第二章第1節零售，從來沒有「本質」的交易結構
二〇一五年三月八日，阿里巴巴做了一件在傳統零售看來，極不「道德」的事情。
這一天，阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢？按照活動規則，從三月八號上午九點開始，用戶只要打開手機淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾，淘寶售價將比實體店便宜，基本爲半價，會有眾多生活必需日用品參加活動，但每個用戶當天能享受到的優惠上限爲一百元。
半價，這還得了！當天，很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼，發現還真是半價。不少消費者覺得自己家裡能掃的東西太少，紛紛跑到超市去掃貨架上的商品。
消費者在超市裡，拿著手機掃描貨架上商品的條碼，就會看到商品的價格等相關資訊，以及淘寶的銷售連結，甚至還有同類商品推薦。大家發現，同樣的商品，淘寶的售價明顯更便宜，下單還能享受送貨到家的服務。所以很多人在超市裡「逛」，在網上「買」。
阿里巴巴官方發布的數據顯示，活動開始後的十分鐘內，就有三十八萬用戶參與，他們通過掃條碼購買的商品總額，相當於一線城市十個大型超市一天的總銷售額；萬包「花王紙尿褲」在開搶三分鐘內全部售罄，相當於線下五家大型超市單日銷量的總和；一小時內，「金龍魚非轉基因黃金比例調和油」的銷量相當於線下一百二十五個大型超市一天的銷量。
消費者們在超市裡「逛」，在網上「買」的行爲，讓傳統超市在這一天變成了淘寶的線下體驗店。這讓很多超市難以接受：「天啊，阿里巴巴你也太不『道德』了吧？說你在吸乾實體經濟的血，一點兒也不冤枉吧？」
我們不要著急做價值判斷，評價誰好誰壞。先從理性的商業邏輯的角度，理解為什麼會這樣。
「三流」如水，沒有本來的樣子
在前文「理解新零售前，先理解零售」這一節裡，我們說到了零售的本質。
零售的本質，是連接「人」與「貨」的「場」；而「場」的本質，是資訊流、現金流和物流的萬千組合。
到底爲什麽會出現「38掃碼生活節」，從傳統超市吸走有利可圖的「買」，而留下巨大成本的「逛」這種現象？我們從傳統超市這個「場」的資訊流、現金流、物流的角度來進行分析。從資訊流、現金流、物流的角度理解零售的方法論，會貫穿本章的始終。
傳統超市的零售模式中，資訊流、現金流和物流是如何組織的？
你在超市裡逛，看到琳瑯滿目的商品，在這些商品中挑選，看品牌、看介紹、看成分、看保存期限，甚至還會捏一捏、摸一摸、聞一聞。通過這些行爲，你獲得了資訊流，用來幫助你決定買或不買的資訊。
你決定買，把商品放入購物車，推到收銀臺付款。付款，也就是買這個行為，幫助你這個「人」和超市的「貨」之間，完成了現金流的交換。逛和買的關係，是「逛」獲得資訊流，「買」付出現金流。
然後，你把「貨」裝進塑膠袋，放入手推車，推到停車場，放進後車廂，開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段，你完成了從超市到你家這一段。
資訊流、現金流、物流，這就是超市「三流」的組織方式。看上去自然而然，似乎它們本來就應該這麼組織。但是，如果你願意打開「引擎蓋」，端詳裡面複雜的交易結構，仔細思考，也許你會有一些疑問。
超市給你提供資訊流，讓你看、摸、聞的時候，有沒有付出成本呢？當然有成本。那麽大的面積，有租金成本；充足的現貨讓你挑，有庫存成本。另外，水電、消防、員工薪資、損耗、失竊等，都是成本。
超市花了巨大的成本爲你提供資訊流，可是，它向你收費了嗎？超市有沒有對你說：根據我們的人工智慧攝影機顯示，你看了兩眼牛排，拿起過三袋不同的洗衣粉，還仔細看過四種牛奶的成分清單。為此，請支付給我十七・六元資訊費，不然不准走。
沒有，超市並沒有爲向你提供資訊流而收費，這些資訊是免費的。
這就奇怪了，展覽館花成本提供藝術品展覽，提供資訊流，你享受了展覽館的服務，所以要付費；超市同樣花成本提供商品展覽，也提供資訊流，你也享受了超市的服務，爲什麽卻可以不付費呢？
因為超市相信，大部分有購買意願的消費者，在看完、摸完、聞完商品，獲得資訊流之後，如果感興趣，多半會直接購買。如果消費者直接購買，之後的現金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買，在傳統超市中，幾乎是不可分割的。資訊流、現金流、物流在這裡形成了一個閉環。在這個閉環中，雖然超市不以資訊流收費，但既然現金流也在這裡完成，那它就可以賺商品的差價。
所以，傳統超市的交易結構是：用商品差價，補貼資訊流成本。只要現金流的差價能涵蓋資訊流的成本，超市就有錢賺。
可是，網路的出現，導致資訊流、現金流和物流的閉環被完全拆開，並重新組合。
現在，我們再來理解「38掃碼生活節」到底幹了什麽。既然傳統超市你自願提供免費的商品展示，免費的資訊流，那我替萬千消費者感謝你。消費者們，超市花巨額資金給你們提供資訊流，趕快去逛吧，不看白不看。可是，拿到資訊流，決定買了，請到淘寶下單。為什麼？因爲我們沒有租用那麽大面積的場地，不需要備那麽多庫存，也沒有那麽高的水電、消防、員工薪資、損耗、失竊成本，所以我們的價格比超市更便宜。所以，消費者們，請去傳統超市逛，來我們這裡買。
「38掃碼生活節」的本質，是打破傳統超市「用商品差價，補貼資訊流成本」的交易結構，重組為「線下獲得資訊流、線上付出現金流」的新交易結構。
在線下獲得資訊流、線上付出現金流的新交易結構下，很多與超市類似的線下零售都受到根本性的打擊。最直觀的體現是，大家去超市的次數愈來愈少，在網上買東西的次數愈來愈多，離生活中心五公里之外的大型超市愈來愈難經營。因爲超市把資訊流、現金流、物流强行捆綁的方式開始受到挑戰，而其自身漸漸成爲消費者免費獲得資訊流的體驗場。
作為一本商業書籍，我們不從道德的角度評判淘寶的行爲，只從商業理性的角度來分析。資訊流、現金流、物流像水一樣，沒有本來的樣子，也沒有「道德」的樣子。這就是一個交易結構取代另一個交易結構的過程，沒有感情，沒有惡意。正如《三體》裡說的：
我消滅你，與你無關。
誰該為資訊流買單
讀到這裡，也許你會不寒而慄。傳統零售就該被電商吸血嗎？到底誰該為資訊流買單？如果傳統零售都被電商吸血吸死了，誰來提供資訊流呢？電商最後不也會死嗎？
資訊流、現金流、物流的水，從「用商品差價，補貼資訊流成本」，流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」，但不會停在這種互相爲敵、你贏我就輸的中間狀態，還會不停演化，繼續融合，直到所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構出現。
這種「所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構」，就是「新零售」。
舉一個例子。很多消費者不喜歡在網上買鞋，主要原因是鞋這種商品存在一定特殊性。鞋的款式不同，會導致鞋碼不準，很多時候一定要穿在脚上，親自試過，才知道合不合脚，而這一點，網上店鋪很難滿足。所以，很多人在網上看到耐吉（Nike）出了一款新鞋，覺得款式、價格都合適，但不會輕易下單，他會去耐吉的線下專賣店試一下，再決定是否購買。
「一定要試穿才知道合不合脚」，這說明網路提供的資訊流太簡單，不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗，是更強大的資訊流工具。
爲了獲得更多資訊流，消費者去線下專賣店試穿。試完之後，覺得很合脚，打算買。可是，線下實體店的價格要比網上的貴許多。這時，消費者可能會對銷售員說：「你看，這雙鞋網上只賣七百元，你這兒賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這兒買，不去網上買了。」
聽上去這個要求不過分吧？這時候，銷售員很可能會對你說：「親，真不行啊。這雙鞋進價六百元，我賣一千兩百元，但每雙鞋，我都要給商場交百分之三十的抽成。一千兩百元扣三成，我還能剩八百四十元，勉強賺兩百四十元付薪水。如果賣給你七百元，扣掉商場的三成，我只能拿到四百九十元，連進價都不夠！真不行啊！」
消費者想：我是很想在你這兒買，但確實貴太多。你不肯便宜賣，就怪不得我了。然後，他理直氣壯地離開，在網上買了那雙鞋。
這個問題，和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗，享受了線下實體店的資訊流，但是線下經銷商支付了資訊流成本，現金流卻被線上搶走了。久而久之，線下經銷商會被線上擠對得開不下去，變得愈來愈少，最終關門。
怎麼辦？解決這個問題的辦法，是交易結構的進一步優化：用品牌商體驗店，取代代理商加盟店。
最不想讓代理商關門倒閉的是誰？是品牌商。代理商賺不到錢都關門了，誰來幫品牌商賣鞋子呢？只通過線上不現實，因爲消費者總是要在線下試穿，獲取資訊流。只要這種需求存在，實體店就會繼續存在。
但是，經銷商不可能永遠承受免費提供資訊流的代價，總有一天會不願再當「冤大頭」。那誰來為提供展示、試穿的資訊流買單呢？品牌商。
未來，線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售為第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關係，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。
在品牌體驗店裡，遇到了同樣的顧客，說：「你看，這個鞋子網上只賣七百元，你這裡賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這裡買，不去網上買了。」這時服務員可能會微笑著對他說：「沒關係，那你去好了。」
為什麼？因為無論線下還是線上購買，收入都是品牌商的。甚至，對財務來說，體驗店的租金、庫存等資訊流成本，未來會被計入品牌及行銷成本內，而非銷售成本。那如果品牌商開不了這麽多體驗店，怎麽辦？未來可能會有大批代理商轉型為服務商，專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的，不再是銷售額，而是用戶滿意度。
進一步說，代理銷售店向品牌體驗店的轉型，可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式，向購物中心的租金模式轉型。
未來，每一個商業地產的位置上，依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面，背後的交易結構會悄悄發生變化，愈來愈多代理銷售店會變爲品牌體驗店，愈來愈多以銷售爲目的的百貨商場，會變爲以體驗爲目的的購物中心。
聽上去太不可思議了。這是臆測，還是真的在發生的趨勢呢？
二〇一七年十月，耐吉公司執行長宣布，把原本在全球合作的三萬家零售商，縮减爲四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商，必須有能力運營獨立的體驗店。未來，耐吉的官網和應用程式（App）會成爲主要銷售管道，而體驗店則注重爲用戶提供更好的體驗。
每一件事情背後，都有其商業邏輯。耐吉正在踐行「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。
除了耐吉外，愈來愈多的品牌，正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。
二〇一六年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在數字設備上下訂單。48小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在2016年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在電子設備上下訂單。四十八小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在店面備庫存，租金成本、庫存成本大大降低。
二〇一七年，美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺，主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗，線上購買，線下服務，成爲其核心。
資訊流、現金流、物流在網路的幫助下，正在用線上的數據強項，賦能線下的體驗優勢，從傳統的「用商品差價，補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售，就是「新零售」。
正如雷軍所說：
我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用網路的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。
「不賣貨的體驗店」，是新零售的一個趨勢，但一定不是唯一的趨勢。那麼，怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前，就事先洞察、提前布局呢？
這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」，它只是具有一些「獨特性」；同樣，線下零售也從來不代表「本質性」，傳統零售人覺得永遠不會變的，可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性，理解線上和線下彼此的優劣勢，才能洞察資訊流、現金流和物流的流向，提前布局新零售。
二〇一五年三月八日，阿里巴巴做了一件在傳統零售看來，極不「道德」的事情。
這一天，阿里巴巴推出「38掃碼生活節」活動。這個節日怎麼過呢？按照活動規則，從三月八號上午九點開始，用戶只要打開手機淘寶客戶端，掃描想要購買商品的條碼，就可以查詢到該商品當天在淘寶上的價格。阿里巴巴官方承諾，淘寶售價將比實體店便宜，基本爲半價，會有眾多生活必需日用品參加活動，但每個用戶當天能享受到的優惠上限爲一百元。
半價，這還得了！當天，很多人用手機淘寶客戶端掃描家裡已有物品的條碼，發現還真是半價。不少消費者覺得自己家裡能掃的東西太少，紛紛跑到超市去掃貨架上的商品。
消費者在超市裡，拿著手機掃描貨架上商品的條碼，就會看到商品的價格等相關資訊，以及淘寶的銷售連結，甚至還有同類商品推薦。大家發現，同樣的商品，淘寶的售價明顯更便宜，下單還能享受送貨到家的服務。所以很多人在超市裡「逛」，在網上「買」。
阿里巴巴官方發布的數據顯示，活動開始後的十分鐘內，就有三十八萬用戶參與，他們通過掃條碼購買的商品總額，相當於一線城市十個大型超市一天的總銷售額；萬包「花王紙尿褲」在開搶三分鐘內全部售罄，相當於線下五家大型超市單日銷量的總和；一小時內，「金龍魚非轉基因黃金比例調和油」的銷量相當於線下一百二十五個大型超市一天的銷量。
消費者們在超市裡「逛」，在網上「買」的行爲，讓傳統超市在這一天變成了淘寶的線下體驗店。這讓很多超市難以接受：「天啊，阿里巴巴你也太不『道德』了吧？說你在吸乾實體經濟的血，一點兒也不冤枉吧？」
我們不要著急做價值判斷，評價誰好誰壞。先從理性的商業邏輯的角度，理解為什麼會這樣。
「三流」如水，沒有本來的樣子
在前文「理解新零售前，先理解零售」這一節裡，我們說到了零售的本質。
零售的本質，是連接「人」與「貨」的「場」；而「場」的本質，是資訊流、現金流和物流的萬千組合。
到底爲什麽會出現「38掃碼生活節」，從傳統超市吸走有利可圖的「買」，而留下巨大成本的「逛」這種現象？我們從傳統超市這個「場」的資訊流、現金流、物流的角度來進行分析。從資訊流、現金流、物流的角度理解零售的方法論，會貫穿本章的始終。
傳統超市的零售模式中，資訊流、現金流和物流是如何組織的？
你在超市裡逛，看到琳瑯滿目的商品，在這些商品中挑選，看品牌、看介紹、看成分、看保存期限，甚至還會捏一捏、摸一摸、聞一聞。通過這些行爲，你獲得了資訊流，用來幫助你決定買或不買的資訊。
你決定買，把商品放入購物車，推到收銀臺付款。付款，也就是買這個行為，幫助你這個「人」和超市的「貨」之間，完成了現金流的交換。逛和買的關係，是「逛」獲得資訊流，「買」付出現金流。
然後，你把「貨」裝進塑膠袋，放入手推車，推到停車場，放進後車廂，開車回家。你和超市共同完成了物流。超市完成了從工廠到超市這一段，你完成了從超市到你家這一段。
資訊流、現金流、物流，這就是超市「三流」的組織方式。看上去自然而然，似乎它們本來就應該這麼組織。但是，如果你願意打開「引擎蓋」，端詳裡面複雜的交易結構，仔細思考，也許你會有一些疑問。
超市給你提供資訊流，讓你看、摸、聞的時候，有沒有付出成本呢？當然有成本。那麽大的面積，有租金成本；充足的現貨讓你挑，有庫存成本。另外，水電、消防、員工薪資、損耗、失竊等，都是成本。
超市花了巨大的成本爲你提供資訊流，可是，它向你收費了嗎？超市有沒有對你說：根據我們的人工智慧攝影機顯示，你看了兩眼牛排，拿起過三袋不同的洗衣粉，還仔細看過四種牛奶的成分清單。為此，請支付給我十七・六元資訊費，不然不准走。
沒有，超市並沒有爲向你提供資訊流而收費，這些資訊是免費的。
這就奇怪了，展覽館花成本提供藝術品展覽，提供資訊流，你享受了展覽館的服務，所以要付費；超市同樣花成本提供商品展覽，也提供資訊流，你也享受了超市的服務，爲什麽卻可以不付費呢？
因為超市相信，大部分有購買意願的消費者，在看完、摸完、聞完商品，獲得資訊流之後，如果感興趣，多半會直接購買。如果消費者直接購買，之後的現金流、物流也一定會在超市內部完成。逛和買，在傳統超市中，幾乎是不可分割的。資訊流、現金流、物流在這裡形成了一個閉環。在這個閉環中，雖然超市不以資訊流收費，但既然現金流也在這裡完成，那它就可以賺商品的差價。
所以，傳統超市的交易結構是：用商品差價，補貼資訊流成本。只要現金流的差價能涵蓋資訊流的成本，超市就有錢賺。
可是，網路的出現，導致資訊流、現金流和物流的閉環被完全拆開，並重新組合。
現在，我們再來理解「38掃碼生活節」到底幹了什麽。既然傳統超市你自願提供免費的商品展示，免費的資訊流，那我替萬千消費者感謝你。消費者們，超市花巨額資金給你們提供資訊流，趕快去逛吧，不看白不看。可是，拿到資訊流，決定買了，請到淘寶下單。為什麼？因爲我們沒有租用那麽大面積的場地，不需要備那麽多庫存，也沒有那麽高的水電、消防、員工薪資、損耗、失竊成本，所以我們的價格比超市更便宜。所以，消費者們，請去傳統超市逛，來我們這裡買。
「38掃碼生活節」的本質，是打破傳統超市「用商品差價，補貼資訊流成本」的交易結構，重組為「線下獲得資訊流、線上付出現金流」的新交易結構。
在線下獲得資訊流、線上付出現金流的新交易結構下，很多與超市類似的線下零售都受到根本性的打擊。最直觀的體現是，大家去超市的次數愈來愈少，在網上買東西的次數愈來愈多，離生活中心五公里之外的大型超市愈來愈難經營。因爲超市把資訊流、現金流、物流强行捆綁的方式開始受到挑戰，而其自身漸漸成爲消費者免費獲得資訊流的體驗場。
作為一本商業書籍，我們不從道德的角度評判淘寶的行爲，只從商業理性的角度來分析。資訊流、現金流、物流像水一樣，沒有本來的樣子，也沒有「道德」的樣子。這就是一個交易結構取代另一個交易結構的過程，沒有感情，沒有惡意。正如《三體》裡說的：
我消滅你，與你無關。
誰該為資訊流買單
讀到這裡，也許你會不寒而慄。傳統零售就該被電商吸血嗎？到底誰該為資訊流買單？如果傳統零售都被電商吸血吸死了，誰來提供資訊流呢？電商最後不也會死嗎？
資訊流、現金流、物流的水，從「用商品差價，補貼資訊流成本」，流向「線下獲得資訊流、線上付出現金流」，但不會停在這種互相爲敵、你贏我就輸的中間狀態，還會不停演化，繼續融合，直到所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構出現。
這種「所有人都獲益，同時更高效、更穩定的新交易結構」，就是「新零售」。
舉一個例子。很多消費者不喜歡在網上買鞋，主要原因是鞋這種商品存在一定特殊性。鞋的款式不同，會導致鞋碼不準，很多時候一定要穿在脚上，親自試過，才知道合不合脚，而這一點，網上店鋪很難滿足。所以，很多人在網上看到耐吉（Nike）出了一款新鞋，覺得款式、價格都合適，但不會輕易下單，他會去耐吉的線下專賣店試一下，再決定是否購買。
「一定要試穿才知道合不合脚」，這說明網路提供的資訊流太簡單，不足以支撐買或不買的決定。而線下的體驗，是更強大的資訊流工具。
爲了獲得更多資訊流，消費者去線下專賣店試穿。試完之後，覺得很合脚，打算買。可是，線下實體店的價格要比網上的貴許多。這時，消費者可能會對銷售員說：「你看，這雙鞋網上只賣七百元，你這兒賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這兒買，不去網上買了。」
聽上去這個要求不過分吧？這時候，銷售員很可能會對你說：「親，真不行啊。這雙鞋進價六百元，我賣一千兩百元，但每雙鞋，我都要給商場交百分之三十的抽成。一千兩百元扣三成，我還能剩八百四十元，勉強賺兩百四十元付薪水。如果賣給你七百元，扣掉商場的三成，我只能拿到四百九十元，連進價都不夠！真不行啊！」
消費者想：我是很想在你這兒買，但確實貴太多。你不肯便宜賣，就怪不得我了。然後，他理直氣壯地離開，在網上買了那雙鞋。
這個問題，和超市的問題幾乎是一樣的。消費者通過體驗，享受了線下實體店的資訊流，但是線下經銷商支付了資訊流成本，現金流卻被線上搶走了。久而久之，線下經銷商會被線上擠對得開不下去，變得愈來愈少，最終關門。
怎麼辦？解決這個問題的辦法，是交易結構的進一步優化：用品牌商體驗店，取代代理商加盟店。
最不想讓代理商關門倒閉的是誰？是品牌商。代理商賺不到錢都關門了，誰來幫品牌商賣鞋子呢？只通過線上不現實，因爲消費者總是要在線下試穿，獲取資訊流。只要這種需求存在，實體店就會繼續存在。
但是，經銷商不可能永遠承受免費提供資訊流的代價，總有一天會不願再當「冤大頭」。那誰來為提供展示、試穿的資訊流買單呢？品牌商。
未來，線下會有愈來愈多的「品牌體驗店」。所謂品牌體驗店，是指我開店的第一目的，就是爲了讓你看、讓你摸、讓你聞、讓你喜歡上我的產品，而不是銷售。不以銷售為第一目的，經銷商就賺不到足夠的差價，他們不會接受。沒關係，那品牌商就自己開，自己支付租金成本。
在品牌體驗店裡，遇到了同樣的顧客，說：「你看，這個鞋子網上只賣七百元，你這裡賣一千兩百元，我在這也試了半天了，你能不能也七百元賣給我？這樣我就直接在你這裡買，不去網上買了。」這時服務員可能會微笑著對他說：「沒關係，那你去好了。」
為什麼？因為無論線下還是線上購買，收入都是品牌商的。甚至，對財務來說，體驗店的租金、庫存等資訊流成本，未來會被計入品牌及行銷成本內，而非銷售成本。那如果品牌商開不了這麽多體驗店，怎麽辦？未來可能會有大批代理商轉型為服務商，專門提供幫助品牌商開體驗店的服務。品牌商考核它們的，不再是銷售額，而是用戶滿意度。
進一步說，代理銷售店向品牌體驗店的轉型，可能會進一步帶動百貨商場收取抽成的聯營模式，向購物中心的租金模式轉型。
未來，每一個商業地產的位置上，依然都是店面。只是這些看上去差不多的店面，背後的交易結構會悄悄發生變化，愈來愈多代理銷售店會變爲品牌體驗店，愈來愈多以銷售爲目的的百貨商場，會變爲以體驗爲目的的購物中心。
聽上去太不可思議了。這是臆測，還是真的在發生的趨勢呢？
二〇一七年十月，耐吉公司執行長宣布，把原本在全球合作的三萬家零售商，縮减爲四十個合作商。這四十個精挑細選的合作商，必須有能力運營獨立的體驗店。未來，耐吉的官網和應用程式（App）會成爲主要銷售管道，而體驗店則注重爲用戶提供更好的體驗。
每一件事情背後，都有其商業邏輯。耐吉正在踐行「用品牌體驗店取代代理銷售店」的新零售邏輯。
除了耐吉外，愈來愈多的品牌，正在嘗試「不賣貨」的實體店鋪戰略。
二〇一六年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在數字設備上下訂單。48小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在2016年，荷蘭內衣品牌Lincherie在阿姆斯特丹開了一家「只能試不能買」的線下體驗店。顧客用高科技穿衣鏡試衣，然後在電子設備上下訂單。四十八小時內，送貨上門。不賣貨，還帶來一個好處，不用在店面備庫存，租金成本、庫存成本大大降低。
二〇一七年，美國著名的高端百貨公司Nordstorm也在洛杉磯開了一家「不賣貨」的實體店。這家店的面積只有三百平方公尺，主要提供個人造型、服裝修改、店內提貨、退貨、修改訂單等服務。線下體驗，線上購買，線下服務，成爲其核心。
資訊流、現金流、物流在網路的幫助下，正在用線上的數據強項，賦能線下的體驗優勢，從傳統的「用商品差價，補貼資訊流成本」流向「不賣貨的體驗店」。這種被線上賦能的線下零售，就是「新零售」。
正如雷軍所說：
我們要從線上回到線下，但不是原路返回，而要用網路的工具和方法，提升傳統零售的效率，實現融合。
「不賣貨的體驗店」，是新零售的一個趨勢，但一定不是唯一的趨勢。那麼，怎樣才能在「不賣貨的體驗店」這種新零售趨勢來臨之前，就事先洞察、提前布局呢？
這就需要我們重新理解網路和線下。網路從來不代表「先進性」，它只是具有一些「獨特性」；同樣，線下零售也從來不代表「本質性」，傳統零售人覺得永遠不會變的，可能也只是一些線下帶來的「獨特性」。理解這些特性，理解線上和線下彼此的優劣勢，才能洞察資訊流、現金流和物流的流向，提前布局新零售。
