書店消失，出版社也不復存在
書店消失的後果
受訪者：三洋堂控股公司代表董事暨社長／加藤和裕
問：「聽說您從2022年年底，因感受到出版界的危機，於是親自帶著大型連鎖書店的經營數據相關資料，拜訪了多家出版社，坦言『現今書店的獲利狀況，已難以支撐正常營運』，並以此尋求支援，最終仍難以獲得正面的回應。身為連鎖大型書店的經營者，您似乎也陷入了舉步維艱的困境，方便分享您的想法嗎？」
答：「現在書店的經營模式，從整體結構上來說，十分欠缺合理性。光憑現有的收入，已經難以支付各項營運開銷，毛利也不見成長的可能性。其中三大經營成本，包括人事費用、房租、水電瓦斯費年年上漲。此外，隨著電子支付的廣泛運用，店家又多了一筆手續費需要負擔。綜上所述，最終導致書店難以擺脫長期虧損的困境。我認為必須調降書店的進貨折扣，才能有效突破現況。出版社長期以來將各種作業負擔轉嫁給書店，也使得書店的經營壓力更加沉重。」
問：「把作業負擔轉嫁給書店，具體來說是指？」
答：「舉例來說，許多含有附錄的雜誌，都是將雜誌與附錄分開寄送到書店，由店員無償包裝後再上架販售。其實這種做法，是出版界長期以來的陋習，只會加速消耗書店的人力成本。
「在時薪早已超過1,000日圓的時代，還要無償處理這些雜務，簡直說不過去。出版社應該支付每件包裝，至少10日圓以上的工資給書店。」
問：「原來如此，聽您這麼一說，確實能感受到現代書店所面臨的困境。如果無法保障基本的利潤，書店的數量恐怕只會持續減少。」
答：「比方說大型出版社即使關閉實體店，尚可依靠電子漫畫或版權事業維持生存；但中小型出版社就別無選擇了。一旦全國的實體書店大量消失，多數出版社的經營也將無以為繼。如今出版業界已經到了必須正視這個事實，並積極採取行動的關鍵時刻。」
問：「換句話說，出版業界對於書店存續危機的共識，還處於薄弱的狀態嗎？」
答：「沒錯，為了讓書店生存下去，我主張必須建立新的進貨折扣制度。以定價1,000日圓的書籍為例，中盤商批發給書店的價格，應該設定在700日圓，也就是給予30％的折扣率。」
問：「如果要調低進貨折扣，書店本身需要做出哪些改變？」
答：「最重要的一步，就是積極推動『新書完全預訂制』這種做法，在許多歐美國家相當普遍。日本出版社應該透過中盤商，提前通知新書資訊，讓書店能夠自行決定進貨的數量。
「只要書店養成自主進貨的意識，不但能有效降低書籍的退貨率，也能促使出版社更加謹慎，不再輕易推出容易滯銷的出版品。
「現在日本的書店產業，映入眼簾的是店家陸續歇業，店鋪開張成為罕見的景象。產業如果缺乏新血注入，失去新陳代謝，注定走向衰退、滅亡的道路。必須讓書店成為一個有吸引力的產業，使更多創業家願意投入其中。
「像韓國，這幾年的書店數量不斷增加。總而言之，如果日本能把書店的毛利率提升到30％以上，一定能吸引更多人投入這個行業。」
作者的解說
新書完全預訂制，可行嗎？
任何產業，只要毛利無法支撐必要的營運開銷，最終只會退出市場。如果由外部經營顧問診斷書店的經營狀況，恐怕第一個建議就是「停止繼續進書」或「大幅縮減書籍的銷售規模」。
若出版社真心希望保留書店這一銷售通路，必須重新調整現有的進貨折扣。目前以書店只有毛利率23％至24％的現況來看，根本無法維持正常營利。要讓書店以商店的形式延續下去，至少確保30％的毛利空間。
順帶一提，「新書完全預訂制」其中一個成功案例，就是我的上一本著作《別讓公司倒閉！》。當時我們在網路上提前發布新書資訊，再搭配個別的拜訪推廣此書，結果出乎意料的收到近10,000本的預訂量，一般來說無名作家的初版印刷量，通常只有3,000本，然而最後實際印製了11,000千本，並依照預訂數量安排出貨，總銷售量將近10,000本。
這個例子顯示出預訂出版的可行性，也同時證明書店具備主動挑選和進貨，以及實現目標銷售量的能力。
中盤商業者能夠經營書店嗎？
受訪人：前宮脇書店大阪柏原店店主／萩原浩司
問：「可以請您聊聊過去的經歷嗎？」
答：「我在大學畢業後加入保險業，不過老家是從江戶時代就開始經營織布產業的老鋪。後來，我下定決心回去接手家業，但跟許多傳統產業一樣，老字號終究抵擋不過時代的洪流，業績一蹶不振。當我在尋思該如何轉換跑道時，金融機構推薦我加入宮脇書店這個全國連鎖書店體系，於是31歲那年，我正式投入了書店業界。
「不過剛開始經營書店時，營業額只達到原本預期的一半，我甚至陷入『該不會只能去上吊了』的窘境。當時的我心想：『如果地點和定價都沒辦法改變，那我還能怎麼做？』於是選擇開始自學經營書店的相關知識，並主動向成功的書店取經。
「我甚至創辦了名為『本真會』的關西書店研究會，二十年來每個月固定舉辦一次，讓大家交流實務經驗，彼此切磋進貨、選書和陳列技巧，也就是我們說的『養書架』。」
問：「『養書架』是什麼意思？」
答：「這是我自創的說法，指的就是打造出能吸引顧客、展現多重魅力的書架。後來連周遭和出版社的人也開始認同這樣的做法，店裡的營業額更是連連上升，甚至達到預期的兩倍。
「除此之外，我同時負責主辦以直接連結出版社與書店的主題活動『書之萬博BOOK EXPO』，引發業界話題，也為關西的書店注入一股活力。」
問：「萩原先生既然如此充滿熱忱，又怎麼會決定離開書店業界？」
答：「當時，銀行派來的新任貸款業務人員對店裡『強制收貸』，我只能忍痛處理債權，把經營多年的店面轉交給其他書店接手。其中，負責接手的是一家由中盤商企業直營的連鎖書店。記得那時我移交店面時，月營業額還有一千多萬日圓，到那家店在幾年後結束營業時，營業額聽說已低於1,000萬了。」
問：「您認為最主要的原因是什麼？」
答：「時代環境必然是一個重要的因素。不過我認為，由中盤商業者經營書店，未必是個合適的選擇。即使是同樣的地點、僱用一樣的員工，營收卻還是持續下滑。導致柏原市唯一一家書店，最後也只能走上關門歇業一途。」
問：「確實很令人遺憾。這麼說來萩原先生現在從事哪些活動？」
答：「我現在正經營由老宅改建的『茶吉庵』社區空間，希望為來訪的人們帶來療癒的力量。只要事先預約，就可以來這裡烤肉，歡迎各位隨時光臨、喝茶放鬆一下，或參加我們舉辦的各種有趣活動。從近鐵大阪線恩智車站走路7分鐘就能抵達。如果有機會，非常歡迎大家來訪，全體工作人員都會帶著笑容迎接你們的到來。」
作者的解說
中盤商業者是否有能力經營書店？
關於這個問題，我想應該從自己的親身經歷談起。我曾在四十多歲時，被東販派駐到石川縣一家名為「國王書店」，擁有6家分店的連鎖書店，負責經營重建與債權回收管理。
然而，當時的我能力不足，也欠缺經驗，最終無法達成任何任務，使那家深受當地人喜愛的書店從此停止營業。這件事，也成了我人生中最大的遺憾。
十多年過去，這時我累積了各種實務經驗和經營知識，再度被派駐到當時擁有80家分店的愛媛縣明屋書店，擔任代表董事。這一次，我終於完成了復仇般的挑戰，不僅成功重建經營模式，也在兩年半內使業績大幅回升。這項成果同時獲得外界高度的肯定，甚至被日本《鑽石週刊》雜誌評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名，從300萬家中小企業脫穎而出。然而，回到一開始的問題——「中盤商業者是否有能力經營書店」我的答案是「可以，也不可以」。
我從萩原先生身上學到很多。當年我在重建明屋書店時，還特地請他作為讀書會的講師。他在接待顧客時，說的不是「歡迎光臨」，而是「你好啊」、「歡迎回來」（詳情可參閱《別讓公司倒閉！》第104頁）。萩原先生曾表示，一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。
他也強調：「正因如此，必須特別重視接待、陳列，以及傾聽顧客心聲的態度。」另一方面，他非常注重動線規畫、品項分類等零售的基本原則，並認為如果想「養好書架」，就必須先妥善的栽培員工。
記得當時他是這樣說的：「現在的書店，如果不靠書以外的商品創造收益，便難以生存。反之，也正因為店裡有書，其他的商品才能因此獲益。」、「想要存活下去，書店就得從現在開始學會為『看不見的價值』投入成本。」
這讓我不由得的思考，書店業界或者應該說是整個出版業，是否因此失去了一位能夠說出這番話的高價人才？
書店消失的後果
受訪者：三洋堂控股公司代表董事暨社長／加藤和裕
問：「聽說您從2022年年底，因感受到出版界的危機，於是親自帶著大型連鎖書店的經營數據相關資料，拜訪了多家出版社，坦言『現今書店的獲利狀況，已難以支撐正常營運』，並以此尋求支援，最終仍難以獲得正面的回應。身為連鎖大型書店的經營者，您似乎也陷入了舉步維艱的困境，方便分享您的想法嗎？」
答：「現在書店的經營模式，從整體結構上來說，十分欠缺合理性。光憑現有的收入，已經難以支付各項營運開銷，毛利也不見成長的可能性。其中三大經營成本，包括人事費用、房租、水電瓦斯費年年上漲。此外，隨著電子支付的廣泛運用，店家又多了一筆手續費需要負擔。綜上所述，最終導致書店難以擺脫長期虧損的困境。我認為必須調降書店的進貨折扣，才能有效突破現況。出版社長期以來將各種作業負擔轉嫁給書店，也使得書店的經營壓力更加沉重。」
問：「把作業負擔轉嫁給書店，具體來說是指？」
答：「舉例來說，許多含有附錄的雜誌，都是將雜誌與附錄分開寄送到書店，由店員無償包裝後再上架販售。其實這種做法，是出版界長期以來的陋習，只會加速消耗書店的人力成本。
「在時薪早已超過1,000日圓的時代，還要無償處理這些雜務，簡直說不過去。出版社應該支付每件包裝，至少10日圓以上的工資給書店。」
問：「原來如此，聽您這麼一說，確實能感受到現代書店所面臨的困境。如果無法保障基本的利潤，書店的數量恐怕只會持續減少。」
答：「比方說大型出版社即使關閉實體店，尚可依靠電子漫畫或版權事業維持生存；但中小型出版社就別無選擇了。一旦全國的實體書店大量消失，多數出版社的經營也將無以為繼。如今出版業界已經到了必須正視這個事實，並積極採取行動的關鍵時刻。」
問：「換句話說，出版業界對於書店存續危機的共識，還處於薄弱的狀態嗎？」
答：「沒錯，為了讓書店生存下去，我主張必須建立新的進貨折扣制度。以定價1,000日圓的書籍為例，中盤商批發給書店的價格，應該設定在700日圓，也就是給予30％的折扣率。」
問：「如果要調低進貨折扣，書店本身需要做出哪些改變？」
答：「最重要的一步，就是積極推動『新書完全預訂制』這種做法，在許多歐美國家相當普遍。日本出版社應該透過中盤商，提前通知新書資訊，讓書店能夠自行決定進貨的數量。
「只要書店養成自主進貨的意識，不但能有效降低書籍的退貨率，也能促使出版社更加謹慎，不再輕易推出容易滯銷的出版品。
「現在日本的書店產業，映入眼簾的是店家陸續歇業，店鋪開張成為罕見的景象。產業如果缺乏新血注入，失去新陳代謝，注定走向衰退、滅亡的道路。必須讓書店成為一個有吸引力的產業，使更多創業家願意投入其中。
「像韓國，這幾年的書店數量不斷增加。總而言之，如果日本能把書店的毛利率提升到30％以上，一定能吸引更多人投入這個行業。」
作者的解說
新書完全預訂制，可行嗎？
任何產業，只要毛利無法支撐必要的營運開銷，最終只會退出市場。如果由外部經營顧問診斷書店的經營狀況，恐怕第一個建議就是「停止繼續進書」或「大幅縮減書籍的銷售規模」。
若出版社真心希望保留書店這一銷售通路，必須重新調整現有的進貨折扣。目前以書店只有毛利率23％至24％的現況來看，根本無法維持正常營利。要讓書店以商店的形式延續下去，至少確保30％的毛利空間。
順帶一提，「新書完全預訂制」其中一個成功案例，就是我的上一本著作《別讓公司倒閉！》。當時我們在網路上提前發布新書資訊，再搭配個別的拜訪推廣此書，結果出乎意料的收到近10,000本的預訂量，一般來說無名作家的初版印刷量，通常只有3,000本，然而最後實際印製了11,000千本，並依照預訂數量安排出貨，總銷售量將近10,000本。
這個例子顯示出預訂出版的可行性，也同時證明書店具備主動挑選和進貨，以及實現目標銷售量的能力。
中盤商業者能夠經營書店嗎？
受訪人：前宮脇書店大阪柏原店店主／萩原浩司
問：「可以請您聊聊過去的經歷嗎？」
答：「我在大學畢業後加入保險業，不過老家是從江戶時代就開始經營織布產業的老鋪。後來，我下定決心回去接手家業，但跟許多傳統產業一樣，老字號終究抵擋不過時代的洪流，業績一蹶不振。當我在尋思該如何轉換跑道時，金融機構推薦我加入宮脇書店這個全國連鎖書店體系，於是31歲那年，我正式投入了書店業界。
「不過剛開始經營書店時，營業額只達到原本預期的一半，我甚至陷入『該不會只能去上吊了』的窘境。當時的我心想：『如果地點和定價都沒辦法改變，那我還能怎麼做？』於是選擇開始自學經營書店的相關知識，並主動向成功的書店取經。
「我甚至創辦了名為『本真會』的關西書店研究會，二十年來每個月固定舉辦一次，讓大家交流實務經驗，彼此切磋進貨、選書和陳列技巧，也就是我們說的『養書架』。」
問：「『養書架』是什麼意思？」
答：「這是我自創的說法，指的就是打造出能吸引顧客、展現多重魅力的書架。後來連周遭和出版社的人也開始認同這樣的做法，店裡的營業額更是連連上升，甚至達到預期的兩倍。
「除此之外，我同時負責主辦以直接連結出版社與書店的主題活動『書之萬博BOOK EXPO』，引發業界話題，也為關西的書店注入一股活力。」
問：「萩原先生既然如此充滿熱忱，又怎麼會決定離開書店業界？」
答：「當時，銀行派來的新任貸款業務人員對店裡『強制收貸』，我只能忍痛處理債權，把經營多年的店面轉交給其他書店接手。其中，負責接手的是一家由中盤商企業直營的連鎖書店。記得那時我移交店面時，月營業額還有一千多萬日圓，到那家店在幾年後結束營業時，營業額聽說已低於1,000萬了。」
問：「您認為最主要的原因是什麼？」
答：「時代環境必然是一個重要的因素。不過我認為，由中盤商業者經營書店，未必是個合適的選擇。即使是同樣的地點、僱用一樣的員工，營收卻還是持續下滑。導致柏原市唯一一家書店，最後也只能走上關門歇業一途。」
問：「確實很令人遺憾。這麼說來萩原先生現在從事哪些活動？」
答：「我現在正經營由老宅改建的『茶吉庵』社區空間，希望為來訪的人們帶來療癒的力量。只要事先預約，就可以來這裡烤肉，歡迎各位隨時光臨、喝茶放鬆一下，或參加我們舉辦的各種有趣活動。從近鐵大阪線恩智車站走路7分鐘就能抵達。如果有機會，非常歡迎大家來訪，全體工作人員都會帶著笑容迎接你們的到來。」
作者的解說
中盤商業者是否有能力經營書店？
關於這個問題，我想應該從自己的親身經歷談起。我曾在四十多歲時，被東販派駐到石川縣一家名為「國王書店」，擁有6家分店的連鎖書店，負責經營重建與債權回收管理。
然而，當時的我能力不足，也欠缺經驗，最終無法達成任何任務，使那家深受當地人喜愛的書店從此停止營業。這件事，也成了我人生中最大的遺憾。
十多年過去，這時我累積了各種實務經驗和經營知識，再度被派駐到當時擁有80家分店的愛媛縣明屋書店，擔任代表董事。這一次，我終於完成了復仇般的挑戰，不僅成功重建經營模式，也在兩年半內使業績大幅回升。這項成果同時獲得外界高度的肯定，甚至被日本《鑽石週刊》雜誌評選為「全國地方企業活躍排行榜」第一名，從300萬家中小企業脫穎而出。然而，回到一開始的問題——「中盤商業者是否有能力經營書店」我的答案是「可以，也不可以」。
我從萩原先生身上學到很多。當年我在重建明屋書店時，還特地請他作為讀書會的講師。他在接待顧客時，說的不是「歡迎光臨」，而是「你好啊」、「歡迎回來」（詳情可參閱《別讓公司倒閉！》第104頁）。萩原先生曾表示，一家書店的決勝關鍵，在於如何營造顧客踏入店內那一瞬間所感受到的真實體驗。
他也強調：「正因如此，必須特別重視接待、陳列，以及傾聽顧客心聲的態度。」另一方面，他非常注重動線規畫、品項分類等零售的基本原則，並認為如果想「養好書架」，就必須先妥善的栽培員工。
記得當時他是這樣說的：「現在的書店，如果不靠書以外的商品創造收益，便難以生存。反之，也正因為店裡有書，其他的商品才能因此獲益。」、「想要存活下去，書店就得從現在開始學會為『看不見的價值』投入成本。」
這讓我不由得的思考，書店業界或者應該說是整個出版業，是否因此失去了一位能夠說出這番話的高價人才？
