改變談判賽局：適應協商情境╳共創最大價值
Negotiation: The Game Has Changed
活動訊息
內容簡介
★國際頂尖高階主管談判課程
★亞當．格蘭特、查爾斯．杜希格、羅伯特．席爾迪尼大力推薦
世界瞬息萬變，只精通談判策略並不夠
精準利用談判情境，才能真正改變賽局，取得優勢
新冠疫情徹底改變我們的互動方式。隨著供應鏈中斷、線上會議興起與遠距合作成為常態，談判的對象、內容、地點和方法都與從前截然不同。雖然傳統的談判策略仍舊有效，但還是需要根據不同的情境做出調整。
本書作者貝澤曼是國際知名的談判專家，在哈佛商學院專為高階主管開設「改變賽局」課程，他發現在談判中，獨特的情境會影響談判方式。在這本書中，你可以學到：
1. 辨別文化、經濟、政治、人際關係、溝通模式與對方的行為等不同情境的影響
2. 創造錨點、五五對分等傳統的談判策略，並針對各種情境做出調整
3. 利用文字與視訊如何談判
4. 如何提供附加條件，甚至改變談判賽局
5. 遇到爭議情境與道德問題時該如何解決
本書能讓你突破傳統的雙贏迷思，跳脫認知偏見，並學會在不確定的環境中靈活應變。無論是供應鏈協商、創業投資、銷售談判，或職場溝通，都能運用這些方法，找出把價值最大化的全新方案。
各界好評
本書在談判方面的介紹不僅發人深省，還非常實用。貝澤曼是證據導向談判的奠基者，本書則在科學與實踐之間搭建重要的橋梁。不僅能改善談判結果，還能豐富人際關係。
——亞當．格蘭特（Adam Grant），《紐約時報》暢銷書《隱性潛能》（Hidden Potential）作者
這本傑出的書籍將幫助你駕馭現代談判的複雜性，教你如何根據情境調整策略。貝澤曼是談判領域的開拓者和導師，他除了分享在談判桌上取得成功的永恆原則，也針對當今獨特的挑戰提出見解，使本書成為不可或缺的資源。
——凱蒂．米爾克曼（Katy Milkman），《零阻力改變》（How to Change）作者
貝澤曼精闢的指出，面對涉及文化、政治、人際關係、經濟實力和溝通模式的全新情境，我們需要調整驗證過的有效談判概念。同樣精闢的是，他不僅說明這種調整過程的必要性，還示範如何以最佳方式進行調整，最終成就這本傑作，教導我們靈活的運用談判技巧。
——羅伯特．席爾迪尼（Robert Cialdini），《紐約時報》暢銷書《影響力》（Influence）作者
我們現在生活的世界透過Zoom交流、迴避政治議題、擔心全球某地工廠延誤將導致經濟災難。在這個新世界裡，傳統的談判策略已不足夠。幸運的是，貝澤曼整理出因應當今挑戰的必要談判策略。這本不可或缺的書籍為讀者提供成功的工具，是老手和新手談判者的必讀佳作。
——查爾斯．杜希格（Charles Duhigg），《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）作者
★亞當．格蘭特、查爾斯．杜希格、羅伯特．席爾迪尼大力推薦
世界瞬息萬變，只精通談判策略並不夠
精準利用談判情境，才能真正改變賽局，取得優勢
新冠疫情徹底改變我們的互動方式。隨著供應鏈中斷、線上會議興起與遠距合作成為常態，談判的對象、內容、地點和方法都與從前截然不同。雖然傳統的談判策略仍舊有效，但還是需要根據不同的情境做出調整。
本書作者貝澤曼是國際知名的談判專家，在哈佛商學院專為高階主管開設「改變賽局」課程，他發現在談判中，獨特的情境會影響談判方式。在這本書中，你可以學到：
1. 辨別文化、經濟、政治、人際關係、溝通模式與對方的行為等不同情境的影響
2. 創造錨點、五五對分等傳統的談判策略，並針對各種情境做出調整
3. 利用文字與視訊如何談判
4. 如何提供附加條件，甚至改變談判賽局
5. 遇到爭議情境與道德問題時該如何解決
本書能讓你突破傳統的雙贏迷思，跳脫認知偏見，並學會在不確定的環境中靈活應變。無論是供應鏈協商、創業投資、銷售談判，或職場溝通，都能運用這些方法，找出把價值最大化的全新方案。
各界好評
本書在談判方面的介紹不僅發人深省，還非常實用。貝澤曼是證據導向談判的奠基者，本書則在科學與實踐之間搭建重要的橋梁。不僅能改善談判結果，還能豐富人際關係。
——亞當．格蘭特（Adam Grant），《紐約時報》暢銷書《隱性潛能》（Hidden Potential）作者
這本傑出的書籍將幫助你駕馭現代談判的複雜性，教你如何根據情境調整策略。貝澤曼是談判領域的開拓者和導師，他除了分享在談判桌上取得成功的永恆原則，也針對當今獨特的挑戰提出見解，使本書成為不可或缺的資源。
——凱蒂．米爾克曼（Katy Milkman），《零阻力改變》（How to Change）作者
貝澤曼精闢的指出，面對涉及文化、政治、人際關係、經濟實力和溝通模式的全新情境，我們需要調整驗證過的有效談判概念。同樣精闢的是，他不僅說明這種調整過程的必要性，還示範如何以最佳方式進行調整，最終成就這本傑作，教導我們靈活的運用談判技巧。
——羅伯特．席爾迪尼（Robert Cialdini），《紐約時報》暢銷書《影響力》（Influence）作者
我們現在生活的世界透過Zoom交流、迴避政治議題、擔心全球某地工廠延誤將導致經濟災難。在這個新世界裡，傳統的談判策略已不足夠。幸運的是，貝澤曼整理出因應當今挑戰的必要談判策略。這本不可或缺的書籍為讀者提供成功的工具，是老手和新手談判者的必讀佳作。
——查爾斯．杜希格（Charles Duhigg），《為什麼我們這樣生活，那樣工作？》（The Power of Habit）作者
目錄
各界推薦
序言 談判是為了創造價值
第一章 賽局已經改變
第二章 極端錨點
第三章 五五平分
第四章 創造價值是一種生活態度
第五章 合乎道德的談判
第六章 附條件契約
第七章 爭議情境
第八章 網路交易
第九章 多方談判
第十章 改變賽局
第十一章 如何做出不失敗的談判決策
第十二章 從對方的視角思考
第十三章 為談判情境做準備
致謝
注釋
序言 談判是為了創造價值
第一章 賽局已經改變
第二章 極端錨點
第三章 五五平分
第四章 創造價值是一種生活態度
第五章 合乎道德的談判
第六章 附條件契約
第七章 爭議情境
第八章 網路交易
第九章 多方談判
第十章 改變賽局
第十一章 如何做出不失敗的談判決策
第十二章 從對方的視角思考
第十三章 為談判情境做準備
致謝
注釋
序／導讀
序言 談判是為了創造價值
當珍妮．布瑞特教授（Jeanne Brett）和我籌辦西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）的高階主管談判課程時，很幸運的能夠說動「現代行銷之父」菲利浦．科特勒（Philip Kotler）加入團隊。我們邀請他一起開會，幫助我們思考這門全新課程的行銷方式。那次討論對我們有很大的幫助，儘管他要我們針對參加者的情境量身定制訓練內容，而我們並沒有採納建議。
根據科特勒的說法，將重點放在面臨業務發展、採購、銷售等常見談判挑戰的特定高階主管群體上，課程推銷起來會更容易。他主張，人們想要的是能夠理解眼前特定挑戰的訓練。然而，布瑞特和我當時卻堅信所有專業人士都需要全面提升談判技巧，討論之後還是決定規劃一個涵蓋範圍更廣的課程。不過，我聽到這位偉大的行銷天才居然認為潛在的參與者會希望課程能著重於特定的情境，而非所有能應用得上的狀況，仍讓我覺得十分有趣。
雖然我在談判教學上的方向大多偏向通用的概念，但我也很喜歡聽聞特定情境的談判故事。畢竟，我已經熟悉談判的基本理論，但對於高階主管面臨的談判情境卻還有許多要學習的地方。況且，說實在的，我這輩子一直在學術界奮鬥，從未在現實世界擁有任何長期的工作經驗。儘管我是學者，但我熱愛實際問題，朋友在買房、買車和求職時，往往會向我尋求談判建議。我也曾有幸擔任多家企業的顧問，協助管理階層更有效的談判。這些機會讓我走遍三十二個國家，橫跨各種領域和產業。我的顧問經驗讓我對製藥和保險等產業有相當深入的了解。我很清楚這些案例的具體情境。我喜歡學習新的情境，仔細聆聽，並在我的談判專業知識與環境涉及的特定文化、機會、挑戰、個性和才能之間，找出其中的連結點。我了解相關情境，也希望我服務的高階主管能夠學到方法，在特定的情境下更有效的談判。
當我在不熟的行業提供顧問服務時，我的建議有時會得到「我們這行不會這樣做事」的回應。這句話通常意味著兩種可能（幸好兩種都是好事）：一種是我會學到這個行業有趣的特殊談判技巧，另一種則是我的建議可能會幫助他們重新思考，從而改善這個行業典型的談判流程。我需要進一步了解具體的情況，才能弄清楚接下來將面對哪一種發展。
我教導有效談判的技巧許多年，指導過的企業管理碩士生和高階主管學員有數萬名。當我還是凱洛格管理學院的教授時，布瑞特和我在商學院開辦第一個高階主管談判課程。我在2000年轉至哈佛大學任教後，創辦名為「改變賽局」（Changing the Game）的課程。這個為期一週的密集談判課程已經舉辦六十多次，培訓的高階主管學員超過四千五百名。我曾經是哈佛法學院談判課程執行委員會的一員，也是授課老師。根據我的統計，我教過三萬多名學生更有效的談判方法。我指導過的博士生畢業後在哈佛大學、史丹佛大學、賓州大學華頓商學院、康乃爾大學、哥倫比亞大學、紐約大學、柏克萊大學、卡內基大學、芝加哥大學、西北大學和許多其他優秀的學校擔任談判課程的教授。我喜歡教導學生有效談判的方法，也很欣慰能培育下一代的談判教授。
我們教的方法有哪些？我們大多會提供一套源於研究結果的核心概念，幫助高階主管和領導人在談判中做出更有效的決策。這些概念在商學院廣泛流傳，而談判往往是商學院最受歡迎的課程。我們教導學生如何思考替代方案並加以改善，來與另一方達成協議。我們教導學生如何創造價值，例如在雙方關心的不同議題上進行交易，使雙方都能得到更多自身想要的東西。我們教導學生思考另一方的觀點，並強調這樣做的重要性。我們教導學生辨識認知障礙，認知障礙往往使他們無法以最佳狀態思考談判。我們教導學生思考多方談判時的複雜性、考慮與代表他人利益的各方談判時的複雜性，以及釐清談判與解決糾紛之間的差異。
有些人會把這些主題（甚至更複雜的主題）視為通用的概念，因為我們希望我們的建議能適用於大多數學生，不分行業、國籍、居住地或交易慣例。儘管一般性談判課程在凱洛格學院、哈佛商學院和許多商學院都很受歡迎，但事實上，高階主管內心真正想要的，還是針對他們的文化、公司或職位，提供特定的談判建議，於是我整合高階主管所關心的各種特定情境，特地為他們寫下這本書。
當珍妮．布瑞特教授（Jeanne Brett）和我籌辦西北大學凱洛格管理學院（Kellogg School of Management）的高階主管談判課程時，很幸運的能夠說動「現代行銷之父」菲利浦．科特勒（Philip Kotler）加入團隊。我們邀請他一起開會，幫助我們思考這門全新課程的行銷方式。那次討論對我們有很大的幫助，儘管他要我們針對參加者的情境量身定制訓練內容，而我們並沒有採納建議。
根據科特勒的說法，將重點放在面臨業務發展、採購、銷售等常見談判挑戰的特定高階主管群體上，課程推銷起來會更容易。他主張，人們想要的是能夠理解眼前特定挑戰的訓練。然而，布瑞特和我當時卻堅信所有專業人士都需要全面提升談判技巧，討論之後還是決定規劃一個涵蓋範圍更廣的課程。不過，我聽到這位偉大的行銷天才居然認為潛在的參與者會希望課程能著重於特定的情境，而非所有能應用得上的狀況，仍讓我覺得十分有趣。
雖然我在談判教學上的方向大多偏向通用的概念，但我也很喜歡聽聞特定情境的談判故事。畢竟，我已經熟悉談判的基本理論，但對於高階主管面臨的談判情境卻還有許多要學習的地方。況且，說實在的，我這輩子一直在學術界奮鬥，從未在現實世界擁有任何長期的工作經驗。儘管我是學者，但我熱愛實際問題，朋友在買房、買車和求職時，往往會向我尋求談判建議。我也曾有幸擔任多家企業的顧問，協助管理階層更有效的談判。這些機會讓我走遍三十二個國家，橫跨各種領域和產業。我的顧問經驗讓我對製藥和保險等產業有相當深入的了解。我很清楚這些案例的具體情境。我喜歡學習新的情境，仔細聆聽，並在我的談判專業知識與環境涉及的特定文化、機會、挑戰、個性和才能之間，找出其中的連結點。我了解相關情境，也希望我服務的高階主管能夠學到方法，在特定的情境下更有效的談判。
當我在不熟的行業提供顧問服務時，我的建議有時會得到「我們這行不會這樣做事」的回應。這句話通常意味著兩種可能（幸好兩種都是好事）：一種是我會學到這個行業有趣的特殊談判技巧，另一種則是我的建議可能會幫助他們重新思考，從而改善這個行業典型的談判流程。我需要進一步了解具體的情況，才能弄清楚接下來將面對哪一種發展。
我教導有效談判的技巧許多年，指導過的企業管理碩士生和高階主管學員有數萬名。當我還是凱洛格管理學院的教授時，布瑞特和我在商學院開辦第一個高階主管談判課程。我在2000年轉至哈佛大學任教後，創辦名為「改變賽局」（Changing the Game）的課程。這個為期一週的密集談判課程已經舉辦六十多次，培訓的高階主管學員超過四千五百名。我曾經是哈佛法學院談判課程執行委員會的一員，也是授課老師。根據我的統計，我教過三萬多名學生更有效的談判方法。我指導過的博士生畢業後在哈佛大學、史丹佛大學、賓州大學華頓商學院、康乃爾大學、哥倫比亞大學、紐約大學、柏克萊大學、卡內基大學、芝加哥大學、西北大學和許多其他優秀的學校擔任談判課程的教授。我喜歡教導學生有效談判的方法，也很欣慰能培育下一代的談判教授。
我們教的方法有哪些？我們大多會提供一套源於研究結果的核心概念，幫助高階主管和領導人在談判中做出更有效的決策。這些概念在商學院廣泛流傳，而談判往往是商學院最受歡迎的課程。我們教導學生如何思考替代方案並加以改善，來與另一方達成協議。我們教導學生如何創造價值，例如在雙方關心的不同議題上進行交易，使雙方都能得到更多自身想要的東西。我們教導學生思考另一方的觀點，並強調這樣做的重要性。我們教導學生辨識認知障礙，認知障礙往往使他們無法以最佳狀態思考談判。我們教導學生思考多方談判時的複雜性、考慮與代表他人利益的各方談判時的複雜性，以及釐清談判與解決糾紛之間的差異。
有些人會把這些主題（甚至更複雜的主題）視為通用的概念，因為我們希望我們的建議能適用於大多數學生，不分行業、國籍、居住地或交易慣例。儘管一般性談判課程在凱洛格學院、哈佛商學院和許多商學院都很受歡迎，但事實上，高階主管內心真正想要的，還是針對他們的文化、公司或職位，提供特定的談判建議，於是我整合高階主管所關心的各種特定情境，特地為他們寫下這本書。
試閱
情境很重要
我們在談判中看到支持和反對五五平分的各種主張。什麼時候應該提議五五平分？什麼時候應該接受或拒絕五五平分？其實全取決於當時的情境。
文化很重要。亞洲、非洲和南美洲許多國家的文化偏向集體主義，往往強調整體的利益，而非個人的需求和願望。集體文化非常看重社會和諧、尊重、人際關係，以及弱勢方的利益。相較之下，美國、英國和澳洲等西方國家的文化則偏向個人主義，往往重視獨立、競爭和個人成就。但值得注意的是，在一些國家，有些部門、產業和社區比周圍的環境更具集體意識或更注重個人表現。
集體主義文化比個人主義文化更偏好平等，他們在制定平等分配的方案時，往往不會以高於談判協議最佳替代方案的價值作為基準。因此，與個人主義下偏向集體文化的成員相比，集體主義文化的成員更有可能在談判中提出並接受五五平分。然而，談判中的集體主義邏輯也可能帶著利己的動機。當談判協議最佳替代方案較弱的一方提出利潤五五平分，而談判協議最佳替代方案較強的一方以不公平為由拒絕時，很可能可以用談判實力或文化去解讀這個結果。
經濟很重要。經濟因素會影響各方的談判協議最佳替代方案，而各方的談判協議最佳替代方案以外增加的價值，在分配時就如奈勒波夫的建議，需要考慮實際的經濟狀況。因此，奈勒波夫幫助我們釐清談判中強勢方背後的思考邏輯，了解強勢方為什麼會拒絕分配談判桌上最後幾項提案的價差。假設有一個供應商提供的商品數量有限、但需求量很大，還有一個潛在的買方需要這些商品來製造主要產品。雙方互相報價，最後買方提議平分兩個報價之間的價差。如果供應商能夠從其他公司拿到更高的價格，可以預見供應商會拒絕買方的提議。
關係很重要。1970年代初期，我還是十多歲的少年，每逢匹茲堡海盜隊（Pittsburgh Pirates）有棒球賽或匹茲堡鋼人隊（Pittsburgh Steelers）有美式足球比賽時，我就在球場當零食小販賺錢，一年的收入約為八百美元（依照今天的幣值計算，略低於六千美元）。每次全家外出用餐，父母並不要求我分攤費用，而是由他們支付全額。成年之後，我的收入比父母高，所以換我買單，而這成為我們家的新常態。我不記得我們曾經平分過任何帳單。但當我和太太與另一對關係不錯的夫婦出去吃飯時，我們通常會平分帳單。當我與同事一起去哈佛商學院史賓格勒中心（Spangler Center）吃午餐時，則會各付各的餐費。
如果父母去世時沒有留下遺囑，他們的成年子女有時會因此爆發遺產糾紛。較富裕的兄弟姊妹通常更願意平分資產，而較貧窮的兄弟姊妹則更可能要求基於需求做出分配。除此之外，花最多時間照顧父母的兄弟姊妹可能認為他們當初的投入應該要分到較多。兄弟姊妹之間的關係好壞也可能影響他們解決糾紛的能力。
我的母親在父親過世之後幾年離世。姊姊一直住在父母家中。根據遺囑，母親為數不多的遺產（包括一些錢和房屋）應該由我們兩個平分。我比姊姊富裕。母親去世時，與我關係密切的姊姊暗示我，她會從家裡搬出來，因為她無法用繼承來的一半遺產繼續負擔住在那裡的生活。相較之下，我並不需要母親的遺產，也不想要五五平分。我和姊姊同意將房屋和其他資產登記在我們兩人名下，她可以繼續住在父母的房屋裡，並根據她認為合適的方式使用這些資產。我們很幸運，在母親遺產的談判中，雖然我是五五平分下最大的受益者，但我並不打算在談判中爭取更好的結果，而姊姊除了她合法享有的五五平分外，也沒有其他期望。我將這個正面過程歸功於我們堅定而緊密的手足關係。
許多家庭的兄弟姊妹在遇到這樣的狀況之前，並沒有建立正面的良好關係。在這種情況下，了解兄弟姊妹的觀點會很有幫助。較富裕的兄弟姊妹真心認為平分很公平，而經濟上較困難的兄弟姊妹則可能認為基於需求的觀點較為合適。不幸的是，許多人只會透過自己的視角去定義什麼是公平。即使你不同意他們的觀點，也請試著去理解他們的看法，這可以幫助談判順利進行。正如這些例子所示，要不要平分大餅的決定往往取決於我們與另一方的關係。
（摘自第三章 五五平分）
我們在談判中看到支持和反對五五平分的各種主張。什麼時候應該提議五五平分？什麼時候應該接受或拒絕五五平分？其實全取決於當時的情境。
文化很重要。亞洲、非洲和南美洲許多國家的文化偏向集體主義，往往強調整體的利益，而非個人的需求和願望。集體文化非常看重社會和諧、尊重、人際關係，以及弱勢方的利益。相較之下，美國、英國和澳洲等西方國家的文化則偏向個人主義，往往重視獨立、競爭和個人成就。但值得注意的是，在一些國家，有些部門、產業和社區比周圍的環境更具集體意識或更注重個人表現。
集體主義文化比個人主義文化更偏好平等，他們在制定平等分配的方案時，往往不會以高於談判協議最佳替代方案的價值作為基準。因此，與個人主義下偏向集體文化的成員相比，集體主義文化的成員更有可能在談判中提出並接受五五平分。然而，談判中的集體主義邏輯也可能帶著利己的動機。當談判協議最佳替代方案較弱的一方提出利潤五五平分，而談判協議最佳替代方案較強的一方以不公平為由拒絕時，很可能可以用談判實力或文化去解讀這個結果。
經濟很重要。經濟因素會影響各方的談判協議最佳替代方案，而各方的談判協議最佳替代方案以外增加的價值，在分配時就如奈勒波夫的建議，需要考慮實際的經濟狀況。因此，奈勒波夫幫助我們釐清談判中強勢方背後的思考邏輯，了解強勢方為什麼會拒絕分配談判桌上最後幾項提案的價差。假設有一個供應商提供的商品數量有限、但需求量很大，還有一個潛在的買方需要這些商品來製造主要產品。雙方互相報價，最後買方提議平分兩個報價之間的價差。如果供應商能夠從其他公司拿到更高的價格，可以預見供應商會拒絕買方的提議。
關係很重要。1970年代初期，我還是十多歲的少年，每逢匹茲堡海盜隊（Pittsburgh Pirates）有棒球賽或匹茲堡鋼人隊（Pittsburgh Steelers）有美式足球比賽時，我就在球場當零食小販賺錢，一年的收入約為八百美元（依照今天的幣值計算，略低於六千美元）。每次全家外出用餐，父母並不要求我分攤費用，而是由他們支付全額。成年之後，我的收入比父母高，所以換我買單，而這成為我們家的新常態。我不記得我們曾經平分過任何帳單。但當我和太太與另一對關係不錯的夫婦出去吃飯時，我們通常會平分帳單。當我與同事一起去哈佛商學院史賓格勒中心（Spangler Center）吃午餐時，則會各付各的餐費。
如果父母去世時沒有留下遺囑，他們的成年子女有時會因此爆發遺產糾紛。較富裕的兄弟姊妹通常更願意平分資產，而較貧窮的兄弟姊妹則更可能要求基於需求做出分配。除此之外，花最多時間照顧父母的兄弟姊妹可能認為他們當初的投入應該要分到較多。兄弟姊妹之間的關係好壞也可能影響他們解決糾紛的能力。
我的母親在父親過世之後幾年離世。姊姊一直住在父母家中。根據遺囑，母親為數不多的遺產（包括一些錢和房屋）應該由我們兩個平分。我比姊姊富裕。母親去世時，與我關係密切的姊姊暗示我，她會從家裡搬出來，因為她無法用繼承來的一半遺產繼續負擔住在那裡的生活。相較之下，我並不需要母親的遺產，也不想要五五平分。我和姊姊同意將房屋和其他資產登記在我們兩人名下，她可以繼續住在父母的房屋裡，並根據她認為合適的方式使用這些資產。我們很幸運，在母親遺產的談判中，雖然我是五五平分下最大的受益者，但我並不打算在談判中爭取更好的結果，而姊姊除了她合法享有的五五平分外，也沒有其他期望。我將這個正面過程歸功於我們堅定而緊密的手足關係。
許多家庭的兄弟姊妹在遇到這樣的狀況之前，並沒有建立正面的良好關係。在這種情況下，了解兄弟姊妹的觀點會很有幫助。較富裕的兄弟姊妹真心認為平分很公平，而經濟上較困難的兄弟姊妹則可能認為基於需求的觀點較為合適。不幸的是，許多人只會透過自己的視角去定義什麼是公平。即使你不同意他們的觀點，也請試著去理解他們的看法，這可以幫助談判順利進行。正如這些例子所示，要不要平分大餅的決定往往取決於我們與另一方的關係。
（摘自第三章 五五平分）
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- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
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