洞察世界的「恆變」與「不變」
回顧過去十四年，我們歷經了日本311大地震與新冠疫情（COVID-19）等重大災難。同時，氣候變遷與地緣政治風險日益加劇，從俄烏戰爭到以色列與加薩的衝突，國際局勢動盪不安，進一步強化了我們所處的「VUCA時代」——一個高度易變、充滿不確定、複雜且模糊的世界。
此外，數位科技與生物科技的快速發展，也深刻地改變著全球與我們的日常生活。尤其是以智慧型手機與社群平台為代表的數位技術，透過「數位轉型」悄悄地、一點一滴地重塑著我們的生活方式。如今，不論工作、溝通還是休閒，幾乎一切都圍繞著手機進行。搭乘電車時環顧四周，你會發現幾乎所有人都在滑手機，而其中大多數人正沉浸在社群媒體中。這樣的景象，是自2008年智慧型手機普及以來，在十四年間逐漸形成的日常風景。
如果我們進一步設想未來十五年，今天透過智慧型手機與社群平台進行的種種活動，很可能將逐步轉移至下一個平台——無論是穿戴式裝置、自動駕駛技術，或是虛擬實境（VR）與元宇宙。
而在這些巨變之中，有一項關鍵價值從未改變，反而更顯重要：獨立思考的能力。這也是本書《懂得駕馭AI的追問思維》持續強調的核心理念。過去穩定時期所倚重的，是知識與經驗的累積——一種「被動式學習」的模式；如今面對瞬息萬變的局勢，我們更需要的是靈活應對與主動出擊的「主動思維力」。因此，本書的價值不僅與初版相同，甚至可以說，比當時更加重要。
那麼，這十四年間，真正改變的是什麼？
一項關鍵性的變化是：對獨立思考的最大挑戰，已從「網路搜尋」進一步轉向「人工智慧」（AI）。以 ChatGPT為代表的生成式AI，自2022年底橫空出世後，在短時間內迅速普及至全球數億用戶。
當年搜尋引擎「什麼都能查」的便利，早已讓不少人習慣不再思考；而如今，AI 不僅能查，還能「整理資料並給出答案」。在這個「不必動腦也能解決問題」的時代，思考與不思考之間的差距只會越拉越大。換句話說，那些願意深思熟慮的人與那些放棄思考的人之間，正出現一種殘酷的分化。
如今的兩極化，不再只是貧富差距的問題，更深層的斷裂，來自於「是否還在思考」。在一個由無形的金融與數位科技主導有形世界的社會裡，是否具備掌握抽象概念的能力，將決定我們能走多遠、站多高。
而AI的持續進化與擴散，不僅正在加速這場分化，也將引領人類邁向全然不同的階段。從「什麼都能查」的搜尋引擎，到「什麼都能整理出結論」的AI平台，這場轉變一方面加速人類的思考停滯，另一方面卻也大幅放大那些懂得駕馭技術者的能力與優勢。
不只解決問題，更要發現問題
在這樣的時代，特別重要的，是提出問題的能力。換句話說，就是發現問題的能力。
所謂問題發現，位於問題解決流程的最上游。它關乎我們能否辨識出真正的問題，也就是能否思考：「究竟哪裡出了問題？」當AI逐漸具備回答各式問題的能力，人類若只是被動接收問題並尋找解方，勢必會一個個被AI超越。此時，對人類而言，最需要思考的就變成：「我們希望AI協助解決的是哪些問題？」
這並不是人類與AI能力高低的比較，而是角色分工的重新釐清。
從技術發展的角度來看，也許有一天，連「發現問題」這件事本身，AI也能做得比人類更好。不過，只要AI仍被視為協助人類解決課題的工具，真正該問的問題就不是「誰做得比較好」，而是「AI究竟是為了解決誰的問題而存在」。
如果人類選擇將判斷與選擇交給AI，未來的生活也許就會變成：由AI發現問題、由AI提出解決方案，而人類則照著AI的指示過生活。也許有些人會選擇這樣的方式，但大多數人應該還是希望過自己選擇的人生。
既然如此，「究竟應該解決什麼問題」，就必須由人類主動思考。而這正是需要主動思維能力的時候。特別是能夠不斷反思與探究人生目的的那種思維，也就是本書所提倡的「追問思維」（Why型思考力）。
從具體到抽象：追問與策劃的思考力
除了AI技術的演進，我近年的寫作觀點也有了新的發展，特別是將「具體與抽象」作為理解思考力的主要切入點。
事實上，本書原版所提出的觀念，本就隱含這層脈絡，只是在當時，並未特別使用「具體與抽象」這樣的詞彙。
近年來，我更清楚說明：「Why」（為什麼）是一種能從手段指向目的的提問方式，有助於將具體行動提升到更抽象的理解層次；而「How」（怎麼做）則是從目標出發，回推到具體做法的過程。這兩個提問方向，都是思考中非常重要的起點。
「Why」這類提問，會引導人們進入抽象的思考過程。相較於其他四個W（何時、何地、誰、做了什麼），這類問題更難掌握，但也能帶來更深層的洞察與轉變。
最後，也想提醒一下：本書中有不少描述主管與部屬互動的情節。隨著社會對各種職場不當行為的敏感度提升，過去那些充滿熱情的指導語氣，如今可能被解讀為壓迫式溝通。本書保留了一些這樣的案例，並於相關段落加註說明，請讀者在閱讀時斟酌理解。
用練習，讓思考變成日常
為了呼應這次的新版主軸，我們在原版內容之外，於各章增添了練習題。正文部分則基於當時的結構，盡可能不做更動，而是透過25道題目，明確標示出希望讀者親自思考的段落。
加上新加入的題目，全書共有37題練習題，也因此，我們將書名調整為現在的《懂得駕馭AI的追問思維》。
Why型思考，並不是抽象難解的理論，其實可以應用在每天的生活中，只要你願意帶著意識去實踐，就會發現這套思維方式幾乎處處可用。正因如此，想讓這種思考方式內化為日常習慣，從身邊的話題開始練習是很有效的方式。因此，本書也補充了幾道生活化的練習題，提供你在日常中反覆練習的機會。
那麼，你對AI時代的未來有什麼想像？
有人對這場變革感到期待，有人則感到焦慮。這兩種感受，其實都很自然。但我相信，當你掌握了正確的思考工具，就能將不安轉化為行動，甚至帶著一點興奮，去迎接新的未來。
希望這本書，能成為你邁向明確未來的參考指南，也讓你的每一天都更接近你真正想要的樣子。
你覺得「朝令夕改」是好事，還是壞事？
有人說「朝令夕改」很沒原則，你怎麼看？
有句話叫作「朝令夕改」，意思是「早上才剛下的命令，傍晚就已經改變」，源自中國古代經典《漢書》。
在職場上，這個詞有時帶有正面意涵，有時則帶有負面評價。例如，聽到某位領導者被稱為「朝令夕改型」時，你會聯想到什麼？也許第一個浮現的，是「說話反覆、缺乏一貫性」等負面印象；但也有人會想到「靈活調整、能迅速因應環境」這樣的優點。
這種看似矛盾的雙重印象，其實可以用我們前面提到的觀點來解釋。「朝令夕改」本身就包含了兩個層次：「本質」（Why）與「表象」（What）。
剛才那些正負兩面的說法，正好分別對應到這兩個層次。也就是說，我們可以區分為「本質層次的朝令夕改」與「表象層次的朝令夕改」。
所謂「本質層次的朝令夕改」，指的是對事情的根本理由與思考依據搖擺不定，也就是缺乏清晰的判斷軸心。在這種情況下，即使不斷下指令改方針，其他人也只會被搞得無所適從，不會產生任何正面效果。
相對地，「表象層次的朝令夕改」則是指核心思維保持穩定，在此基礎上根據情勢變化，靈活調整做法與手段。只要本質清楚穩定，行動的調整就不是搖擺，而是策略性的反應。這種應變能力，正是一位成熟領導者不可或缺的特質。
這也可以說是「本質的一貫性」與「表象的一貫性」之間的差別。堅持本質、方向穩定的人，通常被認為是值得信賴的；但如果環境已經改變，卻仍墨守原來的行動模式，那麼這樣的「表象一貫性」反而會顯得固執、不知變通。
此外，有些人重視「誰說的話總是可信」（Who的一貫性），也有些人重視「只要時機對，什麼都可以調整」（When的一貫性）。我們經常說某人「有一貫性」或「沒有一貫性」，但其實，即使被認為反覆無常的人，從他自身角度來看，也未必毫無準則。
只不過，他所堅持的一貫性，是來自本質？表象？還是特定的人或時機？這樣的差異，會造成他人在評價時的不同解讀。
那麼，回過頭來看，你過去口中的「一貫性」，究竟是指哪一種呢？
開發新商品時，該不該聽顧客的意見？
顧客的回饋該當成方向指引？
還是會讓你偏離初心、誤入歧途？
接下來，讓我們來思考在企劃和開發新商品或服務時，「顧客心聲」的表象（照做思維）與本質（追問思維）之間的差異。
長久以來流傳一句話：為了設計出好的商品，要傾聽顧客的聲音。然而，照做思維與追問思維對此的態度截然不同。
開發新商品時，顧客的需求始終是最重要的。技術與創新固然關鍵，但前提是必須能回應某些尚未被滿足的顧客需求。這些需求可分為兩類：可見的顧客要求（照做思維所對應）與尚未說出口的真正動機（追問思維所關注）。本章最後的表格也整理了這兩者的差異。
從基本態度來看，照做型是從「現有的事物」出發；而追問型則從「目前還不存在，但能滿足內在渴望的事物」為起點。所謂「現有的事物」，包括自家商品或競爭對手的商品。照做型的做法包括模仿市面熱賣產品、將其納入自家陣容，或直接依顧客反映進行小幅調整。
相對地，追問型的商品開發不是模仿熱賣商品，而是試圖探究：為什麼這些商品會受到喜愛？從中歸納出背後的共同動機（例如：「平價卻不廉價」、「可以不張揚地展現自我」等），並以全新形式將其轉化推出。這種方法強調忠於核心需求，不僅僅停留在表層。
可見，照做思維偏向延續與改良，是漸進式創新；追問思維則關注根本改變，是更具開創性的方式。
這些差異也可從「顧客的聲音」角度看出。照做型會將顧客表達的內容直接反映於產品中，問題在於顧客往往並非產品專家，因此多數意見都是根據操作經驗提出的反饋，甚至是抱怨。例如：「這個旋鈕太難轉」、「畫面配置看起來不順」等。
另一類照做型的要求，是想補上競品已有而自家缺乏的功能。這些要求多半只是表層的補強，而非真正的創新，也只能讓產品勉強追上對手，仍舊缺乏突破。
而追問思維則重視顧客「未說出口的內心渴望」，這些動機有時甚至與他們口頭表達的需求相反。許多優秀的企劃人會說：「別太相信顧客說的話。」這不是不重視顧客，而是希望設計者能夠看見話語背後真正的渴望。這點與單靠技術導向、忽略市場反應的設計截然不同。
這樣的情況在各公司皆常見。一線業務人員常會全盤接收顧客的反饋，並抱怨：「我們明知道這樣會大賣，為何公司不做？」這類說法的陷阱有兩個：第一，這些要求多半只是表面的照做型需求；第二，正因為是照做型，所以通常已經落後潮流。若貿然依此開發產品，等上市時需求可能早已轉變，結果產品與現實需求脫節。
簡言之，從「目前熱賣的東西」出發，是照做型企劃；而思考「有沒有什麼還不存在但可能會熱賣的東西」，則是追問型企劃。照做型認為要搭上潮流，追問型則致力於創造潮流。
回顧過去十四年，我們歷經了日本311大地震與新冠疫情（COVID-19）等重大災難。同時，氣候變遷與地緣政治風險日益加劇，從俄烏戰爭到以色列與加薩的衝突，國際局勢動盪不安，進一步強化了我們所處的「VUCA時代」——一個高度易變、充滿不確定、複雜且模糊的世界。
此外，數位科技與生物科技的快速發展，也深刻地改變著全球與我們的日常生活。尤其是以智慧型手機與社群平台為代表的數位技術，透過「數位轉型」悄悄地、一點一滴地重塑著我們的生活方式。如今，不論工作、溝通還是休閒，幾乎一切都圍繞著手機進行。搭乘電車時環顧四周，你會發現幾乎所有人都在滑手機，而其中大多數人正沉浸在社群媒體中。這樣的景象，是自2008年智慧型手機普及以來，在十四年間逐漸形成的日常風景。
如果我們進一步設想未來十五年，今天透過智慧型手機與社群平台進行的種種活動，很可能將逐步轉移至下一個平台——無論是穿戴式裝置、自動駕駛技術，或是虛擬實境（VR）與元宇宙。
而在這些巨變之中，有一項關鍵價值從未改變，反而更顯重要：獨立思考的能力。這也是本書《懂得駕馭AI的追問思維》持續強調的核心理念。過去穩定時期所倚重的，是知識與經驗的累積——一種「被動式學習」的模式；如今面對瞬息萬變的局勢，我們更需要的是靈活應對與主動出擊的「主動思維力」。因此，本書的價值不僅與初版相同，甚至可以說，比當時更加重要。
那麼，這十四年間，真正改變的是什麼？
一項關鍵性的變化是：對獨立思考的最大挑戰，已從「網路搜尋」進一步轉向「人工智慧」（AI）。以 ChatGPT為代表的生成式AI，自2022年底橫空出世後，在短時間內迅速普及至全球數億用戶。
當年搜尋引擎「什麼都能查」的便利，早已讓不少人習慣不再思考；而如今，AI 不僅能查，還能「整理資料並給出答案」。在這個「不必動腦也能解決問題」的時代，思考與不思考之間的差距只會越拉越大。換句話說，那些願意深思熟慮的人與那些放棄思考的人之間，正出現一種殘酷的分化。
如今的兩極化，不再只是貧富差距的問題，更深層的斷裂，來自於「是否還在思考」。在一個由無形的金融與數位科技主導有形世界的社會裡，是否具備掌握抽象概念的能力，將決定我們能走多遠、站多高。
而AI的持續進化與擴散，不僅正在加速這場分化，也將引領人類邁向全然不同的階段。從「什麼都能查」的搜尋引擎，到「什麼都能整理出結論」的AI平台，這場轉變一方面加速人類的思考停滯，另一方面卻也大幅放大那些懂得駕馭技術者的能力與優勢。
不只解決問題，更要發現問題
在這樣的時代，特別重要的，是提出問題的能力。換句話說，就是發現問題的能力。
所謂問題發現，位於問題解決流程的最上游。它關乎我們能否辨識出真正的問題，也就是能否思考：「究竟哪裡出了問題？」當AI逐漸具備回答各式問題的能力，人類若只是被動接收問題並尋找解方，勢必會一個個被AI超越。此時，對人類而言，最需要思考的就變成：「我們希望AI協助解決的是哪些問題？」
這並不是人類與AI能力高低的比較，而是角色分工的重新釐清。
從技術發展的角度來看，也許有一天，連「發現問題」這件事本身，AI也能做得比人類更好。不過，只要AI仍被視為協助人類解決課題的工具，真正該問的問題就不是「誰做得比較好」，而是「AI究竟是為了解決誰的問題而存在」。
如果人類選擇將判斷與選擇交給AI，未來的生活也許就會變成：由AI發現問題、由AI提出解決方案，而人類則照著AI的指示過生活。也許有些人會選擇這樣的方式，但大多數人應該還是希望過自己選擇的人生。
既然如此，「究竟應該解決什麼問題」，就必須由人類主動思考。而這正是需要主動思維能力的時候。特別是能夠不斷反思與探究人生目的的那種思維，也就是本書所提倡的「追問思維」（Why型思考力）。
從具體到抽象：追問與策劃的思考力
除了AI技術的演進，我近年的寫作觀點也有了新的發展，特別是將「具體與抽象」作為理解思考力的主要切入點。
事實上，本書原版所提出的觀念，本就隱含這層脈絡，只是在當時，並未特別使用「具體與抽象」這樣的詞彙。
近年來，我更清楚說明：「Why」（為什麼）是一種能從手段指向目的的提問方式，有助於將具體行動提升到更抽象的理解層次；而「How」（怎麼做）則是從目標出發，回推到具體做法的過程。這兩個提問方向，都是思考中非常重要的起點。
「Why」這類提問，會引導人們進入抽象的思考過程。相較於其他四個W（何時、何地、誰、做了什麼），這類問題更難掌握，但也能帶來更深層的洞察與轉變。
最後，也想提醒一下：本書中有不少描述主管與部屬互動的情節。隨著社會對各種職場不當行為的敏感度提升，過去那些充滿熱情的指導語氣，如今可能被解讀為壓迫式溝通。本書保留了一些這樣的案例，並於相關段落加註說明，請讀者在閱讀時斟酌理解。
用練習，讓思考變成日常
為了呼應這次的新版主軸，我們在原版內容之外，於各章增添了練習題。正文部分則基於當時的結構，盡可能不做更動，而是透過25道題目，明確標示出希望讀者親自思考的段落。
加上新加入的題目，全書共有37題練習題，也因此，我們將書名調整為現在的《懂得駕馭AI的追問思維》。
Why型思考，並不是抽象難解的理論，其實可以應用在每天的生活中，只要你願意帶著意識去實踐，就會發現這套思維方式幾乎處處可用。正因如此，想讓這種思考方式內化為日常習慣，從身邊的話題開始練習是很有效的方式。因此，本書也補充了幾道生活化的練習題，提供你在日常中反覆練習的機會。
那麼，你對AI時代的未來有什麼想像？
有人對這場變革感到期待，有人則感到焦慮。這兩種感受，其實都很自然。但我相信，當你掌握了正確的思考工具，就能將不安轉化為行動，甚至帶著一點興奮，去迎接新的未來。
希望這本書，能成為你邁向明確未來的參考指南，也讓你的每一天都更接近你真正想要的樣子。
你覺得「朝令夕改」是好事，還是壞事？
有人說「朝令夕改」很沒原則，你怎麼看？
有句話叫作「朝令夕改」，意思是「早上才剛下的命令，傍晚就已經改變」，源自中國古代經典《漢書》。
在職場上，這個詞有時帶有正面意涵，有時則帶有負面評價。例如，聽到某位領導者被稱為「朝令夕改型」時，你會聯想到什麼？也許第一個浮現的，是「說話反覆、缺乏一貫性」等負面印象；但也有人會想到「靈活調整、能迅速因應環境」這樣的優點。
這種看似矛盾的雙重印象，其實可以用我們前面提到的觀點來解釋。「朝令夕改」本身就包含了兩個層次：「本質」（Why）與「表象」（What）。
剛才那些正負兩面的說法，正好分別對應到這兩個層次。也就是說，我們可以區分為「本質層次的朝令夕改」與「表象層次的朝令夕改」。
所謂「本質層次的朝令夕改」，指的是對事情的根本理由與思考依據搖擺不定，也就是缺乏清晰的判斷軸心。在這種情況下，即使不斷下指令改方針，其他人也只會被搞得無所適從，不會產生任何正面效果。
相對地，「表象層次的朝令夕改」則是指核心思維保持穩定，在此基礎上根據情勢變化，靈活調整做法與手段。只要本質清楚穩定，行動的調整就不是搖擺，而是策略性的反應。這種應變能力，正是一位成熟領導者不可或缺的特質。
這也可以說是「本質的一貫性」與「表象的一貫性」之間的差別。堅持本質、方向穩定的人，通常被認為是值得信賴的；但如果環境已經改變，卻仍墨守原來的行動模式，那麼這樣的「表象一貫性」反而會顯得固執、不知變通。
此外，有些人重視「誰說的話總是可信」（Who的一貫性），也有些人重視「只要時機對，什麼都可以調整」（When的一貫性）。我們經常說某人「有一貫性」或「沒有一貫性」，但其實，即使被認為反覆無常的人，從他自身角度來看，也未必毫無準則。
只不過，他所堅持的一貫性，是來自本質？表象？還是特定的人或時機？這樣的差異，會造成他人在評價時的不同解讀。
那麼，回過頭來看，你過去口中的「一貫性」，究竟是指哪一種呢？
開發新商品時，該不該聽顧客的意見？
顧客的回饋該當成方向指引？
還是會讓你偏離初心、誤入歧途？
接下來，讓我們來思考在企劃和開發新商品或服務時，「顧客心聲」的表象（照做思維）與本質（追問思維）之間的差異。
長久以來流傳一句話：為了設計出好的商品，要傾聽顧客的聲音。然而，照做思維與追問思維對此的態度截然不同。
開發新商品時，顧客的需求始終是最重要的。技術與創新固然關鍵，但前提是必須能回應某些尚未被滿足的顧客需求。這些需求可分為兩類：可見的顧客要求（照做思維所對應）與尚未說出口的真正動機（追問思維所關注）。本章最後的表格也整理了這兩者的差異。
從基本態度來看，照做型是從「現有的事物」出發；而追問型則從「目前還不存在，但能滿足內在渴望的事物」為起點。所謂「現有的事物」，包括自家商品或競爭對手的商品。照做型的做法包括模仿市面熱賣產品、將其納入自家陣容，或直接依顧客反映進行小幅調整。
相對地，追問型的商品開發不是模仿熱賣商品，而是試圖探究：為什麼這些商品會受到喜愛？從中歸納出背後的共同動機（例如：「平價卻不廉價」、「可以不張揚地展現自我」等），並以全新形式將其轉化推出。這種方法強調忠於核心需求，不僅僅停留在表層。
可見，照做思維偏向延續與改良，是漸進式創新；追問思維則關注根本改變，是更具開創性的方式。
這些差異也可從「顧客的聲音」角度看出。照做型會將顧客表達的內容直接反映於產品中，問題在於顧客往往並非產品專家，因此多數意見都是根據操作經驗提出的反饋，甚至是抱怨。例如：「這個旋鈕太難轉」、「畫面配置看起來不順」等。
另一類照做型的要求，是想補上競品已有而自家缺乏的功能。這些要求多半只是表層的補強，而非真正的創新，也只能讓產品勉強追上對手，仍舊缺乏突破。
而追問思維則重視顧客「未說出口的內心渴望」，這些動機有時甚至與他們口頭表達的需求相反。許多優秀的企劃人會說：「別太相信顧客說的話。」這不是不重視顧客，而是希望設計者能夠看見話語背後真正的渴望。這點與單靠技術導向、忽略市場反應的設計截然不同。
這樣的情況在各公司皆常見。一線業務人員常會全盤接收顧客的反饋，並抱怨：「我們明知道這樣會大賣，為何公司不做？」這類說法的陷阱有兩個：第一，這些要求多半只是表面的照做型需求；第二，正因為是照做型，所以通常已經落後潮流。若貿然依此開發產品，等上市時需求可能早已轉變，結果產品與現實需求脫節。
簡言之，從「目前熱賣的東西」出發，是照做型企劃；而思考「有沒有什麼還不存在但可能會熱賣的東西」，則是追問型企劃。照做型認為要搭上潮流，追問型則致力於創造潮流。
