【摘錄1】前言　

六頂思考帽可能是這兩千三百年以來人類思維最重要的改變。這可能聽來有些誇張，但證據開始顯示有這個可能。這本書首次出版時（編按：六頂思考帽於一九八五年問世），這種說法被視為胡說八道。但隨著時光消逝，越來越多的證據支持這個觀點。

舉個例子，一家大型公司ABB以前花費二十天進行跨國專案小組會議。但使用六頂思考帽的平行思維方法後，現在只需要兩天就能完成。一位IBM頂尖實驗室的研究人員告訴我，六頂思考帽讓會議縮短到原來的四分之一時間。挪威國家石油公司（Statoil）遇到每天損失十萬美元的油井問題。然而，一位通過認證的培訓師Jens Arup導入六頂思考帽，只用了十二分鐘就解決了問題，每日損失直接降到零。還有兩個類似的法律案例，例如：一個陪審團花了三小時以上才達成決定，但另外一個陪審團成員使用了六頂思考帽，只用了十五分鐘就完成了決定。另外，在一個包含三百位高階公務員的簡單實驗中，引入六頂思考帽讓思考效率提高了四九三%。

這些例子展示了巨大的變化。我們通常很難相信，但事實證明六頂思考帽確實能帶來重大影響。生產力提升五％或一〇％，我們可能就感到很滿意了。但在這裡，你可以看到的是五〇〇％甚至更大的改變。變革正在發生。

六頂思考帽方法

思考的主要遇到的困難是混亂。我們嘗試同時做太多事情。情緒、信息、邏輯、希望和創造力都同時湧入心中，就像同時捧著太多的球一樣。

我在本書中提出的是一個非常簡單的概念，它讓思考者一次只做一件事。他能將情感與邏輯、創造力與資訊等分開。這個概念就是六頂思考帽。戴上任何一頂帽子都代表一種特定的思考方式。在書中，我描述了每種思考方式的性質和貢獻。

六頂思考帽讓我們像指揮家帶領樂團一樣進行思考。我們可以呼喚需要的思考方式。同樣的，在任何會議中，將人們從平常思維軌道轉換出來，這會讓他們對事情有不同的思考方式，非常有用。

六頂思考帽的最重要的價值就在於它使用上非常方便。

對新版的特別說明

如今，使用六頂思考帽方法的經驗非常豐富。當我第一次寫這本書時，情況並非如此。因此，現在我可以很有自信的引入這個方法。這不再是嘗試新的、異國情調的事情了，而是使用一種強大的思考方法，這個方法已經在所有年齡、文化和能力中使用了十四年。

人們有時對帽子和顏色感到猶豫，認為似乎不夠嚴肅或複雜（有些人喜歡越複雜越好）。實際上，簡單從來都不是問題。我們需要帽子和顏色當作簡單的心理鉤子。跟複雜的心理術語比起來，帽子和顏色更容易記住。

【摘錄2】第1章  什麼是「六頂思考帽」

在非洲草原上，有一隻羚羊正在吃草，突然聽到草叢中傳來聲音。它的腦部立刻被警覺到可能有危險，因此當獅子從草叢中跳出來時，羚羊能夠立刻辨識出獅子並逃脫。這種預先警覺的機制是大腦運作的關鍵部分，也是大腦高效運轉的原因之一。

大腦無法同時在不同方向上預先警覺，就像無法設計出一支高擊球又能精準推桿的高爾夫球桿一樣。這就是為什麼「六頂思考帽」方法如此重要。它讓大腦能夠在不同時間、不同方向上最大化敏感度。同一時間內，無法同時在不同方向上達到最大敏感度。

什麼是「平行思考」（parallel thinking）？

有一座宏偉美麗的鄉村別墅。有一個人站在別墅前。另外一個人站在房子後面。其他兩個人站在房子的兩側。所有四個人對房子有不同的觀點。他們用

對講機進行爭論，每個人都聲稱自己所看到的視角是正確的。

後來，他們使用平行思考法，一起繞著房子走，先看前面，然後看側面、背面，最後是另外一個側面。所以每個人都可以從相同的視角平行觀察這棟別墅。

這幾乎是與辯論、對抗制、對峙思考截然相反的方式，每一方刻意採取相反的觀點。因為每個人最終都會看到建築物的所有面向，所以這個主題得到了充分探討。平行思考意味著在任何時刻，每個人都朝著相同的方向看。

但平行思考更進一步。在傳統思維中，如果兩個人意見不同，就會出現辯論，雙方都試圖證明對方是錯的。在平行思考中，無論觀點多麼相互矛盾，都被平行地記錄下來。如果以後必須在不同的立場之間做出選擇，那麼會試著做出決定。如果無法決定，那麼設計就必須涵蓋兩種可能性。

我想一直強調的是「設計前進的方式」。

遊戲趣味

有各種各樣的嘗試去改變人們的個性。一般來說，如果指出一個人的個性類型或弱點，當事者會試圖彌補這個弱點。但這個方法通常很慢、無效而且沒有任何作用。

一旦人們被歸入某個特定「盒子」或類別時，他們可能會試圖彌補。但是這些努力讓他們想起了「他們是什麼」，所以反而深陷其中。

自從佛洛伊德（Freud）發表學說以來，他強調的是分析：找出行動的深層真相和動機。但孔子的方法幾乎完全相反。他不關注個性，而是直接關注行為。他敦促你在與同事、部屬、主管和家人相處時採用正確的行為。孔子對你的個性或心理結構一點興趣都沒有。

六頂思考帽思考法遵循孔子的方法，而不是分析方法。明確規定行為規則。你遵守這些規則。如果你比較積極進取，沒有人會試圖讓你變得比較不積極進取。但如果戴上了黃帽，那麼你就應該在此方向上展現你的積極態度。

六頂思考帽因為直攻行為層面，比那些想要改變個性的方法更容易接受、有效和快速。

六頂思考帽中的「遊戲」層面非常重要。如果在進行遊戲，那麼不遵守遊戲規則的人被視為不合作。如果從黑帽（謹慎）轉向黃帽（可能的好處），而某個人繼續提出潛在的危險，那麼這個人被認為是拒絕參與遊戲。讓人們「玩遊戲」是一種非常有力的改變行為的方式。

成果

多年來，使用六頂思考帽的成果越來越清晰。這些結果基於來自多方回饋，可以歸納為以下四點：

一、力量

在六頂思考帽中，團隊成員的智力、經驗和知識得到充分利用。每個人都朝著同一個方向思考和工作。

磁鐵之所以強大，是因為所有粒子都朝著同一個方向排列。辯論或自由討論並不具備這種情況。在辯論模式中（如法庭），每一方都試圖贏得案件。就算其中一方想到了一點可能有益於對方的觀點，這個觀點永遠不會被提出。因為大家的目的是贏，而不是真誠的探索問題。

一個人因為擔心透露資訊或觀點會削弱自己的論點，而保留資訊或觀點非常荒謬。太陽直射可以融化世界上最堅固的金屬。同樣的，讓許多人的智力專注於一個問題，可以更容易地解決問題。

二、節省時間

澳洲的奧普特斯公司（Optus）為一次重要會議安排了四個小時的討論時間。使用六頂思考帽只需要四十五分鐘就能結束。

各行各業都聽到，只要使用六頂思考帽就能快速開完會的回饋。開會時間縮減成一半，甚至只需三分之一或四分之一。某些情況下，如ABB公司會議時間甚至只需原本的十分之一。

在美國，經理人花了40%的工作時間在開會上。如果使用六頂思考帽能將所有會議時間縮減75%，那麼將可以不花一毛錢就能增加經理人約30%的時間。

在正常的思考或辯論中，如果有人提出某個觀點，其他人出於禮貌必須做出回應，但是水平思考不同。

在水平思考中，每位思考者在每個時刻都朝著相同的方向思考，思路並行不悖。每個人的想法都是平行並列的。你不需要回應上一個人說的話，只需要平行地提出另一個想法。到最後，這項主題就能得到快速而全面的探討。

一般來說，如果兩個人立場相左，這兩人會進行辯論。然而在水平思考中，兩種立場並列呈現。之後如果需要在這兩個立場之間抉擇，就會做出決定。所以不需要在每一個步驟都進行辯論。

摒棄自我中心

想得又快又好的最大絆腳石就是「自我」。人們常常利用思考來炫耀自我，攻擊和貶低他人，為了自己的目的而思考，展示自己的聰明才智，以及表達反對的情緒。

有些人會反駁某一觀點，僅僅是為了指出提出該觀點的人的錯誤。如果是其他人提出該觀點，則會完全同意。一般來說，我們沒有意識到自我正在阻礙思考。

在陪審團中，常會出現兩個人，不論證據如何，都不願意達成一致的情況。法官告訴我，這比大多數人所了解都還嚴重得多。顯然，這個問題破壞了陪審團制度的基本價值。因此，一些國家現在可能使用六頂思考帽進行陪審團培訓。因為這可以排除強烈自我來加快討論進度。

對抗思考和對立思維加深了自我問題，而六頂思考帽則排除了自我。使用六頂思考帽，你可以在每種思維角度下表現出色來彰顯自我。

六頂思考帽提供了中立和客觀探討，而不是辯論。

一次只做一件事

混亂是好思考的最大敵人。我們同時間要做太多事了。找資訊、受情緒影響，想要有新想法和選擇、小心謹慎、想要找出優點。實在太多工作了。

同時運用六個球玩耍相當困難，但一次只拋起一個球要容易得多了。

使用六頂思考帽，我們一次只做一件事。有一個時間專注於尋找危險（黑帽）。有一個時間尋求新想法（綠帽）。有一個時間聚焦於資訊（白帽）。我們不會同時做所有的事情。

在彩色印刷中，每種顏色都是逐一獨立印刷，最終獲得完整的彩色效果。六頂思考帽也是一樣。我們一次只思考一件事，到了最後，全景自然躍現眼前。

在這背後，有一個絕對的生理需求，需要區分不同類型的思考。正如我在前言中提到的，大腦對尋找危險和尋求利益很敏感，這是通過不同的化學機制執現的。

飛機降落時經常飛過停車場。如果你告訴自己要注意黃色車輛，突然間，黃色車輛會自動顯現出來，變得清晰可見。這就是高敏感度（sensitization）的例子。

你不能同時注意所有方向，所以同時做所有方向的思考，所有方向都會無法達到最佳狀態。

在本節中提到的所有觀點可能看起來很明顯和合乎邏輯。事實上，它們並沒有什麼神祕之處。當使用六頂思考帽時，你很快就會發現它的優點。與隨意、以自我為中心的會議不同，會議開始變得很有建設性、高效率且快速了。

【摘錄3】第11章  紅帽思考：情緒在思考中的位置

情緒會破壞思考，抑或是思考的一部分？

情緒在什麼節骨眼出現？

情緒化的人是好的思考者嗎？

傳統認為，情緒阻礙思考。優秀思考者想來是冷靜超脫的，不受情緒波及；他應該客觀，純就事實本身評估，不涉及自己情緒相關需求。甚至一直有人說，女性很難成為好的思考者，因為她們太情緒化了；明智抉擇需要的超然態度，她們天生不夠。但任何好的決定終究不脫情緒影響。我這句話的重點在「終究」二字。我們運用思考製出地圖後，要選擇哪條路徑取決於價值觀與情緒。這稍後會再談及。

情緒予以思考一種關聯性，使思考符合當下情境及需求。那是大腦作用的重要環節，而非某種干擾或史前時代遺物。

情緒會在三個環節影響思考。

「強烈的背景情緒」可能存在，例如恐懼、氣憤、憎恨、懷疑、嫉妒或愛意。這種情緒背景使整個認知受到限制與扭曲。紅帽思考的目的就在凸顯背景，以便觀察其後續影響。整個思考過程都可能受某種背景情緒的主宰。這東西也許跟某人或某個情況密不可分，也可能因為其他理由而出現。

在第二種情況下，情緒由「初步認知」引發。你認為自己受到某個人的侮辱，於是對那人的整個看法便受此感覺影響。你認為（可能事實並非如此）某人談及某事乃出於自利，便對他一切發言大打折扣。你認為某事其實是一種廣告，態度便甚為保留。我們常立即做出瞬間判斷，由此產生的情緒牢不可破。紅帽思考提供一個機會，讓我們在第一時間忠實面對這些感受。

「戴上紅色思考帽的話，我會說：你提出的條件根本是為了自己，而不是為了公司利益。」

「根據我的紅帽思考，你是為了保住自己飯碗才反對這個合併案，並不是考慮股東權益。」

情緒可能造成影響的第三個時間點，是在整個地圖完成以後。這個地圖應包含紅帽思考呈現的所有情緒。然後在要決定走哪條路的時候，情緒——包含許多自利心——便出來了。每個決定都帶著某種價值基礎。我們對價值觀

的反應是情緒化的；我們對自由這個價值的反應是情緒性的（尤其當我們曾失去過自由）。

「我們已對這整個狀況做了最縝密的整理，現在請大家戴上紅色思考帽，根據情緒挑出行動方案。」

「兩條路當中——繼續罷工或談判——我偏向前者；我覺得時機還不成熟，雙邊承受的壓力都還沒大到任一方肯退讓的地步。」

思考過程把情緒表達出來是值得肯定的。對於抱持這種態度的人，紅帽概念很有用，因為它讓這些情緒有合理出口，能在地圖最終版本占一席之地。

但有些不能見人的情緒，紅帽思考有辦法揭開嗎？

「我反對指派他，因為我很嫉妒這傢伙，見不得他這麼平步青雲。」

有人真會把這類嫉妒攤開來嗎？恐怕不會。但紅帽概念提供了某種程度的釋放。

「我現在戴上紅色思考帽，我要說我覺得我反對安的升遷，多少有些嫉妒心理。」

或者是：「藉著紅色思考帽，我要說我反對安的升遷案。這純粹是我個人感受。」

我們要記住：心中藏有個人隱私的思考者，有選擇戴紅帽的權利。他們因而可合理地流露情緒。

「這其中可能帶有恐懼成分：恐懼工作變動引發的混亂。」

「對，我非常生氣，現在我只想拿回我那一份。我不喜歡被騙。」

「我必須承認，我在這裡做得很不開心。」紅帽思考鼓勵這種探討：「究竟這當中涉及哪些情緒？」