整合領導
想確定一家公司的職員對其領導者究竟有著怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高層自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望晉升的領導者成為「全才」。
一九八○年代以前，很多公司仍然選擇全才型領導者，而且把全才主義當作信條。全才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有「可替代性」技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。這種假設的前提是，全才可以輕鬆學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中層管理人員數量龐大。公司通過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。
然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了因應一九八○年代初、一九九○年代和二○○○年代初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，往往會追求扁平式組織機構、減少等級制度，由此降低了中層管理人員的價值。「去層級化」成為流行語，機構精簡橫掃商業世界。百事公司和聯合利華過去被視為培養總經理的最佳學校，如今其員工規模也只有顛峰時期的一半。再者，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導者呢？
這個趨勢不斷發展，最終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，成為全才已經不再是進入高階主管的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。
這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作「選手／教練」或「製作人／經理」，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有十三名下屬，這十三名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身分創造價值。
我隨時都能見到以下這種情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比執行長低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委託。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和香港地區的辦公室，而且她的老闆不想讓她放棄每天早上七點半到下午三點的日常交易操作，他還讓她在交易時段外擠出時間進行管理。他提出的建議是「優先排序」，即每天早上跟進倫敦和香港的辦公室進展，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力百分之百投到管理上。實際上，他的明確建議就是將八○%的工作時間用在專業領域，二○%用於管理。
這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。
如何增加價值
多年來，安東尼一直在一家全球金融服務公司中擔任專家型型領導者，備受尊重和推崇。該企業高層均視他為結構性融資領域的專家，即運用複雜的金融產品幫助客戶籌集資金。安東尼擅長與客戶打交道，而且因為幾項重大交易而聞名。下屬喜歡向他彙報工作，因為他們從中能學到大量有用的知識。他被看作優秀的經理人，能夠發現並培養人才。
安東尼很想承擔更重要的角色，因此在得到晉升時，他非常高興。然而，沒過多久，問題就接踵而至。
安東尼負責主管一個更大的團隊，其中既有他的老下屬，也有管理流通交易的新團隊。之前，在安東尼看來，領導一個團隊並增加其價值，必須指導其他人了解自身專業的基本原理，因此他需要幫助其他人解決交易中的困難點，回答有關市場趨勢的問題，或面對面地向客戶分享他的深度知識。然而，在新職位中，他不能再這麼做了。
老團隊似乎將他排除在日常工作之外，除非到最終批准的階段，否則不會再找他商量新交易。流通交易團隊仍然極度忠於他們自己的領導者，而這個人以鐵腕控制著所有工作。安東尼對流通交易一無所知，也不知道如何與那個團隊合作，或者領導他們。他不僅覺得自己被忽視，變得微不足道，而且覺得自己很脆弱：他擔心如果交易出問題，自己會被追究責任。
因此，當流通交易部門的主管提到與一個客戶之間出現了嚴重問題時，安東尼突然警惕起來。這個客戶覺得自己沒有及時收到相關交易資訊。安東尼提出自己願意向客戶說明，但流通交易部門主管卻說他能處理好問題。安東尼並不相信他的說法。安東尼認為自己應該介入，但不知道該在哪裡介入，也不知道怎麼介入——即便介入了，他也不知道如何幫助團隊解決問題。
我很了解安東尼，很清楚他的適應能力，然而，這次我明確感覺他疑慮重重。壓力越大，他在與團隊、上司和客戶打交道時效率就越低。如果能快速掌握增加價值的新方法，他就能獲得成功；如果找不到，他就處在懸崖邊緣。公司高層試圖讓他安心，認可他對整個團隊及公司的價值，並且表示未來他會領導更大的團隊，但安東尼懷疑他們只是在安撫他而已。
安東尼對自身價值的認知需要在四個重要方面做出改變：他要學會認可自己增加的無形價值，接受策略重點，對公司的營運影響力做出貢獻，以及透過團隊製造優勢。
從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值
大家可以先想想幾個問題：
你擔心變成可被放棄的人嗎？
你是否懷疑自己的實質作用？
你擔心自己不再能做出獨特的貢獻嗎？
如果做出肯定的回答，你就需要了解自己能在哪些方面增加無形價值。
在專家世界裡，你很清楚自己能在哪些方面增加價值：你是專家，你掌握如何完成工作的知識。而在整合者的世界裡，你能增加的價值實際上並不那麼確定。
想知道整合力如何增加價值，就需要思考，除了專業知識外，還需要什麼才能讓公司和團隊繼續前進。在其他領導者身上，往往比在你身上更容易看到這種價值。回想一下自己推崇的高層領導在主持會議時的情況，思考一下這個領導者在推動議題時所扮演的角色。這就是整合者最能增加價值的地方。
作為整合者，你將接觸到公司的各個部門。因此，在需要解決問題時，你會知道（或者應該知道）尋求哪個部門的幫助，知道如何向不同部門遊說有助於自己團隊的解決方案。你可以接觸決策者，影響他們的決定，理解他們看待問題和機會的角度。你能確認優先事項，從戰略角度將不同要點串聯在一起。你也能幫助團隊成員構建人脈，並贏得更高的聲譽。
個人獨特增值點練習：詢問經理、導師或支持者，看看在他們眼中，你的整合力在什麼地方發揮了重大作用。他們希望你能讓團隊具備哪些尚未擁有的特質？
貢獻練習：假設一下，如果自己不是以整合者的身分出席會議，那麼最終決策會有多大的不同？開會時，你會怎樣發言，持有怎樣的觀點？對於解決問題，你會如何提供幫助？參加完這些會議後，你將向自己的團隊傳達什麼資訊？如果不參與會議，你的團隊和公司會錯過什麼？
你的團隊價值練習：詢問團隊成員他們最需要你提供哪些方面的幫助，認真留意他們提到的那些無法估價的特性。他們也許想透過你的人脈結識某個人；也許需要某個人分擔他們的擔憂；也許需要有人能代表他們與更高層管理團隊抗爭；也許需要獲得他人的指點，以便更清楚自己下一步該怎麼想、怎麼做。
團隊發展練習：思考一下，為了推動職業生涯繼續向前發展，團隊成員需要培養什麼能力。為了幫助團隊成員成長發展，誰應該成為榜樣、傳聲筒或幫助團隊成員發展的小老師？在公司中，誰需要知道每個團隊成員每天在做什麼且具有什麼能力？你如何推動這樣的互動？在逐漸意識到其他資深領導者所增加的價值後，安東尼逐漸明白，自己需要在團隊和公司中擔任怎樣的角色。在和教練交流的時候，他坦言自己內心深處一直存在著某種恐懼，害怕自己變成無關緊要的人，這種體認才直擊要害。我問安東尼，他認為誰為公司創造了最大的價值，我鼓勵在他公司高層中尋找這個人。他提到了兩個名字：他老闆的老闆，以及他老闆的一個同事。接著，我讓他解釋一下，這些人有什麼不同凡響的地方？安東尼列出了諸如平易近人、激勵其他人做更多的事（特別是在對方即將放棄時）、利用自己的人脈為其他人創造機會等。終於恍然大悟，安東尼意識到了其他增加價值的方法。然而，他接著表示：「不過，老闆的老闆所做的事我肯定做不到。」對此我回答：「現在還不行，可是如果在這方面努力，你終究能做到。」
從親自完成工作，變為透過其他人創造優勢
有任務需要完成時，你是否認為自己能更快、更好地完成工作，進而親自動手？
如果沒有親自處理細節問題，你是否擔心自己無法回答公司高層提出的問題？
明知下屬有能力，你是否也會親自動手？
如果不親自動手，你是否會產生自己隨時可能被拋棄的感覺？
如果你對上述問題都做出了肯定的回答，可能就需要換一個角度思考如何增加價值的問題：創造對他人的影響力。影響力具有重要意義，因為依靠其他人，你能做到的事情要遠超一個人的單打獨鬥。利用影響力時，實際上你也培養了公司其他人的能力，為他們留出了提高能力、做出更大貢獻的空間。因為這些原因，能創造影響力的人才是公司最有價值的領導者。
依靠影響力並不等於拋棄責任或放任你的團隊，關鍵在於將正確的團隊擺在合適的位置，並監控流程。
將正確的團隊擺在合適的位置
為了創造影響力，你需要為每個團隊成員指定兩三件任務。評估每個成員推進這些任務的難易程度，給出回饋意見，制訂人員發展計畫。如果他們在執行任務時忽略某些事或發生錯誤，一定要壓抑自己插手的衝動，否則只會強化團隊成員對你的依賴，把所有難題都直接丟給你。相反地，你應該要求團隊成員發現並獨立解決問題。的確，短期內這確實會耗費很多時間，然而著眼未來，你將因此節省更多時間。
如果你覺得自己需要採取更為極端的操作，比如換掉一個人，那就不要拖延，立刻動手。手法要盡可能仁慈些，但必須動手。經理人們經常說，他們最大的遺憾就是沒有盡快採取行動。
如何確定自己擁有正確的團隊？透過以下兩個練習，你將很容易找到這個問題的答案。
能力差距練習：評估一下，如果你徹底擺脫專家角色，那麼團隊成員需要哪些技術能力才能補上來。明確包括自己在內，哪些人擁有這樣的能力。差距是什麼？需要做什麼才能培養某個人填補差距？值得為此付出努力嗎？
誰在哪裡練習：確定一個人是否處於正確的位置。比如，一個IT部門的主管接手了一個團隊，該團隊在交貨方面口碑極差。在這個團隊中，有一名成員儘管技術合格，但在面對客戶時一直有負面經歷。將他調到其他職位，面對完全不同的客戶後，整個團隊取得了輝煌的成績。在這個案例中，主管首先對一個人的能力有準確地把握，同時還知道客戶關係出問題的原因。你要確保（公司內外的）客戶都認同你做出的任何改變。
監控流程
對於一個習慣於靠專業能力領導的經理人，在創造影響力時往往存在兩方面的擔憂：如果依靠別人，我怎麼保證不出現損失巨大或讓人尷尬的錯誤？我又怎麼知道團隊在做什麼、專案的進展，以及如何回答公司高層提出的問題？
你可以透過確定並監控重點指標來消除這些擔憂。這些指標一般是財務指標，也可以是客戶滿意度、成本率、淨推薦值、品質標準、員工留任率和錄取率等其他指標。選擇什麼指標，取決於企業當下最重視什麼。
制定那些容易獲得並能滿足需求的指標，搞得太複雜會讓自己陷入麻煩，將指標數量限制在有限的範圍內。比如，一九九○年代，為了改善投遞效果，聯邦快遞公司（FedEx）設計了一個簡單的指標，這個指標只計算五個常見的配送點錯誤。利用這個指標，只用一個日常數字就能監控、對比所有網點的資料。指標一定要聚焦在少數重大和重要的事情上。當高層要求了解公司的即時狀態時，你就可以很快地掌握各項工作的進展。
放手練習：列出自己負責的所有專案和任務，確定每個專案和任務的「放手」程度及原因。為每個專案確定一個可用於監控的指標，確保一切朝正確的方向發展。和自己的上司討論這個想法，以此確定自己的直覺是否合理。
創造影響力還意味著，即便團隊成員的專業能力不如你，也要給予他們更大的發揮空間，讓他們有機會提升自身能力。我的意思當然不是讓你無條件地相信每一個人。你必須驗證團隊說的一切，比如和其他部門的同事交流，了解情況。如果同事的說法與團隊一致，你就可以信任團隊。如果不一致，你就需要親自了解細節，找出事情的真相。
驗證練習：列出十項你需要從團隊了解的事情，包含事實、衡量標準、障礙和勝出點。每一項旁邊列出哪些資訊和觀點能夠驗證或表明出現了大範圍的失真情況。同時，注明自己私下可以和哪些人討論這些話題，以驗證從團隊成員獲得的資訊，然後和這些人交流一下。
參加任何會議時，都至少帶上一個團隊成員。這樣做有多個目的：一是讓團隊有機會在整合型領導者在場的情況下完成任務，為整個團隊贏得更好的聲譽；另一方面也能讓團隊成員獲取新技能，獲得成長。
開會時少說話，讓團隊成員獲得更多說話的機會。觀察並記錄團隊成員發言時的表現。重要會議結束後，將你對他們的看法回饋給對方，以此增強他們的信心，提高他們的能力。
想確定一家公司的職員對其領導者究竟有著怎樣的期待，並不是一件容易的事。在這個問題上，也許你能感同身受。有時經理希望你關注大局，有時他們又希望你了解所有細節。有時候高層自己都不知道想要什麼。然而，在如今的經濟環境中，有一個趨勢越發明顯：公司不希望晉升的領導者成為「全才」。
一九八○年代以前，很多公司仍然選擇全才型領導者，而且把全才主義當作信條。全才主義者聲稱，公司可以培養出眾多具有「可替代性」技能的經理人，這樣的人可以領導任何團隊，可以在需要時進入任何業務領域工作。這種假設的前提是，全才可以輕鬆學會某業務的特定知識，或者這些知識根本不重要。展現出潛力的個人需要接受大量綜合管理的培訓，中層管理人員數量龐大。公司通過綜合管理，創造了一條從個人貢獻者到團隊領導，再到經理部門領導的晉升之路。
然而，幾種力量聯合在一起，讓總經理的數量越來越少。首先，知識經濟的迅速崛起讓公司更加重視一個人掌握的知識、專業技能和經驗。其次，為了因應一九八○年代初、一九九○年代和二○○○年代初的幾次經濟衰退，各個公司都在強化自己的競爭力，往往會追求扁平式組織機構、減少等級制度，由此降低了中層管理人員的價值。「去層級化」成為流行語，機構精簡橫掃商業世界。百事公司和聯合利華過去被視為培養總經理的最佳學校，如今其員工規模也只有顛峰時期的一半。再者，每次金融危機後，政府都會加強監管。為了讓立法者、董事會及消費者滿意，公司需要讓專家擔任越來越高、越來越重要的職位。還有誰比一個經驗豐富且精通所在領域的專家更適合做領導者呢？
這個趨勢不斷發展，最終形成了現在的態勢。綜合型經理人越來越少，專家型經理人越來越多。很多公司的人力資源部門主管會告訴你，成為全才已經不再是進入高階主管的晉升途徑，因為很多管理職位不適合只能提供管理能力的人。公司需要且重視的是深度的專業技術知識。
這很容易讓人產生困惑。公司通常希望專家在晉升過程中仍然能做出個人貢獻。領導者有時會被稱作「選手／教練」或「製作人／經理」，人們期望他們花費一部分時間（很多情況下是大量時間），既能創造價值又能進行管理。一個經理擁有十三名下屬，這十三名下屬又分別擁有各自的團隊，這個經理可能仍然需要以個人貢獻者的身分創造價值。
我隨時都能見到以下這種情況。在倫敦的一家大型律師事務所裡，部門主管（放到公司背景下，職位僅比執行長低一級的人）仍然需要親自辦理案件、處理客戶的委託。還有一個例子，一家投資銀行交易部門的專家型經理除了管理自己的交易，還要領導紐約、倫敦和香港地區的辦公室，而且她的老闆不想讓她放棄每天早上七點半到下午三點的日常交易操作，他還讓她在交易時段外擠出時間進行管理。他提出的建議是「優先排序」，即每天早上跟進倫敦和香港的辦公室進展，大部分交易時段操作交易，剩餘工作時間處理管理事務。在他看來，她的專業能力過於寶貴，不應該把精力百分之百投到管理上。實際上，他的明確建議就是將八○%的工作時間用在專業領域，二○%用於管理。
這樣的工作安排與人們過去對公司領導者的概念有著天壤之別。正是因為這個原因，經理人通常不理解外界對他們的預期，或不知道外界對他們的衡量標準。
如何增加價值
多年來，安東尼一直在一家全球金融服務公司中擔任專家型型領導者，備受尊重和推崇。該企業高層均視他為結構性融資領域的專家，即運用複雜的金融產品幫助客戶籌集資金。安東尼擅長與客戶打交道，而且因為幾項重大交易而聞名。下屬喜歡向他彙報工作，因為他們從中能學到大量有用的知識。他被看作優秀的經理人，能夠發現並培養人才。
安東尼很想承擔更重要的角色，因此在得到晉升時，他非常高興。然而，沒過多久，問題就接踵而至。
安東尼負責主管一個更大的團隊，其中既有他的老下屬，也有管理流通交易的新團隊。之前，在安東尼看來，領導一個團隊並增加其價值，必須指導其他人了解自身專業的基本原理，因此他需要幫助其他人解決交易中的困難點，回答有關市場趨勢的問題，或面對面地向客戶分享他的深度知識。然而，在新職位中，他不能再這麼做了。
老團隊似乎將他排除在日常工作之外，除非到最終批准的階段，否則不會再找他商量新交易。流通交易團隊仍然極度忠於他們自己的領導者，而這個人以鐵腕控制著所有工作。安東尼對流通交易一無所知，也不知道如何與那個團隊合作，或者領導他們。他不僅覺得自己被忽視，變得微不足道，而且覺得自己很脆弱：他擔心如果交易出問題，自己會被追究責任。
因此，當流通交易部門的主管提到與一個客戶之間出現了嚴重問題時，安東尼突然警惕起來。這個客戶覺得自己沒有及時收到相關交易資訊。安東尼提出自己願意向客戶說明，但流通交易部門主管卻說他能處理好問題。安東尼並不相信他的說法。安東尼認為自己應該介入，但不知道該在哪裡介入，也不知道怎麼介入——即便介入了，他也不知道如何幫助團隊解決問題。
我很了解安東尼，很清楚他的適應能力，然而，這次我明確感覺他疑慮重重。壓力越大，他在與團隊、上司和客戶打交道時效率就越低。如果能快速掌握增加價值的新方法，他就能獲得成功；如果找不到，他就處在懸崖邊緣。公司高層試圖讓他安心，認可他對整個團隊及公司的價值，並且表示未來他會領導更大的團隊，但安東尼懷疑他們只是在安撫他而已。
安東尼對自身價值的認知需要在四個重要方面做出改變：他要學會認可自己增加的無形價值，接受策略重點，對公司的營運影響力做出貢獻，以及透過團隊製造優勢。
從增加有形價值，變為認可自己增加的無形價值
大家可以先想想幾個問題：
你擔心變成可被放棄的人嗎？
你是否懷疑自己的實質作用？
你擔心自己不再能做出獨特的貢獻嗎？
如果做出肯定的回答，你就需要了解自己能在哪些方面增加無形價值。
在專家世界裡，你很清楚自己能在哪些方面增加價值：你是專家，你掌握如何完成工作的知識。而在整合者的世界裡，你能增加的價值實際上並不那麼確定。
想知道整合力如何增加價值，就需要思考，除了專業知識外，還需要什麼才能讓公司和團隊繼續前進。在其他領導者身上，往往比在你身上更容易看到這種價值。回想一下自己推崇的高層領導在主持會議時的情況，思考一下這個領導者在推動議題時所扮演的角色。這就是整合者最能增加價值的地方。
作為整合者，你將接觸到公司的各個部門。因此，在需要解決問題時，你會知道（或者應該知道）尋求哪個部門的幫助，知道如何向不同部門遊說有助於自己團隊的解決方案。你可以接觸決策者，影響他們的決定，理解他們看待問題和機會的角度。你能確認優先事項，從戰略角度將不同要點串聯在一起。你也能幫助團隊成員構建人脈，並贏得更高的聲譽。
個人獨特增值點練習：詢問經理、導師或支持者，看看在他們眼中，你的整合力在什麼地方發揮了重大作用。他們希望你能讓團隊具備哪些尚未擁有的特質？
貢獻練習：假設一下，如果自己不是以整合者的身分出席會議，那麼最終決策會有多大的不同？開會時，你會怎樣發言，持有怎樣的觀點？對於解決問題，你會如何提供幫助？參加完這些會議後，你將向自己的團隊傳達什麼資訊？如果不參與會議，你的團隊和公司會錯過什麼？
你的團隊價值練習：詢問團隊成員他們最需要你提供哪些方面的幫助，認真留意他們提到的那些無法估價的特性。他們也許想透過你的人脈結識某個人；也許需要某個人分擔他們的擔憂；也許需要有人能代表他們與更高層管理團隊抗爭；也許需要獲得他人的指點，以便更清楚自己下一步該怎麼想、怎麼做。
團隊發展練習：思考一下，為了推動職業生涯繼續向前發展，團隊成員需要培養什麼能力。為了幫助團隊成員成長發展，誰應該成為榜樣、傳聲筒或幫助團隊成員發展的小老師？在公司中，誰需要知道每個團隊成員每天在做什麼且具有什麼能力？你如何推動這樣的互動？在逐漸意識到其他資深領導者所增加的價值後，安東尼逐漸明白，自己需要在團隊和公司中擔任怎樣的角色。在和教練交流的時候，他坦言自己內心深處一直存在著某種恐懼，害怕自己變成無關緊要的人，這種體認才直擊要害。我問安東尼，他認為誰為公司創造了最大的價值，我鼓勵在他公司高層中尋找這個人。他提到了兩個名字：他老闆的老闆，以及他老闆的一個同事。接著，我讓他解釋一下，這些人有什麼不同凡響的地方？安東尼列出了諸如平易近人、激勵其他人做更多的事（特別是在對方即將放棄時）、利用自己的人脈為其他人創造機會等。終於恍然大悟，安東尼意識到了其他增加價值的方法。然而，他接著表示：「不過，老闆的老闆所做的事我肯定做不到。」對此我回答：「現在還不行，可是如果在這方面努力，你終究能做到。」
從親自完成工作，變為透過其他人創造優勢
有任務需要完成時，你是否認為自己能更快、更好地完成工作，進而親自動手？
如果沒有親自處理細節問題，你是否擔心自己無法回答公司高層提出的問題？
明知下屬有能力，你是否也會親自動手？
如果不親自動手，你是否會產生自己隨時可能被拋棄的感覺？
如果你對上述問題都做出了肯定的回答，可能就需要換一個角度思考如何增加價值的問題：創造對他人的影響力。影響力具有重要意義，因為依靠其他人，你能做到的事情要遠超一個人的單打獨鬥。利用影響力時，實際上你也培養了公司其他人的能力，為他們留出了提高能力、做出更大貢獻的空間。因為這些原因，能創造影響力的人才是公司最有價值的領導者。
依靠影響力並不等於拋棄責任或放任你的團隊，關鍵在於將正確的團隊擺在合適的位置，並監控流程。
將正確的團隊擺在合適的位置
為了創造影響力，你需要為每個團隊成員指定兩三件任務。評估每個成員推進這些任務的難易程度，給出回饋意見，制訂人員發展計畫。如果他們在執行任務時忽略某些事或發生錯誤，一定要壓抑自己插手的衝動，否則只會強化團隊成員對你的依賴，把所有難題都直接丟給你。相反地，你應該要求團隊成員發現並獨立解決問題。的確，短期內這確實會耗費很多時間，然而著眼未來，你將因此節省更多時間。
如果你覺得自己需要採取更為極端的操作，比如換掉一個人，那就不要拖延，立刻動手。手法要盡可能仁慈些，但必須動手。經理人們經常說，他們最大的遺憾就是沒有盡快採取行動。
如何確定自己擁有正確的團隊？透過以下兩個練習，你將很容易找到這個問題的答案。
能力差距練習：評估一下，如果你徹底擺脫專家角色，那麼團隊成員需要哪些技術能力才能補上來。明確包括自己在內，哪些人擁有這樣的能力。差距是什麼？需要做什麼才能培養某個人填補差距？值得為此付出努力嗎？
誰在哪裡練習：確定一個人是否處於正確的位置。比如，一個IT部門的主管接手了一個團隊，該團隊在交貨方面口碑極差。在這個團隊中，有一名成員儘管技術合格，但在面對客戶時一直有負面經歷。將他調到其他職位，面對完全不同的客戶後，整個團隊取得了輝煌的成績。在這個案例中，主管首先對一個人的能力有準確地把握，同時還知道客戶關係出問題的原因。你要確保（公司內外的）客戶都認同你做出的任何改變。
監控流程
對於一個習慣於靠專業能力領導的經理人，在創造影響力時往往存在兩方面的擔憂：如果依靠別人，我怎麼保證不出現損失巨大或讓人尷尬的錯誤？我又怎麼知道團隊在做什麼、專案的進展，以及如何回答公司高層提出的問題？
你可以透過確定並監控重點指標來消除這些擔憂。這些指標一般是財務指標，也可以是客戶滿意度、成本率、淨推薦值、品質標準、員工留任率和錄取率等其他指標。選擇什麼指標，取決於企業當下最重視什麼。
制定那些容易獲得並能滿足需求的指標，搞得太複雜會讓自己陷入麻煩，將指標數量限制在有限的範圍內。比如，一九九○年代，為了改善投遞效果，聯邦快遞公司（FedEx）設計了一個簡單的指標，這個指標只計算五個常見的配送點錯誤。利用這個指標，只用一個日常數字就能監控、對比所有網點的資料。指標一定要聚焦在少數重大和重要的事情上。當高層要求了解公司的即時狀態時，你就可以很快地掌握各項工作的進展。
放手練習：列出自己負責的所有專案和任務，確定每個專案和任務的「放手」程度及原因。為每個專案確定一個可用於監控的指標，確保一切朝正確的方向發展。和自己的上司討論這個想法，以此確定自己的直覺是否合理。
創造影響力還意味著，即便團隊成員的專業能力不如你，也要給予他們更大的發揮空間，讓他們有機會提升自身能力。我的意思當然不是讓你無條件地相信每一個人。你必須驗證團隊說的一切，比如和其他部門的同事交流，了解情況。如果同事的說法與團隊一致，你就可以信任團隊。如果不一致，你就需要親自了解細節，找出事情的真相。
驗證練習：列出十項你需要從團隊了解的事情，包含事實、衡量標準、障礙和勝出點。每一項旁邊列出哪些資訊和觀點能夠驗證或表明出現了大範圍的失真情況。同時，注明自己私下可以和哪些人討論這些話題，以驗證從團隊成員獲得的資訊，然後和這些人交流一下。
參加任何會議時，都至少帶上一個團隊成員。這樣做有多個目的：一是讓團隊有機會在整合型領導者在場的情況下完成任務，為整個團隊贏得更好的聲譽；另一方面也能讓團隊成員獲取新技能，獲得成長。
開會時少說話，讓團隊成員獲得更多說話的機會。觀察並記錄團隊成員發言時的表現。重要會議結束後，將你對他們的看法回饋給對方，以此增強他們的信心，提高他們的能力。
