活動訊息
內容簡介
全面品質管理在醫院行之有年，醫院也導入各種品質管理和改善的方法，當中只有平衡計分卡能將各種方法整合，並且與醫院策略發展有效連結，多套變一套，成為醫院經營管理最佳的系統與平台。
有許多醫院的平衡計分卡，落入目標管理，縱使能看見短期績效，卻無法創造長期綜效，究竟關鍵在那裡？
本書是作者在台灣醫界導入平衡計分卡十多年經驗的結晶，以深入淺出的方式，搭配案例說明，闡述平衡計分卡在醫院實施的步驟與邏輯，並且分享醫院實施平衡計分卡的技巧與心法，包括導入時機、跨科連結、有效溝通、醫師擔任領導人，厚植學習力...等等，讀者可以藉由內容，學習醫療平衡計分卡的理論與實務，已經有導入經驗的讀者更可從中檢視並且校準所屬醫院的平衡計分卡，透過領導力和執行力讓策略落地，引領醫院實踐願景，創造價值。
有許多醫院的平衡計分卡，落入目標管理，縱使能看見短期績效，卻無法創造長期綜效，究竟關鍵在那裡？
本書是作者在台灣醫界導入平衡計分卡十多年經驗的結晶，以深入淺出的方式，搭配案例說明，闡述平衡計分卡在醫院實施的步驟與邏輯，並且分享醫院實施平衡計分卡的技巧與心法，包括導入時機、跨科連結、有效溝通、醫師擔任領導人，厚植學習力...等等，讀者可以藉由內容，學習醫療平衡計分卡的理論與實務，已經有導入經驗的讀者更可從中檢視並且校準所屬醫院的平衡計分卡，透過領導力和執行力讓策略落地，引領醫院實踐願景，創造價值。
名人推薦
吳安妮/國立政治大學會計學系講座教授
石曜堂/社團法人台灣醫務管理學會名譽理事長
蔡文正/中國醫藥大學公衛學院院長
朱樹勳/亞東紀念醫院院長
于泳泓/ amc管理諮詢集團總裁
石曜堂/社團法人台灣醫務管理學會名譽理事長
蔡文正/中國醫藥大學公衛學院院長
朱樹勳/亞東紀念醫院院長
于泳泓/ amc管理諮詢集團總裁
目錄
推薦序
序
前 言
第一篇 有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡
第一章 願景領航使命相隨
第二章 願景轉化為策略
第三章 孕育關鍵指標
第四章 行動計畫
第五章 績效分析與獎酬連結
第六章 防止無效醫療平衡計分卡的發生
第二篇 導入醫療平衡計分卡的技巧與心法
第七章 導入時機與準備工作
第八章 跨科連結，績效共享
第九章 有效溝通，求全不委曲
第十章 醫師擔任領導人
第十一章 醫院領導者的決心
第十二章 厚植成長基石－學習力
第十三章 把品質轉換為價值
第三篇 醫療平衡計分卡的連結與應用
第十四章 限制理論與平衡計分卡
第十五章 平衡計分卡在健康促進的應用
第十六章 運用平衡計分卡發展中高階主管職能
附 錄 醫療平衡計分卡個案醫院模擬演練
序
前 言
第一篇 有效醫療平衡計分卡與無效醫療平衡計分卡
第一章 願景領航使命相隨
第二章 願景轉化為策略
第三章 孕育關鍵指標
第四章 行動計畫
第五章 績效分析與獎酬連結
第六章 防止無效醫療平衡計分卡的發生
第二篇 導入醫療平衡計分卡的技巧與心法
第七章 導入時機與準備工作
第八章 跨科連結，績效共享
第九章 有效溝通，求全不委曲
第十章 醫師擔任領導人
第十一章 醫院領導者的決心
第十二章 厚植成長基石－學習力
第十三章 把品質轉換為價值
第三篇 醫療平衡計分卡的連結與應用
第十四章 限制理論與平衡計分卡
第十五章 平衡計分卡在健康促進的應用
第十六章 運用平衡計分卡發展中高階主管職能
附 錄 醫療平衡計分卡個案醫院模擬演練
序／導讀
序
許多人好奇的問我，為何當初會想要在醫院引進平衡計分卡？其實是源起於閱讀了Kaplan和Norton所寫的《平衡計分卡》一書後，心想既然在企業實施這麼成功，應該也可以在醫院導入，於是2000年開始，藉由專家學者的指導，開始在醫院引進平衡計分卡系統，邊做邊學。
過程中，愈理解平衡計分卡（BSC）的策略邏輯，就愈喜歡BSC，因為在醫院管理面對許多挑戰時，它真的是一套最佳的管理系統，醫院評鑑時使用BSC，參加品質競賽時使用BSC，接受ISO稽核使用BSC，推動健康促進使用BSC，挑戰國家品質獎時也使用BSC。更重要的是有效的BSC管理，能帶領醫院各團隊創造明顯的綜合績效，進一步把醫院管理從醫療品質轉換到醫療價值。
2010年，適逢從公立醫院退休，為了延續並擴大分享醫院BSC管理的經驗，號召醫界及學界的專業人士，共同成立「社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會，THBSC」，有幸擔任創始理事長。並且透過團體學習，培訓具有實務經驗以及有熱忱的醫院中高階管理者擔任BSC講師，藉由工作坊、研討會、標竿學習、國際交流等方式，於醫療機構和學校推廣，落實THBSC協會「培訓健康產業高階領導人才，促進策略管理，提升經營效能」的使命。
近年來協會在協助各醫院推動BSC的過程中，逐漸形成一套醫療平衡計分卡模式（Healthcare Balanced Scorecard Model）。為了讓醫療平衡計分卡模式 能擴大交流和經驗傳承，因此，邀請了在醫院實施平衡計分卡有10年實務經驗，並曾帶領醫院BSC團隊獲得許多獎項肯定的THBSC協會陳佳琪秘書長，及在輔導企業推動BSC成效卓著的雲林科技大學傅鍾仁教授共同著作《醫療平衡計分卡》一書。
隨著本書的出版，特別感謝國泰醫療財團法人所屬醫院、馬偕醫院、台中榮總、彰化基督教醫院、高雄醫學大學所屬體系醫院、大千健康醫療體系、臺安醫院、屏基基督教醫院、阮綜合醫院、秀傳醫院、大里仁愛醫院、為恭醫院、衛生福利部所屬醫院和台北市衛生局黃世傑局長、及THBSC協會的理監事們長期對於THBSC協會的肯定與支持。更要感謝THBSC協會幹部陳喜文醫師及謝惠敏營養師協助校稿；以及惠賜本書推薦序文的平衡計分卡權威－國立政治大學會計系吳安妮講座教授、amc管理諮詢集團于泳泓總裁，對醫院導入BSC的引領指導；台灣醫務管理學會石曜堂名譽理事長及中國醫藥大學公衛管理學院蔡文正院長針對醫管人才培育課程中加入BSC講座的經驗交流；亞東紀念醫院朱樹勳院長在醫療專業和BSC推動分享與互動。五位專家先進多年來持續給予HBSC協會指導和鼓勵，他們都是值得追隨和學習的對象。
最後，感謝五南圖書出版有限公司的促成，期待《醫療平衡計分卡》的出版，能對於醫院策略績效管理以及BSC的推廣有所貢獻。
吳安妮講座教授推薦序
自從1992年Kaplan及Norton發展平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）至今，BSC已成為有力的策略執行工具，全球各國諸多企業相繼導入BSC，藉此提昇企業的長期經營績效。
隨著BSC在全球盛行，台灣許多企業也推行了BSC，這股風潮不僅席捲一般營利組織，也同時吹向了非營利組織，尤其台灣的醫療產業從2001年開始非常積極地實施BSC，到目前為止，已有不少醫療產業參與其中，成功的案例有多少？實施後的成效又是如何呢？實值得吾人進一步深入地探討。
本書作者將長期在醫療產業推動BSC的經驗，引用實例的運用及剖析，編寫成書，提供醫療產業導入BSC的借鏡，內容豐富，實為難能可貴。本書分為三大篇，共十六章，第一篇有六章，主要探討醫療產業BSC之實施步驟，以及無效醫療BSC之十誡及實施障礙；第二篇有七章，旨在探究醫療BSC之導入時機、單位、溝通、領導人決心及病患價值主張的核心內容；第三篇則有三章，主要分析如何結合BSC與限制理論、如何運用BSC促進民眾的健康，以及BSC如何協助中高階主管之職能發展等。本書各篇的連結架構如圖1所示。
本書第一篇的主要詳細重點內容在於探討醫院建構使命、願景及價值觀的重要性，並透過SWOT分析，形成醫院的策略及策略地圖，且制訂出BSC之四大構面的關鍵性績效衡量指標（KPI），以及可行之行動計畫，再針對KPI之目標和執行結果進行差異分析，最後將BSC與奬酬制度相結合一體。
本篇的另一項重點內容為作者歸納出無效醫療BSC之十誡及實施BSC之障礙內容，希望醫療產業未來在實施BSC時，儘可能避免無效BSC的發生及消除障礙。總之，作者希望透過本篇的解說，可以讓讀者了解到實施醫療BSC的步驟，以及如何防止醫療業無效BSC的發生。本篇每一章之邏輯連結關係，如圖2所示。
本書第二篇的詳細重點內容為探討BSC導入的時機，作者認為醫療產業最佳導入BSC的時機為高階人事異動、競爭者威脅的出現、服務價值出現缺口及企圖擴張服務版圖時，並詳列導入BSC之前的準備工作，例如：成立推動小組及成立讀書會等，BSC最大的效益為創造組織的綜效，及成為最佳的溝通系統，因為BSC四大構面的內容都可以引發組織內全體人員的溝通。此外，作者認為實施BSC成功與否，最重要的因素之一在於醫院領導者是否支持？是否有排除萬難，堅持實施BSC的決心？為此作者提出醫院領導者展現決心的幾種方法，例如：公開宣誓等。
又，BSC中的學習與成長構面為四大構面的最底層，學習與成長構面之人力資本、資訊資本及組織資本等學習力之強化，可用來支持內部流程、顧客及財務構面等績效之提昇。其實，醫療產業最重視的就是醫療品質，醫療品質雖然提昇，但醫療爭議還是存在，主要原因在於提昇的品質不一定可以產生病患所需要的價值，也就是說，無法真正滿足病患的需求。因而作者認為BSC可以視為價值創造之過程，四大構面都可以具體陳述價值主張，包括財務構面可以陳述監督或治理團隊的價值主張，顧客構面可以陳述民眾的價值主張，內部流程構面可以陳述產品的價值主張，以及學習與成長構面可以陳述員工的價值主張。第二篇的邏輯整合關係如圖3所示。
本書第三篇的重點內容為探討限制理論（Theory of Constrains, TOC）如何與BSC結合，俾產生管理整合之效益，以及透過BSC的實施，將促進健康與醫院日常營運管理相結合，讓管理制度由多套統籌成一套，俾以更有效率的方式促進所有民眾的健康。最後則是探討如何運用BSC發展中高階主管的職能，本書參考策略地圖一書所列的目標，並結合國內各醫院的做法，將職能分為四大構面，發展出適合各醫院中高階主管職能之盤點內容，提供讀者參考。本書第三篇的架構如圖4所示。
本書最大的特色為每一章節都加入醫院導入BSC的實際情況作為案例說明，讓讀者能夠進一步了解目前台灣醫療產業實施BSC的情形及所遭遇的問題，而藉由這些實際案例的解說，提高本書的可讀性及實用性。
綜觀來看，本書貫穿BSC的重點觀念，引導台灣醫療產業有效地將BSC運用於實務之中，因而就醫療產業在未來想要導入BSC而言，本書是一本值得閱讀的指南書。
國立政治大學會計系講座教授
許多人好奇的問我，為何當初會想要在醫院引進平衡計分卡？其實是源起於閱讀了Kaplan和Norton所寫的《平衡計分卡》一書後，心想既然在企業實施這麼成功，應該也可以在醫院導入，於是2000年開始，藉由專家學者的指導，開始在醫院引進平衡計分卡系統，邊做邊學。
過程中，愈理解平衡計分卡（BSC）的策略邏輯，就愈喜歡BSC，因為在醫院管理面對許多挑戰時，它真的是一套最佳的管理系統，醫院評鑑時使用BSC，參加品質競賽時使用BSC，接受ISO稽核使用BSC，推動健康促進使用BSC，挑戰國家品質獎時也使用BSC。更重要的是有效的BSC管理，能帶領醫院各團隊創造明顯的綜合績效，進一步把醫院管理從醫療品質轉換到醫療價值。
2010年，適逢從公立醫院退休，為了延續並擴大分享醫院BSC管理的經驗，號召醫界及學界的專業人士，共同成立「社團法人台灣健康產業平衡計分卡管理協會，THBSC」，有幸擔任創始理事長。並且透過團體學習，培訓具有實務經驗以及有熱忱的醫院中高階管理者擔任BSC講師，藉由工作坊、研討會、標竿學習、國際交流等方式，於醫療機構和學校推廣，落實THBSC協會「培訓健康產業高階領導人才，促進策略管理，提升經營效能」的使命。
近年來協會在協助各醫院推動BSC的過程中，逐漸形成一套醫療平衡計分卡模式（Healthcare Balanced Scorecard Model）。為了讓醫療平衡計分卡模式 能擴大交流和經驗傳承，因此，邀請了在醫院實施平衡計分卡有10年實務經驗，並曾帶領醫院BSC團隊獲得許多獎項肯定的THBSC協會陳佳琪秘書長，及在輔導企業推動BSC成效卓著的雲林科技大學傅鍾仁教授共同著作《醫療平衡計分卡》一書。
隨著本書的出版，特別感謝國泰醫療財團法人所屬醫院、馬偕醫院、台中榮總、彰化基督教醫院、高雄醫學大學所屬體系醫院、大千健康醫療體系、臺安醫院、屏基基督教醫院、阮綜合醫院、秀傳醫院、大里仁愛醫院、為恭醫院、衛生福利部所屬醫院和台北市衛生局黃世傑局長、及THBSC協會的理監事們長期對於THBSC協會的肯定與支持。更要感謝THBSC協會幹部陳喜文醫師及謝惠敏營養師協助校稿；以及惠賜本書推薦序文的平衡計分卡權威－國立政治大學會計系吳安妮講座教授、amc管理諮詢集團于泳泓總裁，對醫院導入BSC的引領指導；台灣醫務管理學會石曜堂名譽理事長及中國醫藥大學公衛管理學院蔡文正院長針對醫管人才培育課程中加入BSC講座的經驗交流；亞東紀念醫院朱樹勳院長在醫療專業和BSC推動分享與互動。五位專家先進多年來持續給予HBSC協會指導和鼓勵，他們都是值得追隨和學習的對象。
最後，感謝五南圖書出版有限公司的促成，期待《醫療平衡計分卡》的出版，能對於醫院策略績效管理以及BSC的推廣有所貢獻。
吳安妮講座教授推薦序
自從1992年Kaplan及Norton發展平衡計分卡（Balanced Scorecard, BSC）至今，BSC已成為有力的策略執行工具，全球各國諸多企業相繼導入BSC，藉此提昇企業的長期經營績效。
隨著BSC在全球盛行，台灣許多企業也推行了BSC，這股風潮不僅席捲一般營利組織，也同時吹向了非營利組織，尤其台灣的醫療產業從2001年開始非常積極地實施BSC，到目前為止，已有不少醫療產業參與其中，成功的案例有多少？實施後的成效又是如何呢？實值得吾人進一步深入地探討。
本書作者將長期在醫療產業推動BSC的經驗，引用實例的運用及剖析，編寫成書，提供醫療產業導入BSC的借鏡，內容豐富，實為難能可貴。本書分為三大篇，共十六章，第一篇有六章，主要探討醫療產業BSC之實施步驟，以及無效醫療BSC之十誡及實施障礙；第二篇有七章，旨在探究醫療BSC之導入時機、單位、溝通、領導人決心及病患價值主張的核心內容；第三篇則有三章，主要分析如何結合BSC與限制理論、如何運用BSC促進民眾的健康，以及BSC如何協助中高階主管之職能發展等。本書各篇的連結架構如圖1所示。
本書第一篇的主要詳細重點內容在於探討醫院建構使命、願景及價值觀的重要性，並透過SWOT分析，形成醫院的策略及策略地圖，且制訂出BSC之四大構面的關鍵性績效衡量指標（KPI），以及可行之行動計畫，再針對KPI之目標和執行結果進行差異分析，最後將BSC與奬酬制度相結合一體。
本篇的另一項重點內容為作者歸納出無效醫療BSC之十誡及實施BSC之障礙內容，希望醫療產業未來在實施BSC時，儘可能避免無效BSC的發生及消除障礙。總之，作者希望透過本篇的解說，可以讓讀者了解到實施醫療BSC的步驟，以及如何防止醫療業無效BSC的發生。本篇每一章之邏輯連結關係，如圖2所示。
本書第二篇的詳細重點內容為探討BSC導入的時機，作者認為醫療產業最佳導入BSC的時機為高階人事異動、競爭者威脅的出現、服務價值出現缺口及企圖擴張服務版圖時，並詳列導入BSC之前的準備工作，例如：成立推動小組及成立讀書會等，BSC最大的效益為創造組織的綜效，及成為最佳的溝通系統，因為BSC四大構面的內容都可以引發組織內全體人員的溝通。此外，作者認為實施BSC成功與否，最重要的因素之一在於醫院領導者是否支持？是否有排除萬難，堅持實施BSC的決心？為此作者提出醫院領導者展現決心的幾種方法，例如：公開宣誓等。
又，BSC中的學習與成長構面為四大構面的最底層，學習與成長構面之人力資本、資訊資本及組織資本等學習力之強化，可用來支持內部流程、顧客及財務構面等績效之提昇。其實，醫療產業最重視的就是醫療品質，醫療品質雖然提昇，但醫療爭議還是存在，主要原因在於提昇的品質不一定可以產生病患所需要的價值，也就是說，無法真正滿足病患的需求。因而作者認為BSC可以視為價值創造之過程，四大構面都可以具體陳述價值主張，包括財務構面可以陳述監督或治理團隊的價值主張，顧客構面可以陳述民眾的價值主張，內部流程構面可以陳述產品的價值主張，以及學習與成長構面可以陳述員工的價值主張。第二篇的邏輯整合關係如圖3所示。
本書第三篇的重點內容為探討限制理論（Theory of Constrains, TOC）如何與BSC結合，俾產生管理整合之效益，以及透過BSC的實施，將促進健康與醫院日常營運管理相結合，讓管理制度由多套統籌成一套，俾以更有效率的方式促進所有民眾的健康。最後則是探討如何運用BSC發展中高階主管的職能，本書參考策略地圖一書所列的目標，並結合國內各醫院的做法，將職能分為四大構面，發展出適合各醫院中高階主管職能之盤點內容，提供讀者參考。本書第三篇的架構如圖4所示。
本書最大的特色為每一章節都加入醫院導入BSC的實際情況作為案例說明，讓讀者能夠進一步了解目前台灣醫療產業實施BSC的情形及所遭遇的問題，而藉由這些實際案例的解說，提高本書的可讀性及實用性。
綜觀來看，本書貫穿BSC的重點觀念，引導台灣醫療產業有效地將BSC運用於實務之中，因而就醫療產業在未來想要導入BSC而言，本書是一本值得閱讀的指南書。
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