AI 時代的未來競爭力，從內建 CI 溝通智能開始
「是不是我不會溝通？雙方都開會這麼多次了，為什麼客戶還是不同意我的方案呢？」
「這個跨部門專案已經討論三次，我都說這麼清楚了，為什麼業務同事還是不買單呢？」
上述這幾句話，你一定不陌生，甚至曾經從你的口中說出？我承認，這些話我都說過，甚至也和許多人一樣，覺得最讓人心累的不是做事，而是溝通！但也深受因「溝通不良」導致工作中產生誤解、衝突和錯誤的痛苦，讓我開始「從錯中學」，一步步調整自己的溝通方式。根據多年的「試錯」經驗，我歸納出「溝通」常見的三大迷思：
迷思 1：很會說話 ＝ 很會溝通
因為行銷公關的工作需要，我常常必須站在第一線扮演溝通的角色，而被貼上「會說話」的標籤。殊不知，我從小到大做過的各種性向測驗中，結果都是內向者（Introvert，I 人），內在性格不愛主動講話，也不熱中於過度社交。
所以，不習慣被關注，稍微有點「社恐」的人，未必就不會表達、不善溝通。相反地，會講話、愛講話的人也不等於會溝通。重點是，要如何辨識溝通的對象？用什麼方式、什麼樣態的訊息（可能是紙條、Email 或短訊）溝通？才是進行溝通的過程時要考量的。因為溝通不只是傳遞話語，更是訊息互相交流。
迷思 2：很會溝通 ＝ 對方照做
常常聽到工作伙伴說：「我溝通得心好累，跟他（可能是客戶、同事、上司、下屬……）溝通好幾次了，他都聽不懂，根本也不做嘛！」其實光是從這句話中，可
拆解出不少資訊，我們可以從中反思，到底「溝通」是什麼？
試問，如果已經跟對方溝通了，但是他卻沒有按照你的方法做，這時候不妨想想，希望對方按照你的需求照做，這是指令，還是溝通呢？「溝通」必須透過兩個人充分打開彼此的內心空間，進行充分的討論，共同創造一個比個人想法更好的做法，並且能夠在雙方共同同意的方式下執行，才是溝通最終目的。
所以，溝通並不是你叫對方做，對方就一定要按照你的意思去做，才叫做很會溝通。
迷思 3：溝通 ＝ 見人說人話，見鬼說鬼話
很多人說，我從事的公關產業就是見人說人話，見鬼說鬼話，「靠一張嘴做關係」。對於這種帶有貶抑、嘲弄意味的描述，我總是一笑置之。因為回到「溝通」的目的來看—跟對的人說對的話，雙方才能共同創造更好的做法，並在共同同意的方式下執行。難不成要「見人說鬼話，見鬼說人話」嗎？一定失敗的。
理解溝通的對象，是和對方交流之前非常重要的基礎，尤其是要知道對方在意的事情、想要執行的行動和想要達成的目標。如何能夠透過溝通理解對方的想法，並同時充分傳遞你的想法，進而說服他，這樣才能讓雙方有共同的結論，繼而往前去行動，最終達成目標。因此，溝通不只是要見人說人話，見鬼說鬼話，還要說到對方的心坎裡。
但是，溝通要做到「說入人心」，可以不心累嗎？能有更省力的方式嗎？
CI 溝通智能：比 AI 更重要的競爭力
當前人工智慧（Artificial Intelligence，以下簡稱AI）發展快速，藉由結合數據資料庫和科技應用，AI可執行各種人類下達的指令，運用得當不僅可以提升工作效率、優化生活品質，甚至可以改變未來人類做事的方式。
有人認為，在 AI 時代要學溝通，是因為我們要學會清楚地對 AI 下指令、指揮它完成希望達到的工作成果，但「溝通」這門學問並不只是學語言，而是學習一種懂得觀察情勢，在適當的情境下，說對話、做對事的應對能力。
也就是訓練自己在不同場合、不同情境，針對不同對象都能良好溝通的技巧，同時經過不斷試錯之後再修正，逐漸內化為一種可以自我覺察的溝通能力。未來想要成就事業與生活，在做事情上我們可以靠 AI，但能夠掌握溝通、互動的溫度、洞察人心的 CI（Communication Intelligence，溝通智能），才能建立你無法被 AI 取代的競爭力。在這裡要特別說明的是，為什麼我要把 Communication Intelligence 的中文翻譯成
「溝通智能」，其實和地區用語無關，而是我認為「會溝通」並不是在培養自己能言善道，而是一種在理解溝通的「本質」以後，可以自我鍛鍊、刻意練習的應對智慧和能力。
何謂溝通的本質呢？包括溝通的技巧、方法（右腦思考），以及管理溝通要運用的能量、時間（左腦思考）。人類以右腦思考時會關注差異，照顧感受，這就是洞察人心的「智慧」；而運用左腦思考時正好相反，會先注意邏輯，之後才是看細節，這也就是閱讀空氣的「能力」。
閱讀空氣｜判讀利害關係的商業素養
什麼樣的人才目前最稀缺呢？就是懂得讀空氣、懂溝通的人。
「讀空氣」的能力源自於日文的「空気を読む」，由於日本社會相當重視禮貌，同時在企業內非常重視團隊合作，個人身分的比重放得很低，形塑了日本獨特的職場文化，以至於「讀空氣」成為人際之間，甚至日常生活中的必備能力。
讀空氣，簡而言之，就是察言觀色——能夠根據現場的情境氛圍，說出合時、合地、合人、合宜的話語。一個人懂得讀空氣，也代表他能夠掌握顯性／隱性、語言／非語言的溝通四模組。在工作上，不論是對內或對外，我們都需要與不同的人協作、互動，也因此掌握顯性／隱性、語言／非語言的溝通模組，是所有工作人進行對話時要培養的基本
能力。
例如，負責行銷、業務職務的人，在對外提案、應對客戶時，就需要掌握顯性的話語、文字，以及客戶透過這些顯性的話語、文字，要表達內含的弦外之音、言外之意。
至於客服人員在處理客訴時，則需要掌握外顯的環境氛圍和顧客表情，以及顧客透過表情要表達的情緒、心理距離。例如：
客戶此刻是焦慮還是興奮？安全感夠嗎？→情緒感覺
你覺得和客戶很親近，對方是否也如此？→心理距離
顧客說的是 A，其實想表達的是 B ？→弦外之音
也因此，讀空氣的能力並不等於單純的溝通力！而是以溝通力為基礎，結合觀／觀察（Observe）、問／提問（Ask）、聽／聆聽（Listen）、說／表達（Express）
的「綜合實力」。甚至可以說，讀空氣也是一種懂得在不同情境和氛圍下，判讀利害關係的商業素養。高階主管要尋找懂得「讀空氣」的人才，這意味著他們需要的工作伙伴，不僅得具備溝通的能力，更是要懂得藉由溝通力擴展與維繫人脈，進而獲得更多的業務機會。
讀空氣是一種綜合實力
我年輕的時候，每當用心準備一份提案到客戶的面前時，總是覺得自己的提案寫得既用心又好，就一口氣從頭到尾仔細報告，捨不得停下，過程中沒有適度請客戶回覆意見。這樣趕高鐵似的報告方式，失敗率不低，因此，我才會開始思考如何有效提升簡報成功機率。
十五年前，我曾處理過一起國際知名品牌的重大公關危機。這是一場 CNN 曾報導過的世界級危機事件。起初，國際知名品牌的台灣團隊嘗試自行處理，沒想到過了一週還是不能滅火，負面輿論也仍然無法平息。為此，亞太總裁親自帶了一整組人馬直接飛來台灣接手處理，就在此時我們公司也接獲「盡速」提出危機處理方案的客戶需求，並訂定兩天後就要正式提案比稿。
經過四十八小時沒日沒夜地沙盤推演，我們的團隊抵達提案現場。那是一間巨大的會議室，現場約有三、四十位穿著黑西裝、神色嚴肅的外籍人士，再加上空調異常冰冷，讓氣氛更顯沉重。
在這麼「肅殺」的情境下，我站在會議室門口開始 觀察，發現有些人坐著、有些人是站著，但有一群人包 圍著一個人正在討論，我心想，這位很有可能就是素未 謀面的亞太區老闆。 於是，我主動遞出名片並簡單自我介紹：
「你好，我是奧美的謝馨慧，很高興有機會帶我的 團隊來跟各位報告，接下來我們可以怎麼協助這個案 子，希望等下能夠聆聽你的意見……」
「好，沒問題。」對方制式禮貌性地回覆，然後他 就沒有理我了，繼續跟他的團隊熱烈討論。
我坐回提案報告的位置上，快速觀察眼前這群人的 眼神跟表情，確定現場與會人士的權力組織與決策結構 後，也確認了這個會議是由亞太區團隊主導，而不是台 灣團隊。 提案時間只有二十分鐘，但在我正式開場時，卻沒 有直接開始報告簡報的內容，而是先面向亞太區 CEO 詢問他：「之前沒機會見到您，也沒對過焦，深怕浪費 您們的時間，我想請問您最想知道的三件事是什麼？」
原本低頭沉思的亞太區 CEO 抬起頭、睜大眼睛望 向我，嘆了口氣後，說出了讓他寢不能寐的三個問題。 聽完客戶內心的焦慮後，我立刻調整簡報順序，直 接快速先講述對他有幫助的部分，整個提案和 QA 過程都進行得又快又準。那次提案，兩個競爭對手都是國際上屬一屬二的商業顧問公司，而當天下午我們就接到通知：案子拿下了。接著就是長達半年以上具挑戰、但能學習歷練的危機處理歲月，最終更獲得往後十年的長期合約。
好提問法則｜有效溝通，引出關鍵訊息
其實老闆之所以提問，和被問者的立場是一致的，目標都是為了「完成工作」。所以比較好的做法是主管請伙伴說明原因，提出解決之道，讓專案如期完成。以關心同事的工作進度為例，主管該如何問對問題，不但能夠得到想要知道答案，還有助於進度順利達成呢？
方法 1：鼓勵式問法，代替打擊式追問
追問工作進度時，我自己的提問開場白會是：「這個案子目前你感覺怎麼樣？進度如何？」
或許有人會認為「感覺」這兩個字不夠精準，但我認為第一個問題必須先顧及被問者的感受。先以「他的感覺」為主體，讓他覺得被重視，有意願接續有更多的對話，而不是被問者感受到被責備，因此產生防衛、想要逃避，甚至拒絕對話。當第二個問題直接提到「進度」時，就是在啟動他的思考，提醒伙伴們對手上案子的責任感。
方法 2：開放式提問，代替封閉式問題
當被問者覺得自己的感覺被重視時，可以先讓他表述在這項工作中肯定自己的部分，主管再接著問：
「為什麼進度會 delay 呢？可以告訴我原因嗎？」
「我們可以如何做，讓它不 delay，你需要什麼幫忙跟協助嗎？」
這些問題等於是開闢一個主導空間給對方，還是把掌控專案進度的權力「授權」給伙伴，讓他能如期「ON」在專案中。
在運用開放式提問時，有一個非常實用的提問架構，就是五個 W、一個 H：
WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WHY、HOW
運用 5W1H 架構，就可以有效提出具體、有建設性的問題。
5W1H 開啟有效溝通
WHY：為什麼這件事這麼重要？因為這是你負責的最大客戶，甚至關係到我們今年一半的收入來源。我們沒有選擇，這件事非完成不可。
WHO：這是誰的問題？是客戶的問題嗎？作為服務者，目的是協助他們解決。
WHEN：這件事有時間限制嗎？是的，它必須在三個月內完成，這是一個清楚明確的時程目標。
WHERE：在哪裡完成？是在哪個部門、哪個地區，需要達成什麼樣的進度？
WHAT：事情的本質是什麼？出了什麼問題？還是目前並沒有出現明顯問題？你能不能跟我分享目前的進度？我們允許、也期待你主動回報案子的最新狀況。
HOW：那我們可以怎麼一起完成這件事？這就是進一步討論、協作的開端。
除了「5W1H」的提問技巧外，想要提升 CI 溝通智能，開啟更進階、更具策略性的對話架構，可以使用常被應用在教練式領導、專案管理，以及團隊發展中的GROW 模型。
GROW 模型由四個步驟組成：
G—Goal（目標）：先釐清這案子最終要達到什麼？目標是什麼？這不只是方向，也是後續對話的依據。→先明確設定目標，也就是「以終為始」
R—Reality（現況）：了解現況、釐清現實情境，包括完成了哪些部分？有哪些進展？又有哪些困難？→幫助對方客觀評估目前的處境
O—Options（選項）：鼓勵對方開放心態、跳脫框架，思考所有可能的解法。例如「如果預算不是問題，你會怎麼做？」「能不能找外包廠商？」「有沒有你沒想過的方式？」→這個階段的關鍵是啟發創意，探索多元路徑
W—Way Forward（行動方案）：最後是從各種可能性中選出可行的路徑，制定具體的執行計劃。包括：要怎麼做、什麼時候做、誰來負責、需要哪些資源。這就像選擇交通工具：你是要搭高鐵？坐火車？開車？→重點是無論用什麼樣的方式，目標是「一定要抵達」。
GROW 制定行動計劃
想把茶水間的靈魂拷問：「你進度落後了，為什麼？」變成會議室中可以達成工作目標的會議討論，就可以運用 GROW 模型與團隊溝通：
首先，重申目標：「你理解這個案子需要在三個月內完成，並達成指定的 KPI 嗎？」當雙方對目標達成共識後，就進入事實分析：「目前完成了什麼？客戶對哪些部分滿意？哪個部分延誤？原因是什麼？」
接著，我們鼓勵他思考選項：「如果沒有預算壓力，你會怎麼處理這個問題？有哪些創新的做法？一定要是你做嗎？還是可以找別的部門、外部資源？」
最後，再回到具體行動：「基於我們討論出來的選項，你覺得接下來該怎麼走？什麼時間點、誰來做、怎麼做，才可以讓我們回到正軌？」
運用 GROW 對話流程幫助對方釐清目標、掌握現況、開展可能性，並制定實際的行動計劃。不只是討論，更是啟發、陪伴與共創。
「是不是我不會溝通？雙方都開會這麼多次了，為什麼客戶還是不同意我的方案呢？」
「這個跨部門專案已經討論三次，我都說這麼清楚了，為什麼業務同事還是不買單呢？」
上述這幾句話，你一定不陌生，甚至曾經從你的口中說出？我承認，這些話我都說過，甚至也和許多人一樣，覺得最讓人心累的不是做事，而是溝通！但也深受因「溝通不良」導致工作中產生誤解、衝突和錯誤的痛苦，讓我開始「從錯中學」，一步步調整自己的溝通方式。根據多年的「試錯」經驗，我歸納出「溝通」常見的三大迷思：
迷思 1：很會說話 ＝ 很會溝通
因為行銷公關的工作需要，我常常必須站在第一線扮演溝通的角色，而被貼上「會說話」的標籤。殊不知，我從小到大做過的各種性向測驗中，結果都是內向者（Introvert，I 人），內在性格不愛主動講話，也不熱中於過度社交。
所以，不習慣被關注，稍微有點「社恐」的人，未必就不會表達、不善溝通。相反地，會講話、愛講話的人也不等於會溝通。重點是，要如何辨識溝通的對象？用什麼方式、什麼樣態的訊息（可能是紙條、Email 或短訊）溝通？才是進行溝通的過程時要考量的。因為溝通不只是傳遞話語，更是訊息互相交流。
迷思 2：很會溝通 ＝ 對方照做
常常聽到工作伙伴說：「我溝通得心好累，跟他（可能是客戶、同事、上司、下屬……）溝通好幾次了，他都聽不懂，根本也不做嘛！」其實光是從這句話中，可
拆解出不少資訊，我們可以從中反思，到底「溝通」是什麼？
試問，如果已經跟對方溝通了，但是他卻沒有按照你的方法做，這時候不妨想想，希望對方按照你的需求照做，這是指令，還是溝通呢？「溝通」必須透過兩個人充分打開彼此的內心空間，進行充分的討論，共同創造一個比個人想法更好的做法，並且能夠在雙方共同同意的方式下執行，才是溝通最終目的。
所以，溝通並不是你叫對方做，對方就一定要按照你的意思去做，才叫做很會溝通。
迷思 3：溝通 ＝ 見人說人話，見鬼說鬼話
很多人說，我從事的公關產業就是見人說人話，見鬼說鬼話，「靠一張嘴做關係」。對於這種帶有貶抑、嘲弄意味的描述，我總是一笑置之。因為回到「溝通」的目的來看—跟對的人說對的話，雙方才能共同創造更好的做法，並在共同同意的方式下執行。難不成要「見人說鬼話，見鬼說人話」嗎？一定失敗的。
理解溝通的對象，是和對方交流之前非常重要的基礎，尤其是要知道對方在意的事情、想要執行的行動和想要達成的目標。如何能夠透過溝通理解對方的想法，並同時充分傳遞你的想法，進而說服他，這樣才能讓雙方有共同的結論，繼而往前去行動，最終達成目標。因此，溝通不只是要見人說人話，見鬼說鬼話，還要說到對方的心坎裡。
但是，溝通要做到「說入人心」，可以不心累嗎？能有更省力的方式嗎？
CI 溝通智能：比 AI 更重要的競爭力
當前人工智慧（Artificial Intelligence，以下簡稱AI）發展快速，藉由結合數據資料庫和科技應用，AI可執行各種人類下達的指令，運用得當不僅可以提升工作效率、優化生活品質，甚至可以改變未來人類做事的方式。
有人認為，在 AI 時代要學溝通，是因為我們要學會清楚地對 AI 下指令、指揮它完成希望達到的工作成果，但「溝通」這門學問並不只是學語言，而是學習一種懂得觀察情勢，在適當的情境下，說對話、做對事的應對能力。
也就是訓練自己在不同場合、不同情境，針對不同對象都能良好溝通的技巧，同時經過不斷試錯之後再修正，逐漸內化為一種可以自我覺察的溝通能力。未來想要成就事業與生活，在做事情上我們可以靠 AI，但能夠掌握溝通、互動的溫度、洞察人心的 CI（Communication Intelligence，溝通智能），才能建立你無法被 AI 取代的競爭力。在這裡要特別說明的是，為什麼我要把 Communication Intelligence 的中文翻譯成
「溝通智能」，其實和地區用語無關，而是我認為「會溝通」並不是在培養自己能言善道，而是一種在理解溝通的「本質」以後，可以自我鍛鍊、刻意練習的應對智慧和能力。
何謂溝通的本質呢？包括溝通的技巧、方法（右腦思考），以及管理溝通要運用的能量、時間（左腦思考）。人類以右腦思考時會關注差異，照顧感受，這就是洞察人心的「智慧」；而運用左腦思考時正好相反，會先注意邏輯，之後才是看細節，這也就是閱讀空氣的「能力」。
閱讀空氣｜判讀利害關係的商業素養
什麼樣的人才目前最稀缺呢？就是懂得讀空氣、懂溝通的人。
「讀空氣」的能力源自於日文的「空気を読む」，由於日本社會相當重視禮貌，同時在企業內非常重視團隊合作，個人身分的比重放得很低，形塑了日本獨特的職場文化，以至於「讀空氣」成為人際之間，甚至日常生活中的必備能力。
讀空氣，簡而言之，就是察言觀色——能夠根據現場的情境氛圍，說出合時、合地、合人、合宜的話語。一個人懂得讀空氣，也代表他能夠掌握顯性／隱性、語言／非語言的溝通四模組。在工作上，不論是對內或對外，我們都需要與不同的人協作、互動，也因此掌握顯性／隱性、語言／非語言的溝通模組，是所有工作人進行對話時要培養的基本
能力。
例如，負責行銷、業務職務的人，在對外提案、應對客戶時，就需要掌握顯性的話語、文字，以及客戶透過這些顯性的話語、文字，要表達內含的弦外之音、言外之意。
至於客服人員在處理客訴時，則需要掌握外顯的環境氛圍和顧客表情，以及顧客透過表情要表達的情緒、心理距離。例如：
客戶此刻是焦慮還是興奮？安全感夠嗎？→情緒感覺
你覺得和客戶很親近，對方是否也如此？→心理距離
顧客說的是 A，其實想表達的是 B ？→弦外之音
也因此，讀空氣的能力並不等於單純的溝通力！而是以溝通力為基礎，結合觀／觀察（Observe）、問／提問（Ask）、聽／聆聽（Listen）、說／表達（Express）
的「綜合實力」。甚至可以說，讀空氣也是一種懂得在不同情境和氛圍下，判讀利害關係的商業素養。高階主管要尋找懂得「讀空氣」的人才，這意味著他們需要的工作伙伴，不僅得具備溝通的能力，更是要懂得藉由溝通力擴展與維繫人脈，進而獲得更多的業務機會。
讀空氣是一種綜合實力
我年輕的時候，每當用心準備一份提案到客戶的面前時，總是覺得自己的提案寫得既用心又好，就一口氣從頭到尾仔細報告，捨不得停下，過程中沒有適度請客戶回覆意見。這樣趕高鐵似的報告方式，失敗率不低，因此，我才會開始思考如何有效提升簡報成功機率。
十五年前，我曾處理過一起國際知名品牌的重大公關危機。這是一場 CNN 曾報導過的世界級危機事件。起初，國際知名品牌的台灣團隊嘗試自行處理，沒想到過了一週還是不能滅火，負面輿論也仍然無法平息。為此，亞太總裁親自帶了一整組人馬直接飛來台灣接手處理，就在此時我們公司也接獲「盡速」提出危機處理方案的客戶需求，並訂定兩天後就要正式提案比稿。
經過四十八小時沒日沒夜地沙盤推演，我們的團隊抵達提案現場。那是一間巨大的會議室，現場約有三、四十位穿著黑西裝、神色嚴肅的外籍人士，再加上空調異常冰冷，讓氣氛更顯沉重。
在這麼「肅殺」的情境下，我站在會議室門口開始 觀察，發現有些人坐著、有些人是站著，但有一群人包 圍著一個人正在討論，我心想，這位很有可能就是素未 謀面的亞太區老闆。 於是，我主動遞出名片並簡單自我介紹：
「你好，我是奧美的謝馨慧，很高興有機會帶我的 團隊來跟各位報告，接下來我們可以怎麼協助這個案 子，希望等下能夠聆聽你的意見……」
「好，沒問題。」對方制式禮貌性地回覆，然後他 就沒有理我了，繼續跟他的團隊熱烈討論。
我坐回提案報告的位置上，快速觀察眼前這群人的 眼神跟表情，確定現場與會人士的權力組織與決策結構 後，也確認了這個會議是由亞太區團隊主導，而不是台 灣團隊。 提案時間只有二十分鐘，但在我正式開場時，卻沒 有直接開始報告簡報的內容，而是先面向亞太區 CEO 詢問他：「之前沒機會見到您，也沒對過焦，深怕浪費 您們的時間，我想請問您最想知道的三件事是什麼？」
原本低頭沉思的亞太區 CEO 抬起頭、睜大眼睛望 向我，嘆了口氣後，說出了讓他寢不能寐的三個問題。 聽完客戶內心的焦慮後，我立刻調整簡報順序，直 接快速先講述對他有幫助的部分，整個提案和 QA 過程都進行得又快又準。那次提案，兩個競爭對手都是國際上屬一屬二的商業顧問公司，而當天下午我們就接到通知：案子拿下了。接著就是長達半年以上具挑戰、但能學習歷練的危機處理歲月，最終更獲得往後十年的長期合約。
好提問法則｜有效溝通，引出關鍵訊息
其實老闆之所以提問，和被問者的立場是一致的，目標都是為了「完成工作」。所以比較好的做法是主管請伙伴說明原因，提出解決之道，讓專案如期完成。以關心同事的工作進度為例，主管該如何問對問題，不但能夠得到想要知道答案，還有助於進度順利達成呢？
方法 1：鼓勵式問法，代替打擊式追問
追問工作進度時，我自己的提問開場白會是：「這個案子目前你感覺怎麼樣？進度如何？」
或許有人會認為「感覺」這兩個字不夠精準，但我認為第一個問題必須先顧及被問者的感受。先以「他的感覺」為主體，讓他覺得被重視，有意願接續有更多的對話，而不是被問者感受到被責備，因此產生防衛、想要逃避，甚至拒絕對話。當第二個問題直接提到「進度」時，就是在啟動他的思考，提醒伙伴們對手上案子的責任感。
方法 2：開放式提問，代替封閉式問題
當被問者覺得自己的感覺被重視時，可以先讓他表述在這項工作中肯定自己的部分，主管再接著問：
「為什麼進度會 delay 呢？可以告訴我原因嗎？」
「我們可以如何做，讓它不 delay，你需要什麼幫忙跟協助嗎？」
這些問題等於是開闢一個主導空間給對方，還是把掌控專案進度的權力「授權」給伙伴，讓他能如期「ON」在專案中。
在運用開放式提問時，有一個非常實用的提問架構，就是五個 W、一個 H：
WHO、WHAT、WHEN、WHERE、WHY、HOW
運用 5W1H 架構，就可以有效提出具體、有建設性的問題。
5W1H 開啟有效溝通
WHY：為什麼這件事這麼重要？因為這是你負責的最大客戶，甚至關係到我們今年一半的收入來源。我們沒有選擇，這件事非完成不可。
WHO：這是誰的問題？是客戶的問題嗎？作為服務者，目的是協助他們解決。
WHEN：這件事有時間限制嗎？是的，它必須在三個月內完成，這是一個清楚明確的時程目標。
WHERE：在哪裡完成？是在哪個部門、哪個地區，需要達成什麼樣的進度？
WHAT：事情的本質是什麼？出了什麼問題？還是目前並沒有出現明顯問題？你能不能跟我分享目前的進度？我們允許、也期待你主動回報案子的最新狀況。
HOW：那我們可以怎麼一起完成這件事？這就是進一步討論、協作的開端。
除了「5W1H」的提問技巧外，想要提升 CI 溝通智能，開啟更進階、更具策略性的對話架構，可以使用常被應用在教練式領導、專案管理，以及團隊發展中的GROW 模型。
GROW 模型由四個步驟組成：
G—Goal（目標）：先釐清這案子最終要達到什麼？目標是什麼？這不只是方向，也是後續對話的依據。→先明確設定目標，也就是「以終為始」
R—Reality（現況）：了解現況、釐清現實情境，包括完成了哪些部分？有哪些進展？又有哪些困難？→幫助對方客觀評估目前的處境
O—Options（選項）：鼓勵對方開放心態、跳脫框架，思考所有可能的解法。例如「如果預算不是問題，你會怎麼做？」「能不能找外包廠商？」「有沒有你沒想過的方式？」→這個階段的關鍵是啟發創意，探索多元路徑
W—Way Forward（行動方案）：最後是從各種可能性中選出可行的路徑，制定具體的執行計劃。包括：要怎麼做、什麼時候做、誰來負責、需要哪些資源。這就像選擇交通工具：你是要搭高鐵？坐火車？開車？→重點是無論用什麼樣的方式，目標是「一定要抵達」。
GROW 制定行動計劃
想把茶水間的靈魂拷問：「你進度落後了，為什麼？」變成會議室中可以達成工作目標的會議討論，就可以運用 GROW 模型與團隊溝通：
首先，重申目標：「你理解這個案子需要在三個月內完成，並達成指定的 KPI 嗎？」當雙方對目標達成共識後，就進入事實分析：「目前完成了什麼？客戶對哪些部分滿意？哪個部分延誤？原因是什麼？」
接著，我們鼓勵他思考選項：「如果沒有預算壓力，你會怎麼處理這個問題？有哪些創新的做法？一定要是你做嗎？還是可以找別的部門、外部資源？」
最後，再回到具體行動：「基於我們討論出來的選項，你覺得接下來該怎麼走？什麼時間點、誰來做、怎麼做，才可以讓我們回到正軌？」
運用 GROW 對話流程幫助對方釐清目標、掌握現況、開展可能性，並制定實際的行動計劃。不只是討論，更是啟發、陪伴與共創。
