【摘錄1】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
02 匯集六大領域×兩種層級的管理學
▸為什麼管理學的入門書這麼難懂？
經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。
然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。
因為集結了六大專業領域（①基礎經營策略、②基礎行銷學、③基礎會計學④基礎財務、⑤基礎人力與組織理論、⑥基礎營運管理），所以各科分別由各領域的專家所負責授課。明明要教初學者，卻不像小學裡有擅長全方位教授基本知識的老師。不僅如此，很多老師都不是教育工作者，而是學者（或業師）。
「管理學入門書」的真實面貌，就是複數學者的講義集錦（的集合體），因此對初學者而言，根本不可能簡單易懂，縱然 MBA 課程已是萬中選一的最佳實務（Best Practice）精選，也無濟於事。
▸ 經營管理中的兩種層級：「公司」與「事業」，初學者先聚焦在事業層級
不過，仔細觀察就會發現：在六大領域教授的內容，其實可以分成兩大類：事業層級內容與公司層級內容。例如，以牙膏和漱口水聞名的三司達（Sunstar），還有生產、銷售機車零件和建築接著劑。三司達在事業層級共分為四大事業，規畫生產什麼商品、如何生產與銷售，是各事業負責人的責任。
因此，今後公司要決定對四大事業中的何者投入較多資源時，應該由整個公司的角度來思考；若要發展新的事業領域，也是如此。一言以蔽之，事業層級的事項，應由事業部經理或產品經理人來思考；公司層級的事項，則應由企業的經營團隊來思考。
這些需要思考的事項，分散在前面介紹過的「六大基礎領域」當中。行銷領域的內容，絕大多數都屬於事業層級；反之，財務領域的項目，則大多是公司層級的事項。
對學習者而言，不論這些內容和自己平時的業務是否相關，全都混在一起學，當然會覺得很錯亂。如果您目前還沒有機會參與這些業務，就不會對公司層級的議題懷抱問題意識。就算學了這些項目，也沒有舞台可以小試身手或實際推動。如此一來，學習恐怕很難深入，也不容易把學習內容轉化為自己的技能。建議管理學的初學者，還是先聚焦在理解與執行事業層級上。
【摘錄2】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
03事業經營的核心，是理解和建構商業模式
▸所謂的商業模式是將「現實」「單純化」
社會現實是指所有人的人生，都像經營一個個小事業，其中牽扯很多人力、物力、財力，非常複雜紛雜。希望了解其中如何運作談何容易，因此分工變得愈來愈細膩。即使在同個事業體裡，跟錢有關的事物歸會計部管轄，商品企畫是行銷部的職責，銷售由業務部負責，製造是生產部處理，事業策略則要找事業企畫部等，這稱為「術業有專攻」。
不過，所謂的事業經營並非指公司整體多頭馬車、各自為政，而是整合性的營運。因此，經營管理需要的，不是依功能劃分的觀點，而是能橫跨不同功能、共通的事業觀點。而「商業模式」（Business Model）便是一種事業觀點。
「○○模式」意味著「將○○的結構單純化、簡化的模型」。儘管我們無法將人類存在都加以模式化，但如果只將人的「步行」模式化，倒是易如反掌，只要準備 13 根棒子和 12 個圖釘即可。
所謂的商業模式是將商業單純化的產物。為了呈現最極致的單純化，我在本書中以四要素來談商業：「目標族群」、「價值」、「能力」和「獲利模式」，在此先簡要說明。
▸商業模式的四要素
①目標族群（應該鎖定的對象）
商業就是透過相關活動賺取利潤。既然如此，在事業中一定會有商品、服務的使用者，以及支付對價的付費者。他們都是該項事業的目標族群（target）。
‧目標族群＝使用者、付費者等
不只是實際直接交易的顧客，對成交有貢獻的主要角色（利害關係人）也都是目標族群。
②價值（提供給目標族群的價值）
一項商品為什麼有人願意使用，還甘願支付對價？當然是因為它有「價值」（value）。針對 B2B提供的商品，顧客尋求的價值較為明確，可以從商品的規格（性能）、品質、成本、交期、服務（Quality, Cost, Deliver, Service，簡稱為 QCDS）等方面來衡量。不過，B2C 的生意往來，「歡樂」、「開心」、「帥氣」也都能創造價值，定義非常模糊，卻是很多元、有趣的世界（第 2 章）。
‧價值＝基本價值與 QCDS（針對企業），品牌與感受等各種因素（對準消費者）
③能力（如何將價值提供給目標？）
企業開發商品後，要進行業務推廣、銷售促進，才接得到訂單；接著再採購零件、生產和配送；最後還要收款及提供售後服務。這當中的營運相當龐雜，而這些營運的背後都有許多人和設備（經營資源）的支持。若沒有充足的訣竅和用心巧思，到頭來就會在競爭中落敗。
能力（capability）涵蓋的範圍，從研發（R&D）到客戶關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、財務流程管理（FPM）、人力資源管理（HRM）、經營與事業管理（C/BP）等，相當廣泛（第 3 章）。
‧能力＝ 經營資源（resource）+ 營運（operation）
④獲利模式（對價與成本是否相符）
若無法獲得成本以上的對價，即使①、②、③都齊備，事業還是無法永續經營。這些精打細算的安排就是獲利模式。
願意付錢的，不見得只有使用者。向廣告主收費的是「廣告模式」、向捐款者募款的是「募資模式」；還有商品本體設定較低價格，再透過消耗品或服務來賺取利潤的「刮鬍刀模式」；以及先免費供應本體商品，吸引更多顧客上門後，再透過「付費道具」來賺取利潤，也就是所謂的「免費增值」（的一種）。
‧獲利模式 ＝ 營業額－費用，其他還有刮鬍刀模式及廣告模式等
【摘錄3】_第2章 價值：價值主張是什麼？
17.挑戰改革核心價值的企業（蘋果）
▸賈伯斯的「新產品」，其實某種層面上來說都是「追隨」
蘋果龐大的營收和獲利主要來自幾個產品線。其中絕大多數都是在21世紀期間，由賈伯斯所催生。想必有不少人因此認為賈伯斯很有「獨創性」，開創了全新的世界。然而，這些產品本身並不具備高度的「新穎性」，反而全都是以往就有的東西。
平板電腦的先驅是1991年的PenPoint；智慧型手機的開山始祖則是1996年問世的Nokia 9000 Communicator，再由1999年的黑莓機引爆流行。
至於數位音訊播放器（digital audio player），更是在以索尼為首的日本國內外大廠都已開打市場大戰後，蘋果才在最後加入戰局。iTunes也是如此，早在它推出的好幾年前，就有許多企業一直在嘗試錯誤，期能透過網路播放音樂。
從事業策略的角度來看，賈伯斯所做的，並非創造獨創的新想法，而是對過去的破壞與再造（reinvention）。究竟他破壞了哪些既有產品、事業？又為什麼能成功再造？
▸蘋果鎖定龐大的既有市場，以無與倫比的「感性品質」取勝
就某種層面上來說，蘋果在iPod之後的成功構圖，都非常單純，就是鎖定龐大的既有成熟市場，以極佳的設計感和感性品質（value），扳倒了競爭對手。
・iPod｜可攜式音訊播放器市場
・iPhone｜行動電話裝置市場
・iPad｜個人電腦市場
2001年底問世的iPod才是蘋果的轉捩點。它不僅讓蘋果從過去的專業個人電腦製造商，跨入音樂事業的領域，更成為日後蘋果事業壯大的基礎。不只是iPhone，就連iPad的成功，其實也都是iPod的延伸。因為iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是附有電話功能的iPod touch。
然而，為什麼最晚切入可攜式音訊播放器業界的iPod會成功？光是討論這個議題，就足以寫出另本書。不過，至少我們可以確定，原因並非「因為蘋果有iTunes Store」（2003年4月～）。因為在音樂串流業界，索尼早就推出了bitmusic（現為mora，1999年12月～）。
iPod是最具蘋果風格的商品。賈伯斯本人曾斬釘截鐵地表達，所以絕對錯不了。當年他親自指揮iPod這個妾身未明、前途未卜的專案，不斷大聲疾呼：「我們要開發出截至目前為止，最具蘋果風格的商品！」
觸控轉盤（touch wheel）是第一代iPod的象徵，nano、classic都還保有此設計。這個想法來自於當時親自參與專案的副執行長。這可說是蘋果全公司齊心合力推動的專案。
如此打造出來的第一代iPod，不論是設計感或操控性上，都和既往的數位音訊播放器截然不同，令人耳目一新。
賈伯斯對於任何冠上「蘋果」名號的事物，都要求必須具備絕佳的設計感和感性品質，絕不妥協，不論軟、硬體都一樣。當初要推出Apple直營店時，他從櫃子材質到門把設計完全講究。據說光是門把，就請人做了好幾十個打樣品，就算部屬受盡折騰，他也不以為意。
對於合作廠商，賈伯斯更是毫不客氣地要求，就連「肉眼看不出的歪斜」，都理所當然似地要求廠商修改。他認為「只要稍微偷工減料，絕對會被顧客發現」。
但想必賈伯斯並非因顧客不允許瑕疵，而是他本人無法接受「把還有些許改善空間的商品，或是不符自己品味的商品送到市面上」吧？
賈伯斯說這是「最具蘋果風格的商品」。它在可攜式音訊播放器市場上，算是最晚推出的商品，但它憑著概念（把整個音樂庫帶著走）和絕佳的感性品質，在市場上大受歡迎。當時蘋果內部並沒有開發所需的專業知識，對外部合作廠商的仰賴甚深。
換言之，他所否定的是既有商品的「粗製濫造」。而且，他也因為打破了這樣的既有水準，在市場上大獲成功。
iPod問世前，可攜式音訊播放器的實體價值就是音質和可攜性。這是隨身聽時代流傳下來的傳統。像索尼一直在鑽研此領域，希望追求更輕薄短小、音質更好的產品。然而，蘋果卻反其道而行，選擇「能將整個個人音樂庫帶著走」的方便性，體積稍大也無妨，並決定以「無與倫比的設計性和感性品質」與同業競爭，價錢稍貴也沒關係。最後他們實現了此事，並得以在市場上生存下來。
【摘錄4】_第3章 能力：如何提供價值？
23. 企業、組織文化：阻礙、支撐革新
西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，不論是定位學派的龍頭波特，還是能力學派的泰斗傑恩‧巴尼，各種策略管理理論都稱西南航空為經典案例。它被選為《藍海策略》和《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》的案例；而在《十倍勝，絕不單靠運氣》，也將西南航空評為長年維持業績在業界平均 10 倍以上的 7 家「十倍勝企業」之一。
▸10 分鐘過站「為什麼」誕生？
西南航空的「10 分鐘過站」顛覆了航空業界的常識，這是在訴訟戰和資金短缺的情況下所產生的。
一如凱勒赫預期，西南航空決定進軍德州境內 3 座城市的航運服務新市場後，隨即被捲入了大規模的訴訟戰。因為原有的兩家競爭公司，為了阻止西南航空投入市場，不斷發起訴訟和遊說。戰場從德州航空委員會（先核准後又禁止）→州地方法院（敗訴）→州高等法院（敗訴）→州最高法院（勝訴）→美國最高法院（勝訴），官司一路打下來，原本準備要啟動事業的資金，早在訴訟過程中耗盡。
航線在資金捉襟見肘下啟航，但為了定期檢修，西南航空每週末都必須讓飛機從休士頓空機飛到達拉斯。當時的總經理拉瑪爾‧繆斯覺得這樣太「浪費」，便決定以單程 10 美元（一般票價是 20 美元，同業則是 28 美元）載客，竟大受歡迎。
於是他又擬定了一套依時段收費的制度：鎖定商務客，提供平日晚上 7 點前 26 美元售價的票券；晚上 7 點後和週末則針對度假客，推出 13 美元的半價票。
這一套計費制度成功奏效，讓西南航空轉虧為盈。他們添購了 1 架新機，希望以 4 架飛機執飛，計畫加速業務發展，並著手規畫與其他州之間的包機航班時，沒想到卻又被競爭者從中做梗，只得忍痛放棄新機。但當時擬訂的航運計畫前提是以 4 架飛機執飛，如果這 3 架飛機無法依計畫完成 4 架飛機應該消化的航班，就會面臨停飛。西南航空可說是陷入窮途末路。
這時，負責地勤業務的比爾‧富蘭克林說了句「可以」，還表示「只要在 10 分鐘內完成地面整補作業，就能照原訂計畫飛航！」
飛機在停機坪連接空橋；打開機門，讓旅客下機後清潔；再讓另一批旅客登機；同時要打開貨艙搬出、搬入行李；還要進行機材整補、加油；然後關上機門，脫離空橋……。這一連串作業，通常要花 45～60 分鐘。不過，因為富蘭克林在其他航空公司操作過幾次（雖然是 30 個座位的小型飛機），認為「只要有心，應該可行」。最後，他還真的做到了。
為了完成這項任務，西南航空取消了座位分配，只幫旅客分配在 A（後排）、B（中段）、C（後排），先到登機門即可先登機。如此一來，登機和下機就能更順暢，預約系統也更簡單。
藉由「10 分鐘過站」，西南航空的機材 1 天能飛行的時間長達 11.5 小時，3 架飛機因此有辦法消化，競爭對手靠著 4 架飛機、只飛 8.5 小時所排出來的航班。
「10 分鐘過站」讓西南航空把飛行成本降到 25％以下，這原本竟是為了彌補訴訟戰和資金短缺造成的「機材不足」，而祭出的垂死掙扎之計。
可是，為什麼其他競爭對手無法立刻仿效？既然它這麼有威力，照理說大家應該都會紛紛起而效尤才對。
▸讓 10 分鐘過站成為可能的「外行人」、「印第 500」和「幽默」
對其他同業而言，執行「10 分鐘過站」（使用大型機材後改為 15～20 分；九一一恐怖攻擊後由於程序增加，又改為 25 分左右）究竟有什麼困難？
‧勞資關係│為追求效率，所有員工必須身兼多職。但在其他航空公司，組織都是分層負責，難以如此執行。尤其要空服員或機師去打掃，更是難上加難
‧座位管理│不事先劃位，只用三色塑膠片（重複使用）的管理座位機制。但在其他航空公司裡，指定座位也是一項服務，故無法廢除
‧航線網絡│西南航空以點對點航線直線圖為主體，轉乘旅客很少。然而，其他航空公司採軸輻式航線網，轉乘旅客眾多，而且不只人移動需要時間，搬運行李也耗時
不過，其他航空公司最難打破的高牆，其實是員工心中的「常識」—他們覺得「平常要花 45 分鐘的事，怎麼可能只花 10 分鐘就做好」。西南航空的員工，是一群曾被裁員的人，甚至是外行人，這反而成為推動他們跨越心牆的力量。
起初，很多西南航空機組員都曾被裁員，具有：「好不容易才重新找到工作，怎麼可以把這家公司弄倒」的危機感。空服員有前啦啦隊員（剛開始的制服是熱褲搭配高跟長靴），絕大多數的地勤人員則都是維修飛機的外行人，就連最基本的「常識」都沒有。
為落實「10 分鐘過站」，他們擴大向航空界外的其他行業，尋求學習標竿。最後他們相中的，是全球最快的賽車「印第 500」。整場比賽要跑 200 圈，車子要進整備區（Pit Zone）6 次以上。要是每次整備慢個 0.2 秒（× 6 次），就等於 120 公尺的領先一筆勾銷。每次作業快 1 秒，排名就可能上演大逆轉。於是西南航空便決定將由印第 500 鍛鍊出來的迅速整備神技（加油、換胎等），和終極的團隊合作型態，融入自家營運中。
而身為經營高層的凱勒赫自己，更是厭惡因循守舊和官僚作風，因此不斷要求員工「依各自判斷」行動。
正因為西南航空是由一群具有「有需要的話，什麼都願意做」、「自己動腦思考需要什麼」心態的外行人所組成，所以只有他們能實現打破常規的「10 分鐘過站」。
凱勒赫最重視的員工特質，既不是「奉獻」，也不是「聰明」，而是「幽默」。再怎麼辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得過去。出色的幽默感必定也能感動旅客。
西南航空認為，企業組織能不斷挑戰新事物，也是因為每位員工願意呈現自己最真實的一面，所以人人都能充滿幽默感。要營造出這樣的企業文化，並找到符合特質需求的員工，其實並不容易。這些毋庸置疑都是能為西南航空提供持續性競爭優勢的豐沛泉源。
企業文化理論大師艾德‧夏恩曾提出以下論述：「文化是根據既往的成功經驗所建立的」、「所以抗拒改革特別強烈」、「想跨越這種文化，就必須給員工心理安全感」。
西南航空所推崇的「幽默感」正是此心理安全感。
02 匯集六大領域×兩種層級的管理學
▸為什麼管理學的入門書這麼難懂？
經營事業活動相當複雜，而經營管理的手法更是五花八門。以往，前人已研究、開發過許多企業經營管理的手法，並於書籍或學校中教授。
然而，MBA 課程中並沒有「基礎管理學」科目。管理學主要彙整了六大專業領域，因此「基礎」也只不過是由這些專業領域的基礎內容所組成的集合體罷了。
因為集結了六大專業領域（①基礎經營策略、②基礎行銷學、③基礎會計學④基礎財務、⑤基礎人力與組織理論、⑥基礎營運管理），所以各科分別由各領域的專家所負責授課。明明要教初學者，卻不像小學裡有擅長全方位教授基本知識的老師。不僅如此，很多老師都不是教育工作者，而是學者（或業師）。
「管理學入門書」的真實面貌，就是複數學者的講義集錦（的集合體），因此對初學者而言，根本不可能簡單易懂，縱然 MBA 課程已是萬中選一的最佳實務（Best Practice）精選，也無濟於事。
▸ 經營管理中的兩種層級：「公司」與「事業」，初學者先聚焦在事業層級
不過，仔細觀察就會發現：在六大領域教授的內容，其實可以分成兩大類：事業層級內容與公司層級內容。例如，以牙膏和漱口水聞名的三司達（Sunstar），還有生產、銷售機車零件和建築接著劑。三司達在事業層級共分為四大事業，規畫生產什麼商品、如何生產與銷售，是各事業負責人的責任。
因此，今後公司要決定對四大事業中的何者投入較多資源時，應該由整個公司的角度來思考；若要發展新的事業領域，也是如此。一言以蔽之，事業層級的事項，應由事業部經理或產品經理人來思考；公司層級的事項，則應由企業的經營團隊來思考。
這些需要思考的事項，分散在前面介紹過的「六大基礎領域」當中。行銷領域的內容，絕大多數都屬於事業層級；反之，財務領域的項目，則大多是公司層級的事項。
對學習者而言，不論這些內容和自己平時的業務是否相關，全都混在一起學，當然會覺得很錯亂。如果您目前還沒有機會參與這些業務，就不會對公司層級的議題懷抱問題意識。就算學了這些項目，也沒有舞台可以小試身手或實際推動。如此一來，學習恐怕很難深入，也不容易把學習內容轉化為自己的技能。建議管理學的初學者，還是先聚焦在理解與執行事業層級上。
【摘錄2】_序章 概論：管理學全貌與全書的學習方法
03事業經營的核心，是理解和建構商業模式
▸所謂的商業模式是將「現實」「單純化」
社會現實是指所有人的人生，都像經營一個個小事業，其中牽扯很多人力、物力、財力，非常複雜紛雜。希望了解其中如何運作談何容易，因此分工變得愈來愈細膩。即使在同個事業體裡，跟錢有關的事物歸會計部管轄，商品企畫是行銷部的職責，銷售由業務部負責，製造是生產部處理，事業策略則要找事業企畫部等，這稱為「術業有專攻」。
不過，所謂的事業經營並非指公司整體多頭馬車、各自為政，而是整合性的營運。因此，經營管理需要的，不是依功能劃分的觀點，而是能橫跨不同功能、共通的事業觀點。而「商業模式」（Business Model）便是一種事業觀點。
「○○模式」意味著「將○○的結構單純化、簡化的模型」。儘管我們無法將人類存在都加以模式化，但如果只將人的「步行」模式化，倒是易如反掌，只要準備 13 根棒子和 12 個圖釘即可。
所謂的商業模式是將商業單純化的產物。為了呈現最極致的單純化，我在本書中以四要素來談商業：「目標族群」、「價值」、「能力」和「獲利模式」，在此先簡要說明。
▸商業模式的四要素
①目標族群（應該鎖定的對象）
商業就是透過相關活動賺取利潤。既然如此，在事業中一定會有商品、服務的使用者，以及支付對價的付費者。他們都是該項事業的目標族群（target）。
‧目標族群＝使用者、付費者等
不只是實際直接交易的顧客，對成交有貢獻的主要角色（利害關係人）也都是目標族群。
②價值（提供給目標族群的價值）
一項商品為什麼有人願意使用，還甘願支付對價？當然是因為它有「價值」（value）。針對 B2B提供的商品，顧客尋求的價值較為明確，可以從商品的規格（性能）、品質、成本、交期、服務（Quality, Cost, Deliver, Service，簡稱為 QCDS）等方面來衡量。不過，B2C 的生意往來，「歡樂」、「開心」、「帥氣」也都能創造價值，定義非常模糊，卻是很多元、有趣的世界（第 2 章）。
‧價值＝基本價值與 QCDS（針對企業），品牌與感受等各種因素（對準消費者）
③能力（如何將價值提供給目標？）
企業開發商品後，要進行業務推廣、銷售促進，才接得到訂單；接著再採購零件、生產和配送；最後還要收款及提供售後服務。這當中的營運相當龐雜，而這些營運的背後都有許多人和設備（經營資源）的支持。若沒有充足的訣竅和用心巧思，到頭來就會在競爭中落敗。
能力（capability）涵蓋的範圍，從研發（R&D）到客戶關係管理（CRM）、供應鏈管理（SCM）、財務流程管理（FPM）、人力資源管理（HRM）、經營與事業管理（C/BP）等，相當廣泛（第 3 章）。
‧能力＝ 經營資源（resource）+ 營運（operation）
④獲利模式（對價與成本是否相符）
若無法獲得成本以上的對價，即使①、②、③都齊備，事業還是無法永續經營。這些精打細算的安排就是獲利模式。
願意付錢的，不見得只有使用者。向廣告主收費的是「廣告模式」、向捐款者募款的是「募資模式」；還有商品本體設定較低價格，再透過消耗品或服務來賺取利潤的「刮鬍刀模式」；以及先免費供應本體商品，吸引更多顧客上門後，再透過「付費道具」來賺取利潤，也就是所謂的「免費增值」（的一種）。
‧獲利模式 ＝ 營業額－費用，其他還有刮鬍刀模式及廣告模式等
【摘錄3】_第2章 價值：價值主張是什麼？
17.挑戰改革核心價值的企業（蘋果）
▸賈伯斯的「新產品」，其實某種層面上來說都是「追隨」
蘋果龐大的營收和獲利主要來自幾個產品線。其中絕大多數都是在21世紀期間，由賈伯斯所催生。想必有不少人因此認為賈伯斯很有「獨創性」，開創了全新的世界。然而，這些產品本身並不具備高度的「新穎性」，反而全都是以往就有的東西。
平板電腦的先驅是1991年的PenPoint；智慧型手機的開山始祖則是1996年問世的Nokia 9000 Communicator，再由1999年的黑莓機引爆流行。
至於數位音訊播放器（digital audio player），更是在以索尼為首的日本國內外大廠都已開打市場大戰後，蘋果才在最後加入戰局。iTunes也是如此，早在它推出的好幾年前，就有許多企業一直在嘗試錯誤，期能透過網路播放音樂。
從事業策略的角度來看，賈伯斯所做的，並非創造獨創的新想法，而是對過去的破壞與再造（reinvention）。究竟他破壞了哪些既有產品、事業？又為什麼能成功再造？
▸蘋果鎖定龐大的既有市場，以無與倫比的「感性品質」取勝
就某種層面上來說，蘋果在iPod之後的成功構圖，都非常單純，就是鎖定龐大的既有成熟市場，以極佳的設計感和感性品質（value），扳倒了競爭對手。
・iPod｜可攜式音訊播放器市場
・iPhone｜行動電話裝置市場
・iPad｜個人電腦市場
2001年底問世的iPod才是蘋果的轉捩點。它不僅讓蘋果從過去的專業個人電腦製造商，跨入音樂事業的領域，更成為日後蘋果事業壯大的基礎。不只是iPhone，就連iPad的成功，其實也都是iPod的延伸。因為iPad就是大型的iPod touch，而iPhone就是附有電話功能的iPod touch。
然而，為什麼最晚切入可攜式音訊播放器業界的iPod會成功？光是討論這個議題，就足以寫出另本書。不過，至少我們可以確定，原因並非「因為蘋果有iTunes Store」（2003年4月～）。因為在音樂串流業界，索尼早就推出了bitmusic（現為mora，1999年12月～）。
iPod是最具蘋果風格的商品。賈伯斯本人曾斬釘截鐵地表達，所以絕對錯不了。當年他親自指揮iPod這個妾身未明、前途未卜的專案，不斷大聲疾呼：「我們要開發出截至目前為止，最具蘋果風格的商品！」
觸控轉盤（touch wheel）是第一代iPod的象徵，nano、classic都還保有此設計。這個想法來自於當時親自參與專案的副執行長。這可說是蘋果全公司齊心合力推動的專案。
如此打造出來的第一代iPod，不論是設計感或操控性上，都和既往的數位音訊播放器截然不同，令人耳目一新。
賈伯斯對於任何冠上「蘋果」名號的事物，都要求必須具備絕佳的設計感和感性品質，絕不妥協，不論軟、硬體都一樣。當初要推出Apple直營店時，他從櫃子材質到門把設計完全講究。據說光是門把，就請人做了好幾十個打樣品，就算部屬受盡折騰，他也不以為意。
對於合作廠商，賈伯斯更是毫不客氣地要求，就連「肉眼看不出的歪斜」，都理所當然似地要求廠商修改。他認為「只要稍微偷工減料，絕對會被顧客發現」。
但想必賈伯斯並非因顧客不允許瑕疵，而是他本人無法接受「把還有些許改善空間的商品，或是不符自己品味的商品送到市面上」吧？
賈伯斯說這是「最具蘋果風格的商品」。它在可攜式音訊播放器市場上，算是最晚推出的商品，但它憑著概念（把整個音樂庫帶著走）和絕佳的感性品質，在市場上大受歡迎。當時蘋果內部並沒有開發所需的專業知識，對外部合作廠商的仰賴甚深。
換言之，他所否定的是既有商品的「粗製濫造」。而且，他也因為打破了這樣的既有水準，在市場上大獲成功。
iPod問世前，可攜式音訊播放器的實體價值就是音質和可攜性。這是隨身聽時代流傳下來的傳統。像索尼一直在鑽研此領域，希望追求更輕薄短小、音質更好的產品。然而，蘋果卻反其道而行，選擇「能將整個個人音樂庫帶著走」的方便性，體積稍大也無妨，並決定以「無與倫比的設計性和感性品質」與同業競爭，價錢稍貴也沒關係。最後他們實現了此事，並得以在市場上生存下來。
【摘錄4】_第3章 能力：如何提供價值？
23. 企業、組織文化：阻礙、支撐革新
西南航空被譽為美國「永遠的傑出企業」之一，不論是定位學派的龍頭波特，還是能力學派的泰斗傑恩‧巴尼，各種策略管理理論都稱西南航空為經典案例。它被選為《藍海策略》和《策略就像一本故事書：為什麼策略會議都沒有人在報告策略？》的案例；而在《十倍勝，絕不單靠運氣》，也將西南航空評為長年維持業績在業界平均 10 倍以上的 7 家「十倍勝企業」之一。
▸10 分鐘過站「為什麼」誕生？
西南航空的「10 分鐘過站」顛覆了航空業界的常識，這是在訴訟戰和資金短缺的情況下所產生的。
一如凱勒赫預期，西南航空決定進軍德州境內 3 座城市的航運服務新市場後，隨即被捲入了大規模的訴訟戰。因為原有的兩家競爭公司，為了阻止西南航空投入市場，不斷發起訴訟和遊說。戰場從德州航空委員會（先核准後又禁止）→州地方法院（敗訴）→州高等法院（敗訴）→州最高法院（勝訴）→美國最高法院（勝訴），官司一路打下來，原本準備要啟動事業的資金，早在訴訟過程中耗盡。
航線在資金捉襟見肘下啟航，但為了定期檢修，西南航空每週末都必須讓飛機從休士頓空機飛到達拉斯。當時的總經理拉瑪爾‧繆斯覺得這樣太「浪費」，便決定以單程 10 美元（一般票價是 20 美元，同業則是 28 美元）載客，竟大受歡迎。
於是他又擬定了一套依時段收費的制度：鎖定商務客，提供平日晚上 7 點前 26 美元售價的票券；晚上 7 點後和週末則針對度假客，推出 13 美元的半價票。
這一套計費制度成功奏效，讓西南航空轉虧為盈。他們添購了 1 架新機，希望以 4 架飛機執飛，計畫加速業務發展，並著手規畫與其他州之間的包機航班時，沒想到卻又被競爭者從中做梗，只得忍痛放棄新機。但當時擬訂的航運計畫前提是以 4 架飛機執飛，如果這 3 架飛機無法依計畫完成 4 架飛機應該消化的航班，就會面臨停飛。西南航空可說是陷入窮途末路。
這時，負責地勤業務的比爾‧富蘭克林說了句「可以」，還表示「只要在 10 分鐘內完成地面整補作業，就能照原訂計畫飛航！」
飛機在停機坪連接空橋；打開機門，讓旅客下機後清潔；再讓另一批旅客登機；同時要打開貨艙搬出、搬入行李；還要進行機材整補、加油；然後關上機門，脫離空橋……。這一連串作業，通常要花 45～60 分鐘。不過，因為富蘭克林在其他航空公司操作過幾次（雖然是 30 個座位的小型飛機），認為「只要有心，應該可行」。最後，他還真的做到了。
為了完成這項任務，西南航空取消了座位分配，只幫旅客分配在 A（後排）、B（中段）、C（後排），先到登機門即可先登機。如此一來，登機和下機就能更順暢，預約系統也更簡單。
藉由「10 分鐘過站」，西南航空的機材 1 天能飛行的時間長達 11.5 小時，3 架飛機因此有辦法消化，競爭對手靠著 4 架飛機、只飛 8.5 小時所排出來的航班。
「10 分鐘過站」讓西南航空把飛行成本降到 25％以下，這原本竟是為了彌補訴訟戰和資金短缺造成的「機材不足」，而祭出的垂死掙扎之計。
可是，為什麼其他競爭對手無法立刻仿效？既然它這麼有威力，照理說大家應該都會紛紛起而效尤才對。
▸讓 10 分鐘過站成為可能的「外行人」、「印第 500」和「幽默」
對其他同業而言，執行「10 分鐘過站」（使用大型機材後改為 15～20 分；九一一恐怖攻擊後由於程序增加，又改為 25 分左右）究竟有什麼困難？
‧勞資關係│為追求效率，所有員工必須身兼多職。但在其他航空公司，組織都是分層負責，難以如此執行。尤其要空服員或機師去打掃，更是難上加難
‧座位管理│不事先劃位，只用三色塑膠片（重複使用）的管理座位機制。但在其他航空公司裡，指定座位也是一項服務，故無法廢除
‧航線網絡│西南航空以點對點航線直線圖為主體，轉乘旅客很少。然而，其他航空公司採軸輻式航線網，轉乘旅客眾多，而且不只人移動需要時間，搬運行李也耗時
不過，其他航空公司最難打破的高牆，其實是員工心中的「常識」—他們覺得「平常要花 45 分鐘的事，怎麼可能只花 10 分鐘就做好」。西南航空的員工，是一群曾被裁員的人，甚至是外行人，這反而成為推動他們跨越心牆的力量。
起初，很多西南航空機組員都曾被裁員，具有：「好不容易才重新找到工作，怎麼可以把這家公司弄倒」的危機感。空服員有前啦啦隊員（剛開始的制服是熱褲搭配高跟長靴），絕大多數的地勤人員則都是維修飛機的外行人，就連最基本的「常識」都沒有。
為落實「10 分鐘過站」，他們擴大向航空界外的其他行業，尋求學習標竿。最後他們相中的，是全球最快的賽車「印第 500」。整場比賽要跑 200 圈，車子要進整備區（Pit Zone）6 次以上。要是每次整備慢個 0.2 秒（× 6 次），就等於 120 公尺的領先一筆勾銷。每次作業快 1 秒，排名就可能上演大逆轉。於是西南航空便決定將由印第 500 鍛鍊出來的迅速整備神技（加油、換胎等），和終極的團隊合作型態，融入自家營運中。
而身為經營高層的凱勒赫自己，更是厭惡因循守舊和官僚作風，因此不斷要求員工「依各自判斷」行動。
正因為西南航空是由一群具有「有需要的話，什麼都願意做」、「自己動腦思考需要什麼」心態的外行人所組成，所以只有他們能實現打破常規的「10 分鐘過站」。
凱勒赫最重視的員工特質，既不是「奉獻」，也不是「聰明」，而是「幽默」。再怎麼辛苦的日子，只要有幽默感就能熬得過去。出色的幽默感必定也能感動旅客。
西南航空認為，企業組織能不斷挑戰新事物，也是因為每位員工願意呈現自己最真實的一面，所以人人都能充滿幽默感。要營造出這樣的企業文化，並找到符合特質需求的員工，其實並不容易。這些毋庸置疑都是能為西南航空提供持續性競爭優勢的豐沛泉源。
企業文化理論大師艾德‧夏恩曾提出以下論述：「文化是根據既往的成功經驗所建立的」、「所以抗拒改革特別強烈」、「想跨越這種文化，就必須給員工心理安全感」。
西南航空所推崇的「幽默感」正是此心理安全感。
