活動訊息
內容簡介
新的綠色科技需要傻瓜來推動，而鄭崇華就是那個傻瓜！
一切都從一個愛看星星、對天文有興趣的學生開始，
中央大學將編號168156小行星，命名為鄭崇華(Chengbruce)小行星。
總是堅持第一次就把事情做好，堅信品質才是一切的依歸！
在領導台達集團向前走時，不僅把握「人才」，更加注重「人品」。
不涉足聲色場所、不搶老東家客戶、不替侵權者代工，這就是低調的鄭崇華、多了一些人情味的鄭崇華，他用「正直交易」豎立起台達電子的企業王國！
寧願走一條孤獨而艱困的路，不願意一窩蜂做相同的事！
這是鄭崇華切入事業的準則，也是一種對各種趨勢的敏銳觸感，
才能讓台達電的企業適應市場變化，引領風氣之先。
以曝光率來說，台灣首富鴻海董事長郭台銘，你一定不陌生。
以才華來說，愛音樂、懂美術的奇美創辦人許文龍，你一定被吸引過。
但是，對有著「環保傳教士」稱譽的台達集團董事長鄭崇華，你可能就比較少聽過了。
他是台灣第一位「企業環保長」，最愛看星星，愛看Discovery頻道，甚至希望退休後能到中央大學的天文所修課，繼續看星星的樂趣。
從流亡學生到巨富，不僅沒有商人的銅臭味，反而有一整身的社會責任，更將這種精神落實在他的產品及經營理念中，這一切絕非為了利益，而是為了履行對環保的承諾。
一切都從一個愛看星星、對天文有興趣的學生開始，
中央大學將編號168156小行星，命名為鄭崇華(Chengbruce)小行星。
總是堅持第一次就把事情做好，堅信品質才是一切的依歸！
在領導台達集團向前走時，不僅把握「人才」，更加注重「人品」。
不涉足聲色場所、不搶老東家客戶、不替侵權者代工，這就是低調的鄭崇華、多了一些人情味的鄭崇華，他用「正直交易」豎立起台達電子的企業王國！
寧願走一條孤獨而艱困的路，不願意一窩蜂做相同的事！
這是鄭崇華切入事業的準則，也是一種對各種趨勢的敏銳觸感，
才能讓台達電的企業適應市場變化，引領風氣之先。
以曝光率來說，台灣首富鴻海董事長郭台銘，你一定不陌生。
以才華來說，愛音樂、懂美術的奇美創辦人許文龍，你一定被吸引過。
但是，對有著「環保傳教士」稱譽的台達集團董事長鄭崇華，你可能就比較少聽過了。
他是台灣第一位「企業環保長」，最愛看星星，愛看Discovery頻道，甚至希望退休後能到中央大學的天文所修課，繼續看星星的樂趣。
從流亡學生到巨富，不僅沒有商人的銅臭味，反而有一整身的社會責任，更將這種精神落實在他的產品及經營理念中，這一切絕非為了利益，而是為了履行對環保的承諾。
名人推薦
許士軍（元智大學管理研究中心遠東管理講座教授）
許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
杜紫宸（商研院副院長）
許雪姬（中央研究院台灣史研究所所長）
謝金河（今周刊發行人、財訊月刊社長）
杜紫宸（商研院副院長）
目錄
第一章 從流亡學生到巨富的鄭崇華
第二章 台達愛地球的積極作為
第三章 鄭崇華的經營管理能力
第四章 環境保護
第五章 企業社會責任
第六章 社會公益
第二章 台達愛地球的積極作為
第三章 鄭崇華的經營管理能力
第四章 環境保護
第五章 企業社會責任
第六章 社會公益
試閱
從流亡學生到巨富的鄭崇華
堅持走對的路，以品質為依歸；
做生意「正直」出了名的鄭崇華，凡事有他的堅持；
寧可拿不到訂單，也不允許員工涉足聲色場所；
寧可三年沒生意，也不碰老東家的客戶；
寧可得罪大客戶，也不與仿冒者有生意往來……；
鄭崇華堅持第一次就把事情做好，堅信品質才是一切的依歸。
──陳昌陽 《經理人月刊》，2005 年 11 月，第 115 頁
為什麼要了解鄭崇華？
讀偉人傳，多少會給人「有為者，亦若是」、「見賢思齊」的作用，以《第五項修練》（1992）一書聞名的管理大師彼得‧聖吉，在《天下雜誌》2004 年 10 月的專訪中強調：「你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因模仿某家公司而創造出偉大企業。我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。因為在一個學習的過程，觀察另外一個人的成功，能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，轉為創新。」1
台灣最大出版集團城邦集團執行長（2007 年 3 月，調升為副董事長）、2007 年暢銷書《自慢》的作者何飛鵬，在一篇「對不在方法，對在人」的文章中，針對「榜樣學習」有一段建議：「如果要學習別人的成功經驗，關鍵不在學習其成功的方法，而在學習『人』，學習成功者的態度、思維、物質、風度、氣量，這些才是成功的核心，也是成功方法背後的潛在要素。不要陷入一般人只會學習成功的方法，本末倒置，以至於複製、學習都不易成功，但卻永遠在追求成功方法的更新，忘記一切要從自我檢視、探索開始。」2
99.9% 的企業相關書只是外行看熱鬧
十四到十九世紀，人類模仿鳥類飛行失敗的原因在於科學不發達，不了解空氣動力學，無法知曉飛行的原理。
同樣地，坊間有不少書籍不斷地告訴讀者，要想更上一層樓，就須模仿企業家成功的動作，這種說法如同以為裝了翅膀就會飛一樣，只知其然，不知其所以然。
台灣大學國際企業系教授、著名策略管理學者湯明哲認為，「策略是任何事業的基石，它不是單一的動作，而是由一系列環環相扣的策略性活動所支撐，這一系列活動構成複雜的策略行動系統（strategy activity system），要模仿就要全盤的模仿，讓策略成為一個系統的觀念，並為自己所運用，否則掛一漏萬，畫虎不成反類犬。」例如有公司認為台塑集團的成功是其資訊系統，以為有資訊系統就能成功，卻忽略了台塑集團設計資訊系統背後的管理邏輯和企業文化。3
聯合航空畫虎不成反類犬
1994 年，美國聯合航空公司要在加州市場跟西南航空公司競爭時，聯合航空決定要把西南航空這個成功的對手當作標竿，因此模仿起西南航空的一些知名做法，包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。
結果，西南航空在加州的市場占有率不減反增，聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊，卻得不到標竿企業的好成績？
美國史丹福大學菲佛（Jeffrey Pfeffer）和沙頓（Robert I. Sutton）兩位教授，在 2006 年 3 月出版的《Hard Facts書中，指出標竿企業的某項成功做法，常會吸引其他公司競相學習，但是，這些公司往往只模仿了最容易看見的部分，卻沒有深究這些措施之所以成功的背後原因，以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司，結果只是盲目模仿表象而已。
在聯合航空的例子中，公司最後之所以失敗，主要原因就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎在於獨特的企業文化和管理哲學，例如西南航空一向把員工擺在第一位，縱使 2001 年 911 事件之後，業界一片淒風苦雨，西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工，而不是員工穿了什麼樣的制服。
作者引用聯合航空一名主管的看法，來說明這個觀念：「在標竿學習中，我們一直學錯了事情，我們需要模仿的不是別人如何做，而是別人如何思考。」
當然，聯合航空的失敗，不在於東施效顰，而是美國麻州理工大學教授萊斯特‧梭羅（Lester C. Thurow）所說的「半調子社會主義」。1994 年，虧損嚴重的公司把 55% 股權賣給員工。身兼勞方與資方的員工在董事會上，通過高薪資，以致公司無利可圖，因此有人用「殺了下金蛋的母雞」來形容這種自肥現象。
本書「內行看門道」
我本身是企管博士，對於理論、實務經驗、寫書能力與創意四項核心能力又知之甚詳，因此能「庖丁解牛」地讓你登堂入室，一窺堂奧，而不至於瞎子摸象。
為了讓「紙上談兵也有用」，必須採取管理學（尤其是策略管理）中的分析方法做為架構，來分析台達、鄭崇華的做法。正如全球策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）所說，一家公司如何把多種能力組合成活動系統（activity system），創造出其他公司難以模仿的競爭優勢，如此才可長可久。本書一一把台達兼顧環保與獲利的經營方式，照表操課破解其成功之道。
壹、創業
鄭崇華在 1971 年創業，時年 35 歲，本節說明其 13 歲來台後到創業的歷程。
流亡學生的生活
2007 年 4 月 2 日，鄭崇華獲得中央大學名譽博士的榮譽，他以「環保、節能，永續經營」為題發表演說，暢談他從流亡學生到創業成功的心路歷程。
1936 年出生在大陸福建建甌的鄭崇華，1949 年時因為國共內戰爆發，當地學校停課，他只好隨著舅舅輾轉到了台灣，並進入台中一中初中部就讀，從此開始他的住宿生涯。
他回憶唸台中一中時，每當寒暑假期，同學都歡樂回家去，只有他一人留在學校，觸景傷情也就罷了，由於學校不開伙，要不是有位老師帶他回家吃飯，鄭崇華可能連飯都沒得吃。但是這種清苦的生活，卻養成鄭崇華堅毅不拔的精神。
與星星結下不解之緣
後來大陸淪陷，鄭崇華跟福建的家人失去聯絡，夜深人靜時，他總習慣一個人在宿舍外看星星，想家時，看著月亮，心裡想著，或許這個時候媽媽也正在看著月亮。那時候的星星很亮，時常看見流星劃過天空，他就想到宇宙，想到人生又渺小、又短促，對很多事情也比較看得開了，更懂得把握自己的人生。從此開啟他對浩瀚宇宙的好奇心，體會出地球只不過是宇宙中的一顆小星星與人類的渺小，進而形成他日後謙卑、與大自然和平相處的人格特質，跟天文相關的物理學也因此成為鄭崇華最熱愛的學科。靠著打工和獎學金從成功大學電機系畢業，如果不是因為生活上有就業壓力，他當時最想投入天文物理的研究。
2008 年 7 月 8 日，中央大學副校長葉永烜說，鄭崇華所領導的台達在研發產品朝著節能著手，並不是為了利益，而是為了對環保的承諾，加上鄭崇華對天文的興趣，於是中央大學決定把其鹿林天文台所發現的編號 168126 小行星，命名為鄭崇華（Chengbruce）小行星，位於火星與木星之間。這是第一顆以台灣企業家為名的小行星。
鄭崇華在記者會上以「很意外、很有意義」發表感言，畢竟「行星比人的壽命要長得多，人的生命很短暫，要努力學習，才不會白活」。5
堅持走對的路，以品質為依歸；
做生意「正直」出了名的鄭崇華，凡事有他的堅持；
寧可拿不到訂單，也不允許員工涉足聲色場所；
寧可三年沒生意，也不碰老東家的客戶；
寧可得罪大客戶，也不與仿冒者有生意往來……；
鄭崇華堅持第一次就把事情做好，堅信品質才是一切的依歸。
──陳昌陽 《經理人月刊》，2005 年 11 月，第 115 頁
為什麼要了解鄭崇華？
讀偉人傳，多少會給人「有為者，亦若是」、「見賢思齊」的作用，以《第五項修練》（1992）一書聞名的管理大師彼得‧聖吉，在《天下雜誌》2004 年 10 月的專訪中強調：「你可以定下你的志向，但我不覺得你能夠因模仿某家公司而創造出偉大企業。我覺得，鼓舞（inspiration）的真義與被鼓舞成為另外一個人是不同的。因為在一個學習的過程，觀察另外一個人的成功，能幫助確認你個人的形象與對未來可能性的視野，但你的視野最終屬於你自己的，而不是別人的。從那一點開始，你從模仿他人，轉為創新。」1
台灣最大出版集團城邦集團執行長（2007 年 3 月，調升為副董事長）、2007 年暢銷書《自慢》的作者何飛鵬，在一篇「對不在方法，對在人」的文章中，針對「榜樣學習」有一段建議：「如果要學習別人的成功經驗，關鍵不在學習其成功的方法，而在學習『人』，學習成功者的態度、思維、物質、風度、氣量，這些才是成功的核心，也是成功方法背後的潛在要素。不要陷入一般人只會學習成功的方法，本末倒置，以至於複製、學習都不易成功，但卻永遠在追求成功方法的更新，忘記一切要從自我檢視、探索開始。」2
99.9% 的企業相關書只是外行看熱鬧
十四到十九世紀，人類模仿鳥類飛行失敗的原因在於科學不發達，不了解空氣動力學，無法知曉飛行的原理。
同樣地，坊間有不少書籍不斷地告訴讀者，要想更上一層樓，就須模仿企業家成功的動作，這種說法如同以為裝了翅膀就會飛一樣，只知其然，不知其所以然。
台灣大學國際企業系教授、著名策略管理學者湯明哲認為，「策略是任何事業的基石，它不是單一的動作，而是由一系列環環相扣的策略性活動所支撐，這一系列活動構成複雜的策略行動系統（strategy activity system），要模仿就要全盤的模仿，讓策略成為一個系統的觀念，並為自己所運用，否則掛一漏萬，畫虎不成反類犬。」例如有公司認為台塑集團的成功是其資訊系統，以為有資訊系統就能成功，卻忽略了台塑集團設計資訊系統背後的管理邏輯和企業文化。3
聯合航空畫虎不成反類犬
1994 年，美國聯合航空公司要在加州市場跟西南航空公司競爭時，聯合航空決定要把西南航空這個成功的對手當作標竿，因此模仿起西南航空的一些知名做法，包括空服員穿著休閒式的制服、公司只飛波音七三七型的飛機、飛機上不供應餐點等。
結果，西南航空在加州的市場占有率不減反增，聯合航空的模仿策略最後以失敗收場。為什麼一家公司努力向標竿企業看齊，卻得不到標竿企業的好成績？
美國史丹福大學菲佛（Jeffrey Pfeffer）和沙頓（Robert I. Sutton）兩位教授，在 2006 年 3 月出版的《Hard Facts書中，指出標竿企業的某項成功做法，常會吸引其他公司競相學習，但是，這些公司往往只模仿了最容易看見的部分，卻沒有深究這些措施之所以成功的背後原因，以及如何才能成功地把該做法移植到自己的公司，結果只是盲目模仿表象而已。
在聯合航空的例子中，公司最後之所以失敗，主要原因就是掉入了標竿學習的迷思。西南航空成功的基礎在於獨特的企業文化和管理哲學，例如西南航空一向把員工擺在第一位，縱使 2001 年 911 事件之後，業界一片淒風苦雨，西南航空從頭到尾沒有裁掉任何一名員工。重要的是西南航空如何對待員工，而不是員工穿了什麼樣的制服。
作者引用聯合航空一名主管的看法，來說明這個觀念：「在標竿學習中，我們一直學錯了事情，我們需要模仿的不是別人如何做，而是別人如何思考。」
當然，聯合航空的失敗，不在於東施效顰，而是美國麻州理工大學教授萊斯特‧梭羅（Lester C. Thurow）所說的「半調子社會主義」。1994 年，虧損嚴重的公司把 55% 股權賣給員工。身兼勞方與資方的員工在董事會上，通過高薪資，以致公司無利可圖，因此有人用「殺了下金蛋的母雞」來形容這種自肥現象。
本書「內行看門道」
我本身是企管博士，對於理論、實務經驗、寫書能力與創意四項核心能力又知之甚詳，因此能「庖丁解牛」地讓你登堂入室，一窺堂奧，而不至於瞎子摸象。
為了讓「紙上談兵也有用」，必須採取管理學（尤其是策略管理）中的分析方法做為架構，來分析台達、鄭崇華的做法。正如全球策略管理大師麥克‧波特（Michael E. Porter）所說，一家公司如何把多種能力組合成活動系統（activity system），創造出其他公司難以模仿的競爭優勢，如此才可長可久。本書一一把台達兼顧環保與獲利的經營方式，照表操課破解其成功之道。
壹、創業
鄭崇華在 1971 年創業，時年 35 歲，本節說明其 13 歲來台後到創業的歷程。
流亡學生的生活
2007 年 4 月 2 日，鄭崇華獲得中央大學名譽博士的榮譽，他以「環保、節能，永續經營」為題發表演說，暢談他從流亡學生到創業成功的心路歷程。
1936 年出生在大陸福建建甌的鄭崇華，1949 年時因為國共內戰爆發，當地學校停課，他只好隨著舅舅輾轉到了台灣，並進入台中一中初中部就讀，從此開始他的住宿生涯。
他回憶唸台中一中時，每當寒暑假期，同學都歡樂回家去，只有他一人留在學校，觸景傷情也就罷了，由於學校不開伙，要不是有位老師帶他回家吃飯，鄭崇華可能連飯都沒得吃。但是這種清苦的生活，卻養成鄭崇華堅毅不拔的精神。
與星星結下不解之緣
後來大陸淪陷，鄭崇華跟福建的家人失去聯絡，夜深人靜時，他總習慣一個人在宿舍外看星星，想家時，看著月亮，心裡想著，或許這個時候媽媽也正在看著月亮。那時候的星星很亮，時常看見流星劃過天空，他就想到宇宙，想到人生又渺小、又短促，對很多事情也比較看得開了，更懂得把握自己的人生。從此開啟他對浩瀚宇宙的好奇心，體會出地球只不過是宇宙中的一顆小星星與人類的渺小，進而形成他日後謙卑、與大自然和平相處的人格特質，跟天文相關的物理學也因此成為鄭崇華最熱愛的學科。靠著打工和獎學金從成功大學電機系畢業，如果不是因為生活上有就業壓力，他當時最想投入天文物理的研究。
2008 年 7 月 8 日，中央大學副校長葉永烜說，鄭崇華所領導的台達在研發產品朝著節能著手，並不是為了利益，而是為了對環保的承諾，加上鄭崇華對天文的興趣，於是中央大學決定把其鹿林天文台所發現的編號 168126 小行星，命名為鄭崇華（Chengbruce）小行星，位於火星與木星之間。這是第一顆以台灣企業家為名的小行星。
鄭崇華在記者會上以「很意外、很有意義」發表感言，畢竟「行星比人的壽命要長得多，人的生命很短暫，要努力學習，才不會白活」。5
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