【摘錄1】_前言
基恩斯（KEYENCE）在日本創新領域頗富盛名，從全球看來也是極為知名的生產財企業。即便從一九九二年至二○二一年過去三十年的平均業績來看，營業利益率也是大幅超過四○％，此般生產財企業在世界上也是極為少見。論規模而言，二○二二年的營業利益就已經突破四千億日圓。而二○二一年的市值更早已超越十兆日圓，成為日本所有上市企業排名的前五名。
雖然基恩斯近年開始引起大眾的興趣及關注，但就實績而言，可說是並未受到太多的關心。一直以來，無論是基恩斯的創辦人或公司皆只注重在如何對顧客或社會有所貢獻，而有意避開本業之外的媒體應對或演講邀約。
對十年前就開始研究該公司的我而言，這是相當可惜的事。二○○九年東洋經濟新報社就曾發表過基恩斯主題的論文（延岡、岩崎，2009），現在有電子版本流通。大部分讀者依舊閱讀此份資料，但內容還是過於久遠。
而我感到遺憾的最大理由是，我希望能讓生產財企業相關人士都能了解基恩斯高超的經營方式本質。若能讓讀者看到生產財企業的應有姿態，以及基恩斯在經營上追求原理原則的真實態度，應該能觸動許多讀者。
另一方面，基恩斯已在本業創新上展現許多成果，並對企業客戶、相關企業、國家及地方財政、員工等，皆做出了相當高的社會貢獻，對此基恩斯應該認為不需要大肆宣傳。關於其中非凡的社會貢獻內容，我將在本書具體介紹。就結果來說，能持續展現讓人驚訝的巨大實績，或許讓基恩斯因此更確信專注本業才是企業存在於社會的責任。
通常公司只要參與更多其他的社會公益活動，或多或少都可能疏忽本業。舉例來說，董事或員工出外演講，媒體的採訪要求就會增加。基恩斯認為若能將勞動力集中在本業，便能為社會做出更多貢獻。因此，至今基恩斯尚未對任何一位經營學領域研究學者積極配合採訪調查，也未曾正式認可任何出版書籍。
我深信必須正確記錄基恩斯的經營方式並集結成冊，有以下兩大原因。
首先，基恩斯雖因企業經營優良而對社會做出莫大貢獻，卻依舊受到許多誤解。我認為基於他們的一流經營方式及社會貢獻，基恩斯應該得到相對應的尊敬。
作為利益驚人的企業，容易遭人誤會僅僅在追求自家公司利益。但事實上，基恩斯卻是一間以提升企業客戶生產力為目標，並在改善經營上做出巨大貢獻的公司。而從中產生的諾大附加價值，進而創造出眾多的就業機會和龐大的納稅金額，在這方面做出了極大的社會貢獻。
此外，從公司的組織文化來看，除了根本與黑心企業沾不上邊之外，應該再也看不到對員工如此良心的公司了。厭惡上下階級和公私不分，重視年輕員工意見的文化讓人充滿活力。
第二、由於其優秀的經營方式有別於其他企業，只要將部分內容與社會共享，對於多數企業來說是一大恩惠。或許對基恩斯來說，不能說完全不會受到被模仿所帶來的負面效果影響，但是正面影響肯定占了大部分。
舉例來說，豐田汽車藉由著名的生產方式「即時生產」（Just In Time）的普及而有所貢獻，但我不覺得這對豐田汽車帶來了負面影響。許多與豐田汽車合作的企業，甚至藉此生產方式改善了經營狀況，而豐田汽車也因此成為全世界備受敬重的企業，對社會產生更為顯著的正面影響。我也十分驕傲將豐田汽車的優秀經營哲學與制度加以理論化，並對推廣至全世界一事做出貢獻。（Cusumano and Nobeoka,1998; Dyer and Nobeoka, 2000等）。
負面影響極少的原因之一，是因豐田汽車或基恩斯的經營模式皆是耗時建立，並奠定於有別於常規、極端優秀的組織制度之上，因此普通企業若想要依樣畫葫蘆極為困難。希望各位能透過本書了解並學習基恩斯經營的最終理想目標，只不過對其他多數企業而言，要在短時間內實踐相同經營方針著實並非易事。
基恩斯的優秀經營模式之所以應該與社會共享，與第一點此企業應該受到相對應的尊敬，在某種程度上有互相依賴的關係。若其他管理者能夠了解基恩斯優良的經營模式，除了能得到社會地位外，更會吸引其他企業模仿、學習。無論如何，基於以上兩種理由，本書都必須正確傳遞基恩斯公司的資訊。
基於上述目的，我最終得到基恩斯公司對本書出版的協助，我想藉此對相關人士道謝。實際上，我從以前就與基恩斯有多年的交流機會，也有非常多人向我說明、解釋。而在本書的寫作過程中，我更是受到負責窗口的全方位幫助：承認出版合作許可、安排公司內部的意見調查，甚至閱讀原稿後給予建議等。在百忙之中，依舊抽空給予我許多協助，我對基恩斯諸位只有滿滿的謝意。
接著，我簡單介紹本書內容。首先，在第1、2章中，我簡單統整、說明了基恩斯高附加價值的經營要點。尤其以推動社會貢獻的經營哲學、實現高附加價值理論為主，加以解釋。僅閱讀這兩章，應該就能理解基恩斯為何能成為超頂尖企業，同時又能獲得高收益的理由。
在第3章中，我將概述有關生產財企業創新的相關理論。第4章之後則透過具體案例闡述，並透過管理學角度分析高附加價值經營的本質。如此安排是希望讀者能先理解基礎的理論框架。但是，若讀者只對基恩斯的案例感興趣的話，不妨跳過此章節，也不會有太大的問題。
第4章到第6章則是解說基恩斯高附加價值經營的詳細案例。第4章提到組織結構；第5、6章則是描述經營過程。第5章主要聚焦於業務關係，說明如何培養優秀解決方案的提案能力。第六章則將重點放在新產品開發，並簡述高附加價值產品開發的過程，另外還會進行多種成功產品的案例分析。
最後一章將簡單闡明其他企業可從基恩斯的成功案例學習的內容，以取代總結。
二○二三年一月
延岡健太郎
【摘錄2】_第2章 提升客戶利益是基恩斯的創新來源
2讓大小客戶都贏，公司就能永續發展
基恩斯的所有活動，從公司策略到每日業務皆以提升企業客戶的經濟價值為目標。高層管理上想當然耳，就連商品開發或業務、行銷，公司的各個面向皆同步朝同方向走去。
自創業以來，基恩斯以提升企業客戶經濟價值為目標的行動結果，壓倒性的超越了競爭對手，也建立起實踐的能力。同時，他們貫徹目標的程度並非僅僅勝過競爭同業，大多數情況基恩斯更是有辦法提出超越客戶自身想到、能提升利益及生產力的優良提案。這也代表基恩斯具備相當出色的顧問能力。
對企業客戶而言，最高興的莫過於供應商提升了自家公司的利益，因此提升利益肯定居於生產財企業經營目標優先順序的最高位。但是，生產財企業中，能對此設定明確目標的情況不多。許多企業會強調自家商品具備優良功能，但在供給特定顧客使用之際，能具體說明可提升多少利益的公司卻少之又少。
從根本來看，無論是消費財或生產財企業，在商品開發或業務、行銷上，能提供最讓顧客開心的價值才舉足輕重。因此，理所當然所有公司都必須明確制定出相關目標。
即便如此，為何還是有許多生產財企業未能將增加企業客戶的利益訂為明確的目標呢？理由其實相當簡單，就是因為很難做到。例如，若不先了解針對多家企業客戶，要做什麼才能達成多大程度的利益提升或成本刪減，便無法訂出商品開發或業務的具體目標。
基恩斯在過去幾十年間，累積了許多企業客戶在製造現場或開發製程上的知識及資訊。因此，能設定達成企業客戶利益最大化的目標，並確實付諸實行，這就是高附加價值經營的最大優勢。
企業客戶購買了功能或規格表現良好的機器設備或零件、系統等，這雖然與提升企業客戶利益多少有關，但無法直接對應。因此，相較於單純以性能取勝或籠統配合顧客需求的商品，明確能提升顧客利益目標的商品理所當然具有較高的真正價值（成本刪減及增加利益）。因此，基恩斯比多數生產財企業之所以能展現優勢，可說是早在設定目標時便決定了。
基恩斯的經營以附加價值最大化為目標，這麼做也同時創造了企業客戶的附加價值。雙方的附加價值會透過充沛的薪資或稅金，對社會繁榮做出貢獻。這也是創造龐大附加價值的創新企業所需要肩負的社會責任。
以企業客戶利益最大化為目標的方針，對基恩斯創業以來的經營哲學理念「讓公司永續發展」而言相當重要。尤其當自家與客戶相關業界整體遭遇不景氣之際，都可能面臨生存危機。倘若企業經營與宏觀經濟過於同步，損失會更加嚴重。例如，有機會成為客戶的企業因為不景氣而降低採購預算，公司將直接受到波及。
但是，因提升客戶利益而持續開發及銷售商品的基恩斯，卻正因不景氣而反倒獲得企業客戶的信任。我也聽聞幾間基恩斯的企業客戶提及，「正在我們陷入困境時，與基恩斯商量後，對方設身處地為我們想出刪減成本等的提案，真的幫了大忙」。
在銷售對象方面，基恩斯不只侷限於大企業，也擴及包含中小企業的所有公司，這也與經營方針相當一致。因為，企業無論規模大小都會對能提升自家公司利益的提案感到高興，且普遍來說，這更是中小企業深切追求的目標。此外，若做生意只仰賴特定大企業，不景氣時當對方刪減採購預算便會產生很大的影響。再加上，正是在不景氣之際，中小企業會更加殷切期盼找出能提升生產力的高性價比對策。
【摘錄3】_第1章 基恩斯如何採行高附加價值經營？
8企業文化不只重結果，也在意過程
①員工堅持過程和邏輯，就能得到正確評價
我說明了基恩斯比起組織階層，更加以邏輯為優先；相較於個人成果主義，更率先考量團隊的企業文化。另外，還有一項重要的企業文化與此息息相關，就是不光只看重結果，也相當重視過程，以及過程與結果之間產生的因果關係。
所有工作，除了是附加價值最大化的成果之外，也需要驗證成果的過程與邏輯（因果關係）的正確性。例如，評斷組織或個人工作成果時，不光以結果論，同時也重視過程。
在此以淺顯易懂的業務人員為例說明。評價業務工作時，不光只看營業額的成果，就連實現業績的過程也會一併考量。獲取業績的過程，包含業務活動的方法或頻率（電話、拜訪、測試等）、向企業客戶提出的解決方案內容、有效商談數量、獲得的顧客資訊、為提案而獲得、理解的知識等。
因此，僅有銷售成果也無法獲得高度評價，也就是說如果未能找出過程與最後成果之間的正確因果關係，基恩斯就無法給予好評價。假設僅以銷售成果來判斷，若企業客戶在因緣際會下，投資了一間新的大型工廠而公司幸運獲得訂單，又或者僅因前任交接而拿到營業額，也都能得到極高的評價。但是，偶然的結果並不會帶來長期穩定和持久的訂單，員工不得對其抱有期待。
再者，企業客戶的生產力或利益的提升幅度小，僅是因為實際銷售的皆是性價比較低的商品時，基恩斯也不會給予高度評價。因為這種銷售不僅不會長久，且販賣的商品也無法為企業客戶帶來充分的經濟價值，反而降低客戶對提供解決方案的基恩斯的信任。
原本從經濟哲學的角度出發，比起商品銷售，公司更需要優先考量透過提出正確的解決方案，以提升企業客戶的利益。從這點來看，若無法提出獲取更多利益與性價比的提案，銷售商品的意義便不復存在。
相反地，在某些時期，即便銷售成績不佳，卻能堅持正確的過程，業務人員就可得到合理的評價。
為了得到長期穩定的成果，基恩斯必須堅持執行正確的業務過程，並將其發揚光大。選擇適當的企業，有效進行業務活動，並能好好提出與提升生產力及品質相關的提案，必定能維持相當高的成功機率，而有穩定獲利。雖然也有因為多種因素，造成即便業務過程正確，依舊無法獲得成果的情形發生，這時重要的就是持續努力優化成功機率較高的過程。經營若僅追求短期結果會發生許多弊病。
【摘錄4】_第4章 提升客戶利益是基恩斯的創新來源
6如何提供超越客戶期待的諮詢顧問式服務？
基恩斯會善用商品及活用相關商品方法的高度知識，提供超越企業客戶完全無法想像程度的解決方案。
一般的顧客需求可分為顯在性與潛在性。基恩斯應對的可說是潛在性需求，但有時它提供的服務更是超乎於此。也就是說，提供超越顧客需求的解決方案是諮詢顧問所肩負的職責。優秀的諮詢顧問會在客戶工廠裡詳查每一道製程操作後，從根本實施製程改革，引發生產力的大幅提升。但基恩斯不會說這麼做是符合客戶需求或找到客戶的潛在性需求，因為這是諮詢顧問所提供的解決方案。
其實要明確定義發現潛在性需求與提出解決方案的差別相當困難。例如，針對顧客已存在的問題，提供他們沒發現的解決方案是潛在性需求的應對；而向顧客指出對方完全沒注意到的問題並解決則屬於提供解決方案。從這個層面來說，基恩斯的終極目標是透過新商品開發與諮詢顧問業務，實現超越顧客需求和超越具體問題認知的解決方案。
要培養解決方案的能力，首先必須熟悉眾多企業客戶的現場狀況。例如，從以企業客戶想實現的目標為首，到目前現場的業務往來方式、人數或時間、成本的花費方式，以及於此所面臨的問題等。因此，基恩斯必需掌握現場的目標、製程或業務的整體流程，但若只憑聽取顧客的需求或困擾是不夠的。
尤其是製程或商品開發流程，不能只限於了解使用基恩斯商品的製程而已，也需要學習其前後的製程。想要成為與自家企業商品領域相關的優秀專家，必須廣泛學習，這也能增加你提出解決方案的切入點。除此之外，這麼做也能比企業客戶的特定領域窗口具備更廣泛的視野，因而產生能提出超越顧客需求，更可能提升客戶生產力的解決方案。
基恩斯的做法與一流的諮詢顧問相同，在提出經營改革提案時，會希望掌握整體業務狀況，而對企業客戶現況進行全方面的觀察與調查。因此，單單聽取現場人員的部分說明並不全面，需要透過全方面的觀察與調查，找出超越客戶已察覺且更為重要、切入核心的問題，並確實指明、解決。這與基恩斯不單單只是聽取困擾問題有異曲同工之妙。
有位基恩斯的員工說道「在基恩斯，大家普遍認為努力了解顧客（企業客戶）的業務目標，到製程或業務流程是理所當然。因為顧客就是老師，我們盡量不要錯過任何訊息」。
這種想法已成為公司全部員工的常識。這是做出超出企業客戶期待且提升利益方案的必要條件。不論是製程，還是研發過程，基恩斯員工一邊學習所有流程，並同時找出關鍵的困難之處或能改善的領域。在製程方面，需要觀察生產技術、人員配置，作業方法到精通的程度，並且多方打聽「對方為什麼會採取此做法」的知識。
在企業客戶製程或商品技術的詳細內容中，若是出於機密或有對方不願禮貌教導的內容時，基恩斯員工回公司後會盡可能蒐集更多的資料與情報，更加縝密的調查、研究。在盡可能將自己的能力提升到與企業客戶窗口等同、且能交換意見的程度之前，必須持續理解現場技術或流程。
此段落是從業務的角度說明，但基恩斯之所以能做出價值創造是奠基於提升企業客戶利益的基礎之上，因此不僅業務、行銷，就連新商品開發和製造也都有同樣的目標。所以，所有員工也都共享公司的客戶資訊蒐集方針，其中也包含學習客戶工作流程的目的。此外，業務人員在企業客戶資訊學習上擔任重大角色，除了與對方接觸的機會較多之外，他們蒐集的知識皆會善用於整體事業部。
企業客戶在現場使用商品的相關知識，在業務部會活用於解決方案上；在商品開發部則被當成核心關鍵資訊，在商品企畫或概念發想上發揮作用。
除了業務人員，基恩斯的其他部門也會盡可能拜訪現場，這不僅是為了掌握顧客需求，也希望學習企業客戶的整體工作流程。舉例來說，負責商品開發者也會透過維護商品或介紹新商品等的機會，努力不懈的學習現場如何使用商品等的詳細過程。
