和機師互動，幫助優化使用燃料，做法是使用飛行中的噴射引擎生成的互動式數據，例如逆風、順風、亂流、及飛機所處高度等等數據。百保力（Babolat）出品的網球拍追蹤球員打球的技巧，根據收集到的互動式數據， 建議球員改進方法。丹普席伊麗（Tempur Sealy International）出品的床墊和使用者互動，幫助改變身體姿勢，改善睡眠品質，能做到這點，是因為使用收集到的使用者心率、呼吸型態、及身體移動情形的即時數據。
即時與事後數據：新類型的洞察
來自產品與使用者互動的即時數據最後轉為事後數據，可被分析，產生事後洞察。不過這些從累積的感測器數據得出的事後洞察，有一些值得注意。首先，感測器數據幫助公司辨識想要分析，並得出事後洞察的對象，例如，從福特汽車的例子中兩個對象：車子的元件（例如引擎），以及駕駛人。福特藉由累積引擎中數百個感測器的數據，為每部引擎建立個別檔案；同樣地，它收集來自幾個感測器的數據，建立每個駕駛人檔案。讓福特可以分析每部引擎的性能，用在不同目的，包括預測每部引擎何時可能失靈。這也讓福特得以了解每個駕駛人的特性，例如駕駛人的電動車充電頻率，或是駕駛行為的安全程度。採用愈普遍裝有感測器的產品，就有愈多對象可以發展事後洞察。
累積感測器數據也幫助公司發展出複雜精細的洞察。開拓重工（Caterpillar）知道消費者是否使用平地機（motor grader）來移動較重的土壤，或是移動較輕的礫石。思麗普床品（Sleep Number）出品的床墊知道你每晚睡得好不好；全國保險公司知道用戶的駕駛行為是否安全； 耐吉（Nike）知道消費者使用跑鞋主要是用來跑步還是走路。
感測器持續提供即時數據，幫助企業不斷精進，產生更精緻的產品及使用者檔案。數據分析得出的深入觀察建立了一個基礎，讓企業能夠打造出更客製化的產品性能，為消費者提供新體驗，也為企業提供創造價值的新機會。舉例來說，開拓重工為平地機設計出，可以更有效率地移動礫石的新設計，而非只是單純的移動土壤而已，這樣一來能夠降低生產成本，提供更具競爭力的價格，改善利潤。思麗普床品提供新的健康服務，讓消費者獲得更好的睡眠；全國保險公司為駕駛行為比較安全的客戶提供客製化和更具吸引力的保費；耐吉提供更精準地符合消費者的走路與跑步偏好組合的鞋子。
數位技術擴大數據的角色
企業能從互動式數據得到的所有洞察讓產品的傳統目的改變，產品已不再只是用來執行單一功能，建立一個品牌或創造營收了，如今，產品也是生成數據的重要管道，這些數據可作為設計與提供新的消費者體驗的泉源。相同地，企業也將看到數據與產品的角色倒轉，在以往，數據被用來支援產品，但如今，反而是產品被用於支援數據，因為在感測器及物聯網之類的數位技術協助之下，產品變成新類型的產品與使用者互動數據的生成管道。在角色反過來的情形之下，傳統企業的生財之物已經不再只有產品了，數據也變成重要的生財之物。在數位技術改變數據的重要特性之下，在現在的公司裡，數據扮演的角色大幅擴大。
此外，不是只有產品是互動式數據的源頭，還有各種源頭能夠透過感測器生成數據：這類數據可能來自供應商，來自資產，來自各種流程（例如組裝線、製造線、銀行貸款申請、保險理賠），來自物流服務， 來自零售貨架等等。這類數據可以和公司的傳統數據庫及另類數據來源（例如社交媒體）合併。
很多其他的技術發展進一步促進企業使用這類新興數據庫以及結合即時數據和存貨的事後數據來做的事。最新的雲端技術讓公司為每一個感測單元保存大量檔案及持續傳輸的即時數據；人工智慧、機器學習、以及數據分析之類的技術進一步增強為每個檔案發展洞察的流程。: 企業也可以讓透過物聯網連結的各種資產分享即時數據，例如，福特汽車在取得駕駛人同意下，分享車子位置，指引駕駛人找到空車位。此外， 感測單元用即時數據溝通，透過分析累積數據所獲得的情報也可用來溝通，例如，連網的百保力網球拍收集球員的數據，使用這些累積數據來媒合球員和技巧水準相似的其他球員，或是轉介合適的教練。麥肯錫公司（McKinsey & Company）的研究報告估計，未來幾年將有高達300 億美元至500 億美元的連網資產，創造出數據價值，建立競爭優勢的龐大機會。;
原則2：了解新興的數位生態系
為了釋放數據的新潛力，企業需要數據接收者網路分享數據。這些數據接收者當中有一些位於企業的價值鏈上，例如，福特汽車出產的車子中任何特定元件上的感測數據被拿來和軟體設計部門、AI 中心、單位協調數位服務、儲存備用零組件的倉儲中心、服務據點等等接收者分享，全都是福特組織的一部分。這些數據接收者可以協調活動，執行新的數位價值主張，例如預測性維修服務。感測器數據的其他接收者不在價值鏈上，例如亞馬遜（Alexa 智慧型音箱）、星巴克、銀行、天氣或交通APP 供應商，這些數據接收者調整扮演的角色，實現前文敘述的福特汽車上提供的車上訂購咖啡服務。數據生成者和資訊接收者網路構成數位生態系，對傳統企業而言，這種網路有兩個部分：其一，生產生態系（production ecosystems），由公司的價值鏈形成；其二，消費生態系（consumption ecosystems），不是公司的價值鏈形成的。<
生產生態系
生產生態系是公司「內部」參與生產與銷售產品的各種實體、資產、及活動之間的數位連結，包括供應商、研發、製造、組裝、及通路所形成的。因為公司的整個價值鏈活動有感測裝置，並且有物聯網賦能，才能建立這些連結，因此，生產生態系提供一條能釋放數據價值的內部管道。舉例而言，在公司供應鏈中建立一個感測網路，可以讓公司根據存貨使用狀態的即時數據，完成更緊密的存貨協調。又如，在智慧型工廠裡安裝感測器，讓機器、機器人、或生產與組裝單位之間同步溝通，簡化工作流程，進一步提升作業效率。
透過產品中安裝的感測器，生產生態系傳輸產品生成的數據，發展出增進產品性能的特色及服務，創造新價值。當產品根據個別消費者的使用數據來調整特性時，就能做到這點。此外，可以使用有形的指標來追蹤、改善、及展示這類服務的結果，例如，奇異公司為飛機引擎推出「以成果為基準」（outcome-based）的服務：機師依循智慧型引擎指示，節省燃料，奇異公司根據實際的燃料成本降低成果來收費。因此，除了傳統的噴射引擎銷售營收，也增加了營收。
其他公司也可以採取類似行動，供應根據數據調整的智慧型產品， 改善產品成果。舉例而言，歐樂B（Oral-B）的智慧型牙刷追蹤刷牙結果，並在APP上展示結果，藉此改善刷牙習慣。開拓重工根據感測器監測到的機器使用及磨損狀態即時數據，減少機器故障停工時間。這些例子顯示企業如何從生產生態系釋放新價值，當研發、產品發展、行銷、銷售、及售後服務單位透過數位連結來接收、分析、生成、分享、及應感測數據創造這種價值。感測網路愈精細、愈普遍涵蓋，生產生態系就愈大。
消費生態系
「消費生態系」與「生產生態系」的不同之處是，「消費生態系」把「外部」連結至公司的價值鏈。消費生態系由一個「外部」實體網路形成，那些外部實體為產品的感測器生成的數據提供互補、完善作業。例如，星巴克根據車子感測器傳來的數據，為駕駛人供應咖啡；一個停車位以數位訊號通知一輛車子，告知這個停車位是空的。跟公司的價值鏈的單位及實體不同的是，公司並不直接控管外部網路。這個獨立實體構成的外部網路隨著更多資產加入數位連結而擴展，例如，當有更多零售商（星巴克以外的零售商）或更多資產（例如停車場）數位連結至福特車的感測器數據，提供互補、完善作業，福特的消費生態系就會擴大。
對大多數企業而言，在數據和數位連結的現代發展與進步問世之前，不存在消費生態系。舉例而言，當一個燈泡嵌入感測器後，便形成燈泡的新消費生態系。「智慧型燈泡」內含感測器，收集動作、物件位置、及聲音之類的數據，這些數據為各方開啟創造價值的新機會。消費生態系可能形成多個領域，這取決於智慧型燈泡生成的數據，以及吸引的第三方實體。以動作偵測為例，當住家中無人時，若燈泡的感測器偵測到有動作，就對保全服務生態系和行動應用程式發出警訊。藉由感測及追蹤倉庫裡的存貨狀態，可以形成一個改善補給與物流作業的實體生態系。藉由感測槍擊事件，可以形成一個攝影機數據、911 接線員、以及救護車的生態系，改善街道安全性。消費生態系為傳統企業提供新管道，提供釋放數據價值的新方式。
消費生態系與數位平台
「生產生態系」提供釋放價值的「內部」管道，「消費生態系」則是提供釋放價值的「外部」管道，不過，為了從外部管道衍生價值，公司必須協調各種互補實體之間的數據交易作業；換言之，公司必須以一個數位平台模式來運營。位於波士頓的新創公司星空照明（CIMCON Lighting）開發出能感測槍擊事件的智慧型燈泡，這家公司運營一個平台，連結攝影機之類的物件，以及警察與救護車服務及醫院之類的實體。= 福特的咖啡訂購服務是透過平台來協調駕駛人、Alexa、星巴克、各種應用程式開發商、以及銀行之間的數據交換。雖然對產品而言，這是一個新概念>，但這方法與許多現有的數位平台協調各種第三方彼此交流或交易的模式，例如，臉書協調朋友和群組間的新聞及資訊分享； Uber 共乘平台協調駕駛人與乘客之間的交易。
靠數據經營的生態系
因此，不論是生產生態系或消費生態系，「數據」是串成這些數位生態系的共同脈絡。在生產生態系裡，數據被數位連結的價值鏈加以利用；在消費生態系裡，數據被數位連結的互補實體加以利用。這兩個生態系把企業的競爭範圍從「產品」擴展到產品生成的「數據」，兩個生態系都為企業帶來改變和消費者互動方式的新機會，幫助企業想像數據的無窮潛力。不過，企業必須把不同類型的生態系分開來分析，因為需要不同的業務模式（一個是價值鏈，另一個是平台），不同的業務模式需要不同的能力。認知與了解這些差別，也能幫助企業發想更多的策略選擇，思考打造數位策略更多的方法。
結合「生產生態系」和「消費生態系」的「數位生態系」是傳統企業布局數據，打造數位競爭策略的關鍵，數位生態系是企業能夠釋放數據潛力的最重要力量。一個傳統企業如何建構及吸引數位生態系，將大幅影響利用數據力量來實行數位策略的效果。
本書的核心重點與架構
本書的核心重點是傳統企業如何透過數位生態系來釋放數據的新價值，執行一個數位競爭策略，本書各章都圍繞這個核心主題，理論奠基於一個數位生態系的中心架構，這裡所謂的「數位生態系」包含「生產生態系」及「消費生態系」。這些「數位生態系」的建立是為了讓傳統企業釋放數據的新價值，不同於我們熟悉的許多數位巨頭的數位生態系。本書提供的數位生態系架構使傳統企業能夠保留現有的產品型競爭力， 但同時也發掘來自數據的新價值。總的來說，本書是一趟「從數據到數位策略」的新旅程，沿路凸顯四個重要的數位因子—生態系、消費者、競爭對手、及能力，以及如何利用每一個因子來創造競爭優勢與成長。
為了應付這挑戰，需要三項要素：第一，對數位技術如何改變利用數據的方式有更新的了解；第二，把商業環境視為數位生態系；第三， 用新的策略心態與架構來建立數據優勢，以便在數位生態系競爭。
福特汽車的故事
福特汽車這個工業時代的老兵及汽車產業的元老之一，在2018 年宣布，將投入110 億美元在10 年的數位轉型。4 主要是在福特汽車上安裝大量感測器，作為生成數據的源頭，例如即時地偵測引擎性能、煞車系統性能、輪胎胎壓、道路狀況、以及空氣品質等狀態的感測器。福特的感測器能夠以高達每秒50 次的速率更新數據，在1 小時的車程中，生成約25 GB 的數據。
有了這些數據，福特能夠提供幾項新的「智慧型」汽車功能。汽車能夠偵測、並提醒駕駛人注意盲點處有其他車輛；幫助駕駛人保持行駛在車道上；在即將撞車前及時自動煞車；（在駕駛人的同意下），偵測到前方交通減緩時減速。電動車提供目前及預測電儲量狀態的資訊，以及計畫車程需要的充電時間量。在充電站，通知使用者是否因為停電、插頭鬆動、或其他類似事件而意外停止充電。車子甚至會規畫路線，確保行程中充飽足夠的電。
福特汽車也透過名為「SYNC」的車用通訊系統，以及應用程式商店取得、並透過手機連結的各種APP 傳輸數據。福特的APP 除了把駕駛人從A 點運載至B 點，也在開車途中提供適合駕駛人的生活服務，例如一款APP 讓駕駛人可以透過智慧型語音助理Alexa 訂購星巴克咖啡。6 藉由評估即時位置、天氣、及交通數據，車子預測駕駛人抵達星巴克的準確時間，並通知星巴克，確保到店時可馬上外帶咖啡，駕駛人不需排隊等候。同時間，福特的「MyPass」APP 正透過一家連結的銀行，自動完成結帳。這類功能讓福特車就像「車輪上的手機」。
不過，福特汽車公司也了解，這些行動方案只是數位轉型旅程的開始，前方還有更多的里程碑。福特現正努力擴展「智慧型」駕駛輔助功能，使車子充分自主化。福特汽車計畫讓使用福特車的商用車隊達到百分之百「正常運行」，每輛車能夠預測元件失靈，安排維修時間，並預先申請所需的備用零組件。福特的另一個目標是擴展APP 提供的服務項目，例如，在訂購咖啡之外，還幫助駕駛人尋找停車位，或是當駕駛人塞在車陣中時，建議別的替代路線。
重要啟發及疑問
福特的例子啟發了其他企業。並非每家企業都想要或需要在未來10 年之間投資數十億或上百億美元，但每個產品都能透過數據，以新的方式和使用者互動。產品生成的數據能為每家企業開啟新商機，在不斷擴展這些新商機之下，數據已成為所有企業創造價值的源頭了。
不過，這些啟發也引出一些重要的、更廣泛的疑問。例如，讓數據生成新機會的基礎能力是什麼？企業如何發想及擴大這些機會的範圍？ 企業如何建立競爭優勢？
以下3 個原則呈現了每個現代數位競爭策略的基本概念。
原則1：認識數據的新潛力
使用數據並不是新概念。絕大多數公司擁有產品、市場、及營運的數據，它們分析數據獲得洞察，幫助做出決策。例如，福特汽車分析銷售數據之後，知道哪些車款在哪些地區和哪些經銷商處賣得較好，福特經常把這類觀察用在產品發展、產能規畫及行銷工作。在傳統企業，這些是行之有年的實務，現在不同的是，現代數位技術讓運用數據的方式更多了。
互動式數據
數據的重點是從「事件型」轉變為「互動型」，事件型數據（episodic data）是由個別事件生成的，例如供應商出貨一種元件，一種產品的生產或銷售； 互動式數據（interactive data）則是透過感測器及物聯網（Internet of Things，IoT）來持續追蹤資產性能及產品與使用者之間的互動情形而生成及串流的數據。持續追蹤資產及運作參數，能幫助提高生產力，例如，在高熱煉鋼時，感測器追蹤及維持溫度在正確範圍之內，改善生產品質及良率。嵌入產品內的感測器能產生截然不同的使用者體驗。
福特汽車的許多新功能，例如切換車道輔助、自動煞車、通知車子的充電狀態、訂購咖啡的應用程式等等，都是來自於即時洞察，這只有透過使用互動式數據才能做到。同樣地，奇異公司（GE）的噴射引擎在飛行中和機師互動，幫助優化使用燃料，做法是使用飛行中的噴射引擎生成的互動式數據，例如逆風、順風、亂流、及飛機所處高度等等數據。百保力（Babolat）出品的網球拍追蹤球員打球的技巧，根據收集到的互動式數據， 建議球員改進方法。丹普席伊麗（Tempur Sealy International）出品的床墊和使用者互動，幫助改變身體姿勢，改善睡眠品質，能做到這點，是因為使用收集到的使用者心率、呼吸型態、及身體移動情形的即時數據。
即時與事後數據：新類型的洞察
來自產品與使用者互動的即時數據最後轉為事後數據，可被分析，產生事後洞察。不過這些從累積的感測器數據得出的事後洞察，有一些值得注意。首先，感測器數據幫助公司辨識想要分析，並得出事後洞察的對象，例如，從福特汽車的例子中兩個對象：車子的元件（例如引擎），以及駕駛人。福特藉由累積引擎中數百個感測器的數據，為每部引擎建立個別檔案；同樣地，它收集來自幾個感測器的數據，建立每個駕駛人檔案。讓福特可以分析每部引擎的性能，用在不同目的，包括預測每部引擎何時可能失靈。這也讓福特得以了解每個駕駛人的特性，例如駕駛人的電動車充電頻率，或是駕駛行為的安全程度。採用愈普遍裝有感測器的產品，就有愈多對象可以發展事後洞察。
累積感測器數據也幫助公司發展出複雜精細的洞察。開拓重工（Caterpillar）知道消費者是否使用平地機（motor grader）來移動較重的土壤，或是移動較輕的礫石。思麗普床品（Sleep Number）出品的床墊知道你每晚睡得好不好；全國保險公司知道用戶的駕駛行為是否安全； 耐吉（Nike）知道消費者使用跑鞋主要是用來跑步還是走路。
感測器持續提供即時數據，幫助企業不斷精進，產生更精緻的產品及使用者檔案。數據分析得出的深入觀察建立了一個基礎，讓企業能夠打造出更客製化的產品性能，為消費者提供新體驗，也為企業提供創造價值的新機會。舉例來說，開拓重工為平地機設計出，可以更有效率地移動礫石的新設計，而非只是單純的移動土壤而已，這樣一來能夠降低生產成本，提供更具競爭力的價格，改善利潤。思麗普床品提供新的健康服務，讓消費者獲得更好的睡眠；全國保險公司為駕駛行為比較安全的客戶提供客製化和更具吸引力的保費；耐吉提供更精準地符合消費者的走路與跑步偏好組合的鞋子。
數位技術擴大數據的角色
企業能從互動式數據得到的所有洞察讓產品的傳統目的改變，產品已不再只是用來執行單一功能，建立一個品牌或創造營收了，如今，產品也是生成數據的重要管道，這些數據可作為設計與提供新的消費者體驗的泉源。相同地，企業也將看到數據與產品的角色倒轉，在以往，數據被用來支援產品，但如今，反而是產品被用於支援數據，因為在感測器及物聯網之類的數位技術協助之下，產品變成新類型的產品與使用者互動數據的生成管道。在角色反過來的情形之下，傳統企業的生財之物已經不再只有產品了，數據也變成重要的生財之物。在數位技術改變數據的重要特性之下，在現在的公司裡，數據扮演的角色大幅擴大。
此外，不是只有產品是互動式數據的源頭，還有各種源頭能夠透過感測器生成數據：這類數據可能來自供應商，來自資產，來自各種流程（例如組裝線、製造線、銀行貸款申請、保險理賠），來自物流服務， 來自零售貨架等等。這類數據可以和公司的傳統數據庫及另類數據來源（例如社交媒體）合併。
很多其他的技術發展進一步促進企業使用這類新興數據庫以及結合即時數據和存貨的事後數據來做的事。最新的雲端技術讓公司為每一個感測單元保存大量檔案及持續傳輸的即時數據；人工智慧、機器學習、以及數據分析之類的技術進一步增強為每個檔案發展洞察的流程。: 企業也可以讓透過物聯網連結的各種資產分享即時數據，例如，福特汽車在取得駕駛人同意下，分享車子位置，指引駕駛人找到空車位。此外， 感測單元用即時數據溝通，透過分析累積數據所獲得的情報也可用來溝通，例如，連網的百保力網球拍收集球員的數據，使用這些累積數據來媒合球員和技巧水準相似的其他球員，或是轉介合適的教練。麥肯錫公司（McKinsey & Company）的研究報告估計，未來幾年將有高達300 億美元至500 億美元的連網資產，創造出數據價值，建立競爭優勢的龐大機會。;
原則2：了解新興的數位生態系
為了釋放數據的新潛力，企業需要數據接收者網路分享數據。這些數據接收者當中有一些位於企業的價值鏈上，例如，福特汽車出產的車子中任何特定元件上的感測數據被拿來和軟體設計部門、AI 中心、單位協調數位服務、儲存備用零組件的倉儲中心、服務據點等等接收者分享，全都是福特組織的一部分。這些數據接收者可以協調活動，執行新的數位價值主張，例如預測性維修服務。感測器數據的其他接收者不在價值鏈上，例如亞馬遜（Alexa 智慧型音箱）、星巴克、銀行、天氣或交通APP 供應商，這些數據接收者調整扮演的角色，實現前文敘述的福特汽車上提供的車上訂購咖啡服務。數據生成者和資訊接收者網路構成數位生態系，對傳統企業而言，這種網路有兩個部分：其一，生產生態系（production ecosystems），由公司的價值鏈形成；其二，消費生態系（consumption ecosystems），不是公司的價值鏈形成的。<
生產生態系
生產生態系是公司「內部」參與生產與銷售產品的各種實體、資產、及活動之間的數位連結，包括供應商、研發、製造、組裝、及通路所形成的。因為公司的整個價值鏈活動有感測裝置，並且有物聯網賦能，才能建立這些連結，因此，生產生態系提供一條能釋放數據價值的內部管道。舉例而言，在公司供應鏈中建立一個感測網路，可以讓公司根據存貨使用狀態的即時數據，完成更緊密的存貨協調。又如，在智慧型工廠裡安裝感測器，讓機器、機器人、或生產與組裝單位之間同步溝通，簡化工作流程，進一步提升作業效率。
透過產品中安裝的感測器，生產生態系傳輸產品生成的數據，發展出增進產品性能的特色及服務，創造新價值。當產品根據個別消費者的使用數據來調整特性時，就能做到這點。此外，可以使用有形的指標來追蹤、改善、及展示這類服務的結果，例如，奇異公司為飛機引擎推出「以成果為基準」（outcome-based）的服務：機師依循智慧型引擎指示，節省燃料，奇異公司根據實際的燃料成本降低成果來收費。因此，除了傳統的噴射引擎銷售營收，也增加了營收。
其他公司也可以採取類似行動，供應根據數據調整的智慧型產品， 改善產品成果。舉例而言，歐樂B（Oral-B）的智慧型牙刷追蹤刷牙結果，並在APP上展示結果，藉此改善刷牙習慣。開拓重工根據感測器監測到的機器使用及磨損狀態即時數據，減少機器故障停工時間。這些例子顯示企業如何從生產生態系釋放新價值，當研發、產品發展、行銷、銷售、及售後服務單位透過數位連結來接收、分析、生成、分享、及應感測數據創造這種價值。感測網路愈精細、愈普遍涵蓋，生產生態系就愈大。
消費生態系
「消費生態系」與「生產生態系」的不同之處是，「消費生態系」把「外部」連結至公司的價值鏈。消費生態系由一個「外部」實體網路形成，那些外部實體為產品的感測器生成的數據提供互補、完善作業。例如，星巴克根據車子感測器傳來的數據，為駕駛人供應咖啡；一個停車位以數位訊號通知一輛車子，告知這個停車位是空的。跟公司的價值鏈的單位及實體不同的是，公司並不直接控管外部網路。這個獨立實體構成的外部網路隨著更多資產加入數位連結而擴展，例如，當有更多零售商（星巴克以外的零售商）或更多資產（例如停車場）數位連結至福特車的感測器數據，提供互補、完善作業，福特的消費生態系就會擴大。
對大多數企業而言，在數據和數位連結的現代發展與進步問世之前，不存在消費生態系。舉例而言，當一個燈泡嵌入感測器後，便形成燈泡的新消費生態系。「智慧型燈泡」內含感測器，收集動作、物件位置、及聲音之類的數據，這些數據為各方開啟創造價值的新機會。消費生態系可能形成多個領域，這取決於智慧型燈泡生成的數據，以及吸引的第三方實體。以動作偵測為例，當住家中無人時，若燈泡的感測器偵測到有動作，就對保全服務生態系和行動應用程式發出警訊。藉由感測及追蹤倉庫裡的存貨狀態，可以形成一個改善補給與物流作業的實體生態系。藉由感測槍擊事件，可以形成一個攝影機數據、911 接線員、以及救護車的生態系，改善街道安全性。消費生態系為傳統企業提供新管道，提供釋放數據價值的新方式。
消費生態系與數位平台
「生產生態系」提供釋放價值的「內部」管道，「消費生態系」則是提供釋放價值的「外部」管道，不過，為了從外部管道衍生價值，公司必須協調各種互補實體之間的數據交易作業；換言之，公司必須以一個數位平台模式來運營。位於波士頓的新創公司星空照明（CIMCON Lighting）開發出能感測槍擊事件的智慧型燈泡，這家公司運營一個平台，連結攝影機之類的物件，以及警察與救護車服務及醫院之類的實體。= 福特的咖啡訂購服務是透過平台來協調駕駛人、Alexa、星巴克、各種應用程式開發商、以及銀行之間的數據交換。雖然對產品而言，這是一個新概念>，但這方法與許多現有的數位平台協調各種第三方彼此交流或交易的模式，例如，臉書協調朋友和群組間的新聞及資訊分享； Uber 共乘平台協調駕駛人與乘客之間的交易。
靠數據經營的生態系
因此，不論是生產生態系或消費生態系，「數據」是串成這些數位生態系的共同脈絡。在生產生態系裡，數據被數位連結的價值鏈加以利用；在消費生態系裡，數據被數位連結的互補實體加以利用。這兩個生態系把企業的競爭範圍從「產品」擴展到產品生成的「數據」，兩個生態系都為企業帶來改變和消費者互動方式的新機會，幫助企業想像數據的無窮潛力。不過，企業必須把不同類型的生態系分開來分析，因為需要不同的業務模式（一個是價值鏈，另一個是平台），不同的業務模式需要不同的能力。認知與了解這些差別，也能幫助企業發想更多的策略選擇，思考打造數位策略更多的方法。
結合「生產生態系」和「消費生態系」的「數位生態系」是傳統企業布局數據，打造數位競爭策略的關鍵，數位生態系是企業能夠釋放數據潛力的最重要力量。一個傳統企業如何建構及吸引數位生態系，將大幅影響利用數據力量來實行數位策略的效果。
本書的核心重點與架構
本書的核心重點是傳統企業如何透過數位生態系來釋放數據的新價值，執行一個數位競爭策略，本書各章都圍繞這個核心主題，理論奠基於一個數位生態系的中心架構，這裡所謂的「數位生態系」包含「生產生態系」及「消費生態系」。這些「數位生態系」的建立是為了讓傳統企業釋放數據的新價值，不同於我們熟悉的許多數位巨頭的數位生態系。本書提供的數位生態系架構使傳統企業能夠保留現有的產品型競爭力， 但同時也發掘來自數據的新價值。總的來說，本書是一趟「從數據到數位策略」的新旅程，沿路凸顯四個重要的數位因子—生態系、消費者、競爭對手、及能力，以及如何利用每一個因子來創造競爭優勢與成長。
