活動訊息
內容簡介
只要是對的，就硬頸到底吧！
今日的職場挑戰異常嚴苛，本書將告訴你，在商場上哪些事情真正重要，還有哪些方法真正管用。只要秉持著硬頸精神，管理員工不是難事，也沒什麼目標是達不到的。
《紐約時報》商業暢銷書作家恰克‧馬丁把抽象難懂的理論留給了學者專家，另外創造了實用的方案來解決你每天所面臨的職場挑戰。本書歸納出七個主管必知的硬頸準則：
1. 清楚的溝通。
2. 催生高難度決策。
3. 把焦點集中於成果。
4. 保持彈性。
5. 向公司證明你的價值。
6. 促進同心協力的精神。
7. 推動硬頸管理，但不要讓自己成為一個難搞的人。
根據NFI研究公司的調查數據發現，絕大多數的企業主管和經理人目前正承受著前所未見的沈重工作壓力，但作者深信，也唯有艱困時期才可能孕育出世界最頂尖的企業領導人。因此，在這本開創性十足的新書裡，馬丁提出一套適用於
今日職場且實證有效的全新基本管理方法──硬頸管理──將帶領你完成更多的工作、實現更棒的成果、創造更高的績效，但同時把壓力降到最低的管理準則。
今日的職場挑戰異常嚴苛，本書將告訴你，在商場上哪些事情真正重要，還有哪些方法真正管用。只要秉持著硬頸精神，管理員工不是難事，也沒什麼目標是達不到的。
《紐約時報》商業暢銷書作家恰克‧馬丁把抽象難懂的理論留給了學者專家，另外創造了實用的方案來解決你每天所面臨的職場挑戰。本書歸納出七個主管必知的硬頸準則：
1. 清楚的溝通。
2. 催生高難度決策。
3. 把焦點集中於成果。
4. 保持彈性。
5. 向公司證明你的價值。
6. 促進同心協力的精神。
7. 推動硬頸管理，但不要讓自己成為一個難搞的人。
根據NFI研究公司的調查數據發現，絕大多數的企業主管和經理人目前正承受著前所未見的沈重工作壓力，但作者深信，也唯有艱困時期才可能孕育出世界最頂尖的企業領導人。因此，在這本開創性十足的新書裡，馬丁提出一套適用於
今日職場且實證有效的全新基本管理方法──硬頸管理──將帶領你完成更多的工作、實現更棒的成果、創造更高的績效，但同時把壓力降到最低的管理準則。
名人推薦
* 崇越科技 董事長 郭智輝 強力推薦！
* 台灣《商業周刊》商周書摘 特別推薦！
崇越科技 董事長 郭智輝
管理是社會科學也是一門藝術，沒有公式只有準則。這是一本適合各管理階層閱讀的管理書，以輕鬆淺顯的用語，務實的反應出諸多管理問題與經理人常見之盲點。對於基層員工來說，若能以經理人的角度去看待事情相信更能加速其成長，也更能掌握主管所應具備之特質，避免過多的摸索時間。
* 台灣《商業周刊》商周書摘 特別推薦！
崇越科技 董事長 郭智輝
管理是社會科學也是一門藝術，沒有公式只有準則。這是一本適合各管理階層閱讀的管理書，以輕鬆淺顯的用語，務實的反應出諸多管理問題與經理人常見之盲點。對於基層員工來說，若能以經理人的角度去看待事情相信更能加速其成長，也更能掌握主管所應具備之特質，避免過多的摸索時間。
目錄
導 讀
第一章 清楚的溝通
溝通的清晰度．你聽懂了多少訊息．溝通、溝通再溝通．溝通的語調．官方說法與基層認知．頑固的最後三分之一．高階主管和經理人處在截然不同的世界．溝通與內部動力．百分之五十法則．有效且誠實的溝通
第二章 催生高難度的決策
對棘手的決策採取拖延的態度．高難度決策的時間框限．鴨子和老鷹．
難度最高的決策．依據時間來區隔高難度決策．依據位階來區隔高難度決策．把辦公室政治趕出決策流程
第三章 專注在成果上
隨時掌握工作重點．用更聰明的方式工作．七次接觸法．用更聰明的方式且更賣力工作．保持生產力．授權．會議減量．延伸你的焦點．務實看待成果．顧客期望．職場充電
第四章 保持彈性
工作壓力有增無減．太多事要做，但時間卻太少．反彈．利用變形來保持彈性．暫停一下．電子郵件：彈性殺手．企業壽命．過一個「如果……就……」的生活．你的虛擬企業．員工忠誠度．重新思考退休年齡．專業和個人彈性
第五章 向公司證明你的價值
將自我所追求的價值調整到和公司所追求的價值一致．價值：銷售你看不見的東西．接受挑戰可以提高附加價值．延展人力．在不同時間展現不同的價值．最高主管技能．在上班以外的時間工作．上班途中．增加價值、保持彈性且同心協力
第六章 促進團隊合作
透過優先順位的思考來促進團隊合作．資訊分享．最應具備的特質：學習意願
第七章 推動硬頸管理，但不要變成難搞的人
花在工作的時間．工作負荷量增加很多，但是薪酬卻沒有增加那麼快．保留個人時間．暫時跳脫工作框架的方法．適合打高爾夫的辦公時間．員工士氣．雄心壯志逐漸萎糜．愛才惜才．找出表現優異的人．把工作做得更好的方法．勤於表達感謝之意
第一章 清楚的溝通
溝通的清晰度．你聽懂了多少訊息．溝通、溝通再溝通．溝通的語調．官方說法與基層認知．頑固的最後三分之一．高階主管和經理人處在截然不同的世界．溝通與內部動力．百分之五十法則．有效且誠實的溝通
第二章 催生高難度的決策
對棘手的決策採取拖延的態度．高難度決策的時間框限．鴨子和老鷹．
難度最高的決策．依據時間來區隔高難度決策．依據位階來區隔高難度決策．把辦公室政治趕出決策流程
第三章 專注在成果上
隨時掌握工作重點．用更聰明的方式工作．七次接觸法．用更聰明的方式且更賣力工作．保持生產力．授權．會議減量．延伸你的焦點．務實看待成果．顧客期望．職場充電
第四章 保持彈性
工作壓力有增無減．太多事要做，但時間卻太少．反彈．利用變形來保持彈性．暫停一下．電子郵件：彈性殺手．企業壽命．過一個「如果……就……」的生活．你的虛擬企業．員工忠誠度．重新思考退休年齡．專業和個人彈性
第五章 向公司證明你的價值
將自我所追求的價值調整到和公司所追求的價值一致．價值：銷售你看不見的東西．接受挑戰可以提高附加價值．延展人力．在不同時間展現不同的價值．最高主管技能．在上班以外的時間工作．上班途中．增加價值、保持彈性且同心協力
第六章 促進團隊合作
透過優先順位的思考來促進團隊合作．資訊分享．最應具備的特質：學習意願
第七章 推動硬頸管理，但不要變成難搞的人
花在工作的時間．工作負荷量增加很多，但是薪酬卻沒有增加那麼快．保留個人時間．暫時跳脫工作框架的方法．適合打高爾夫的辦公時間．員工士氣．雄心壯志逐漸萎糜．愛才惜才．找出表現優異的人．把工作做得更好的方法．勤於表達感謝之意
試閱
導 讀
現代的工作要求遠比以前更嚴酷，由於工作環境瞬息萬變，所以，目前這種嚴酷的工作環境看起來也沒有趨於寬鬆的空間。在現代的商業環境裡，由於組織預算緊縮，所以汲汲營營於利潤導向已經變成一種企業常態。在這個情況下，組織不斷要求產出要提升，但是相對的，人力卻沒有呈等比例增加。這個現象也導致股東、主管人員和經理人愈來愈苛求自己或下屬的工作表現。
大環境如此，每個人都不能倖免，因為負擔總是不斷降落到你個人、下屬、上司、客戶、客戶的客戶，還有所有其他組織的員工和經理人身上。現在每個人都陷入一個「必須用更少資源完成更多工作」的嚴苛情境，全部位階的所有人員都不斷被壓榨剝削，但是，沒有人可以逃脫這個困境。
想在這個嚴酷的時代保持充沛的活力，隨時都有法子應付高難度的決策，經理人們需要一個全新的方法，堅忍不拔且苦幹實幹地為自己和組織追求更好的成果。在任何型態和任何規模的企業任職的每一個人都必須面對這個全新的現實：「用更少資源完成更多工作」的要求已經無情地成為當下的職場主流。而在這個嚴酷的時代，我們必須用「硬頸管理」來迎接所有考驗。
硬頸管理是指一種完成工作的方法，這是一種實用、合理而且又有組織的方法，利用這個架構，就可以決策的制訂將變得更簡單、你也可以創造一致性的數字，讓你身邊的人了解你的進度，更可以帶動業務的增長。
今日的商業社會遠比過去都嚴苛，每個人都必須面臨這個高度挑戰的環境：
．過去幾年以來，80%的主管人員和經理人的工作負擔都有增無減；另外，覺得自己工作負擔大幅增加的主管人員更幾乎達50%。
．90%的高階主管和經理人的薪酬並沒有大幅增加。
．現代的職場壓力相當高，有80%的主管人員和經理人都說自己｢有壓力｣，有高達三分之一的人則說自己｢感受到相當大的壓力｣。導致他們覺得有壓力的原因依序是：預算緊縮、完成工作的期限、客戶要求還有工作時數過長等。
．主管人員和經理人對於繼續在同一個組織任職時間的計畫已經開始有了改變，現在大多數人計畫只在同一個公司待幾年就離職，不像以前計畫一待就是幾十年。雇主和員工之間的社會契約（互動倫理）已經蕩然無存，不過關於這個現象，勞雇雙方都必須負一點責任。
．雖然95%的主管人員和經理人每個工作天都會寫一張待辦事項清單，但是卻有高達99%的人根本沒有辦法完成清單上的工作。
．今日的企業人士認為保持宏觀是成功的首要關鍵，有三分之二以上的人表示，保持宏觀是造就目前和未來成就的首要技能。
整體來說，就是以上這些因素促使經理人有必要推動所謂的硬頸管理。在硬頸管理的架構下，員工隨時都會知道自己的進度，無時無刻都會聚焦在成果上，生產力可以提升，而且到最後，顧客也可以獲得更好的服務。 硬頸管理的七大原則
構成硬頸管理的明確要素－也就是「原則」有七個，如果可以依循這些指導原則，就算是過度操勞的經理人也會更知道要怎麼輕鬆制訂棘手的決策，達成每一個組織都夢寐以求的財務數字，同時讓事業更加成長茁壯：
1. 1. 清楚的溝通
雖然很多高階主管和經理人都覺得自己的溝通工作做得很好，但其實溝通的訊息卻不見得有傳達出去。硬頸管理主張應該進行充分的溝通，而溝通內容必須做到清晰、即時還有正確等訴求。唯有訊息接收者有收到清晰的訊息，負責｢制訂策略｣的高階主管和負責｢執行｣的各個層級員工才可能站在同一個陣線上。
2. 2. 催生高難度的決策
當你在工作上面臨到一些高難度的決策時，確實很不容易做出最後的決定。大多數主管人員和經理人們都表示他們的上司不會馬上處理高難度的決策。經理人必須蒐集好當時手邊所有可以拿得到的必要資訊、接下來制定決策、對外溝通，最後採取行動。難度最高的決策通常都和「人」有關，但是即使如此，還是必須及時處理這類決策。另外，如果想要快速做出困難的決策，一定要設法把辦公室政治趕出決策流程。
3. 3. 把焦點集中在成果上
硬頸管理主張每一個人都必須精確地了解在任何一個特定時間裡，哪些成果最為重要，也必須即刻採取適當的行動來創造這些成果。要做到這個程度，一定要保持相當強的專注力，必須用更聰明的方式更賣力工作、提高生產力，而且要適度授權。當然，這也顯示不管是提出要求的人或是必須完成要求的人，對結果的要求都必須更加務實才行。而且，提出要求和負責完成要求的雙方對於實現成果需要哪些必要工具、需要多少時間也應該達成共識。
4. 4. 保持彈性
現代經理人必須保持非常清醒的頭腦，這樣才可以跟得上組織和顧客瞬息萬變的需求，隨時做好必要的調整。現在，主管人員和經理人的工作壓力不斷加重，尤其是要做的工作不斷增加，但是時間卻總是不夠用。所以，硬頸管理主張人們有時候應該稍微反彈一下，有時候也應該適時拒絕不合理的要求，另外，還必須保持彈性。硬頸管理也主張在工作期間應該適時停止某些動作，像是習慣性的任務、專案或會議等，而且要把自己看作是一個「虛擬企業」。彈性可以幫經理人解決員工忠誠度逐漸式微的問題。
5. 5. 向公司證明你的價值
你必須把自我價值調整到和組織所追求的價值一致，這樣才可以證明自己在公司的價值。也就是說，你應該接受更多新的挑戰，讓自己成為人人眼中的軍師，有問題一定會找你解決。不過，「證明自我價值」和「讓組織占你的便宜」之間的界線其實很模糊。不過，你可以在辦公室以外的地方工作，也可以利用通勤時間工作，這樣你就可以比較專注在自己的任務，而不會老是因為工作時數過長而感到不開心。 6. 6. 促進團隊合作
硬頸管理要求每一個層級都必須做到團隊合作，你可以專門為經營團隊的成員勾勒一份願景宣言，利用這份宣言來促進團隊合作的氣氛。這需要做到更高層次的資訊分享和更積極的學習意願。
7. 7. 推動硬頸管理，但是不要成為一個難稿的人
在推動的過程中，不需要嚴酷對待下屬也一樣可以達成無數的成果。硬頸管理主張由於工作量和工作時數隨時可能會多到逐漸失控，所以主管人員和經理人有時候應該在工作時間稍微停下腳步，要不然很容易就會失去原本的焦點。而暫停腳步代表暫時擺脫工作的一切、提升員工士氣，而且採取必要的步驟來愛才與惜才。另外，你也必須知道哪些員工的表現優異，也應該提供必要的資源，協助他們把工作做得更好。
本書是以NFI研究公司一份調查期間超過一年的獨家與原始研究為基礎，我個人正是NFI研究公司的老闆（詳細的研究內容請見第 頁）。我也曾經和很多高階主管及經理人會談過，他們毫無保留地在本書和讀者分享他們最好的做法和想法，甚至毫不避諱在書裡討論他們的受挫經驗。本書的資訊大致上是以我們的原始研究或是人員會談記錄為基礎，不過特別加注的部分例外。
本書是為所有規模的企業裡所有層級的經理人而寫，我們並不是妄想要用本書來解決現代職場中的所有工作問題。不過，本書的目的確實想要為企業經理人提供一些協助，幫助人們了解如何因應（有時候甚至幫你逃脫）快速增加且繁重不堪的工作。本書的內容一點都不難，都是一些非常實務也容易吸收的觀念。本書也期許讀者應該擺脫其他主管人員和經理人的既定觀念窠臼，用比較不一樣的觀點來看待很多職場和商業方面的議題。這本書並不會提出一大堆崇高的商業理論來教你怎麼掌握工作概念，而是教你怎麼用深入且務實的觀點來看待當下各個層級的工作環境。
我們期許讀者可以透過本書獲得一些容易吸收的務實觀點，包括改善溝通效果、保持彈性、要求更多或甚至稍微放鬆一點等。我們也希望這本書可以讓你更清楚知道現代主管人員和經理人面臨了哪些現實的問題，讓你更加知道要怎麼樣適應這個大環境。我們寫這本書的目的是要給你協助，即使是一點點幫助都好，硬頸管理的終極目標就是要幫助你安然度過所有的艱困時期。 NFI研究公司與這份調查
NFI 研究公司是一家美國研究機構，5年來，本機構每2個星期會定期向全世界各地超過2,000名的主管人員和經理人進行調查。它見證了這5年來整個商業環境的轉變和無數的職場問題。我開創這個公司的目的是為了和企業主管人員和經理人保持互動，另外，我也經常在全世界各地演講。
NFI研究公司每2個星期就會透過電子郵件寄出問卷給50個國家的2,000個企業高階主管和經理人。這些問卷都很簡短，回收結果則是不具名的。如果問卷是採用選擇題的方式，通常是複選題，目的是要請求接受調查者選出所有適合的答案，接下來，我們再從這些答案統計出大致的共識。這些問卷不盡然可以反映出人們對於特定主題的感受強度，原則上只是調查大多數高階主管或經理人對某一個主題持認同或不認同的態度而已。有一些問卷是多年來不斷重複發出，目的是為了找出一個標竿，另外也藉由問相同的問題來了解受訪者的態度和以前比較起來是不是有所轉變。NRI不會對外透露任何會員的電子郵件信箱或任何個人資訊，我都是親自邀請這些人加入會員並邀請他們參與調查。會員是不收費的，而且所有會員每兩個星期也會收到免費的調查結果報告。問券回覆率通常至少都有10%，參與調查者大致上可以分為兩種類別：高階主管（執行長、董事長、總裁、資深副總和總經理等），另外一類是經理人（協理、處長、經理、組長等）。回覆問卷的人當中，通常有一半是高階主管，一半是經理人。
另外，回覆者會註明他們的公司規模，而公司規模是以總員工數來區分，不同族群的調查結果通常都很分歧。本書會在相關的主題把一些值得討論的調查結果差異提出來供大家參考，另外也會討論到高階主管和經理人的歧異。我們在所有會員的任職公司裡選出一個小樣本（超過1,000家），這些公司包括Cendant、IBM、奇異（GE）、摩根史坦利（Morgan Stanley）、默克（Merck）、3M、微軟（Microsoft）、德州合格會計師協會（Texas Society of CPAs）、美國信諾保險集團（CIGNA）、Plus One、富達（Fidelity）、第一田納西銀行（First Tennessee）、卡伯特石油與天然氣公司（Cabot Oil & Gas）、摩托羅拉（Motorola）、Borders集團、Ikon、Avantel、巴德醫療公司（Bard Medical）、美國運通（American Express）、聯邦住房抵押貸款公司（Freddie Mac）、Progressive、旅行家集團（Travelers）、美國天然氣公司（American Gas）、Heineken、Sandy Spring Bank、Snell Acoustics、美國銀行（Bank of America）、喬治亞運輸公司（Georgia Transmission）、AT&T、加州信用合作社（California Credit Union）、大陸航空（Continental Airlines）、威士達卡（Master Card）、哈特佛公司（The Hartford）、SAP、Pulte Home Corporation還有Excel 新加坡等。
我們也請求回覆者另外寫一些評論，很多人確實會寫，而且我們也在書裡列了很多會員的評論。上www.nfiresearch.com可以取得更多資訊，如果你是一個高階主管或經理人，更可以申請成為免費的會員，另外，你們也可以上 chunk@nfiresearch.com直接和我連絡。
現代的工作要求遠比以前更嚴酷，由於工作環境瞬息萬變，所以，目前這種嚴酷的工作環境看起來也沒有趨於寬鬆的空間。在現代的商業環境裡，由於組織預算緊縮，所以汲汲營營於利潤導向已經變成一種企業常態。在這個情況下，組織不斷要求產出要提升，但是相對的，人力卻沒有呈等比例增加。這個現象也導致股東、主管人員和經理人愈來愈苛求自己或下屬的工作表現。
大環境如此，每個人都不能倖免，因為負擔總是不斷降落到你個人、下屬、上司、客戶、客戶的客戶，還有所有其他組織的員工和經理人身上。現在每個人都陷入一個「必須用更少資源完成更多工作」的嚴苛情境，全部位階的所有人員都不斷被壓榨剝削，但是，沒有人可以逃脫這個困境。
想在這個嚴酷的時代保持充沛的活力，隨時都有法子應付高難度的決策，經理人們需要一個全新的方法，堅忍不拔且苦幹實幹地為自己和組織追求更好的成果。在任何型態和任何規模的企業任職的每一個人都必須面對這個全新的現實：「用更少資源完成更多工作」的要求已經無情地成為當下的職場主流。而在這個嚴酷的時代，我們必須用「硬頸管理」來迎接所有考驗。
硬頸管理是指一種完成工作的方法，這是一種實用、合理而且又有組織的方法，利用這個架構，就可以決策的制訂將變得更簡單、你也可以創造一致性的數字，讓你身邊的人了解你的進度，更可以帶動業務的增長。
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．過去幾年以來，80%的主管人員和經理人的工作負擔都有增無減；另外，覺得自己工作負擔大幅增加的主管人員更幾乎達50%。
．90%的高階主管和經理人的薪酬並沒有大幅增加。
．現代的職場壓力相當高，有80%的主管人員和經理人都說自己｢有壓力｣，有高達三分之一的人則說自己｢感受到相當大的壓力｣。導致他們覺得有壓力的原因依序是：預算緊縮、完成工作的期限、客戶要求還有工作時數過長等。
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．雖然95%的主管人員和經理人每個工作天都會寫一張待辦事項清單，但是卻有高達99%的人根本沒有辦法完成清單上的工作。
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整體來說，就是以上這些因素促使經理人有必要推動所謂的硬頸管理。在硬頸管理的架構下，員工隨時都會知道自己的進度，無時無刻都會聚焦在成果上，生產力可以提升，而且到最後，顧客也可以獲得更好的服務。 硬頸管理的七大原則
構成硬頸管理的明確要素－也就是「原則」有七個，如果可以依循這些指導原則，就算是過度操勞的經理人也會更知道要怎麼輕鬆制訂棘手的決策，達成每一個組織都夢寐以求的財務數字，同時讓事業更加成長茁壯：
1. 1. 清楚的溝通
雖然很多高階主管和經理人都覺得自己的溝通工作做得很好，但其實溝通的訊息卻不見得有傳達出去。硬頸管理主張應該進行充分的溝通，而溝通內容必須做到清晰、即時還有正確等訴求。唯有訊息接收者有收到清晰的訊息，負責｢制訂策略｣的高階主管和負責｢執行｣的各個層級員工才可能站在同一個陣線上。
2. 2. 催生高難度的決策
當你在工作上面臨到一些高難度的決策時，確實很不容易做出最後的決定。大多數主管人員和經理人們都表示他們的上司不會馬上處理高難度的決策。經理人必須蒐集好當時手邊所有可以拿得到的必要資訊、接下來制定決策、對外溝通，最後採取行動。難度最高的決策通常都和「人」有關，但是即使如此，還是必須及時處理這類決策。另外，如果想要快速做出困難的決策，一定要設法把辦公室政治趕出決策流程。
3. 3. 把焦點集中在成果上
硬頸管理主張每一個人都必須精確地了解在任何一個特定時間裡，哪些成果最為重要，也必須即刻採取適當的行動來創造這些成果。要做到這個程度，一定要保持相當強的專注力，必須用更聰明的方式更賣力工作、提高生產力，而且要適度授權。當然，這也顯示不管是提出要求的人或是必須完成要求的人，對結果的要求都必須更加務實才行。而且，提出要求和負責完成要求的雙方對於實現成果需要哪些必要工具、需要多少時間也應該達成共識。
4. 4. 保持彈性
現代經理人必須保持非常清醒的頭腦，這樣才可以跟得上組織和顧客瞬息萬變的需求，隨時做好必要的調整。現在，主管人員和經理人的工作壓力不斷加重，尤其是要做的工作不斷增加，但是時間卻總是不夠用。所以，硬頸管理主張人們有時候應該稍微反彈一下，有時候也應該適時拒絕不合理的要求，另外，還必須保持彈性。硬頸管理也主張在工作期間應該適時停止某些動作，像是習慣性的任務、專案或會議等，而且要把自己看作是一個「虛擬企業」。彈性可以幫經理人解決員工忠誠度逐漸式微的問題。
5. 5. 向公司證明你的價值
你必須把自我價值調整到和組織所追求的價值一致，這樣才可以證明自己在公司的價值。也就是說，你應該接受更多新的挑戰，讓自己成為人人眼中的軍師，有問題一定會找你解決。不過，「證明自我價值」和「讓組織占你的便宜」之間的界線其實很模糊。不過，你可以在辦公室以外的地方工作，也可以利用通勤時間工作，這樣你就可以比較專注在自己的任務，而不會老是因為工作時數過長而感到不開心。 6. 6. 促進團隊合作
硬頸管理要求每一個層級都必須做到團隊合作，你可以專門為經營團隊的成員勾勒一份願景宣言，利用這份宣言來促進團隊合作的氣氛。這需要做到更高層次的資訊分享和更積極的學習意願。
7. 7. 推動硬頸管理，但是不要成為一個難稿的人
在推動的過程中，不需要嚴酷對待下屬也一樣可以達成無數的成果。硬頸管理主張由於工作量和工作時數隨時可能會多到逐漸失控，所以主管人員和經理人有時候應該在工作時間稍微停下腳步，要不然很容易就會失去原本的焦點。而暫停腳步代表暫時擺脫工作的一切、提升員工士氣，而且採取必要的步驟來愛才與惜才。另外，你也必須知道哪些員工的表現優異，也應該提供必要的資源，協助他們把工作做得更好。
本書是以NFI研究公司一份調查期間超過一年的獨家與原始研究為基礎，我個人正是NFI研究公司的老闆（詳細的研究內容請見第 頁）。我也曾經和很多高階主管及經理人會談過，他們毫無保留地在本書和讀者分享他們最好的做法和想法，甚至毫不避諱在書裡討論他們的受挫經驗。本書的資訊大致上是以我們的原始研究或是人員會談記錄為基礎，不過特別加注的部分例外。
本書是為所有規模的企業裡所有層級的經理人而寫，我們並不是妄想要用本書來解決現代職場中的所有工作問題。不過，本書的目的確實想要為企業經理人提供一些協助，幫助人們了解如何因應（有時候甚至幫你逃脫）快速增加且繁重不堪的工作。本書的內容一點都不難，都是一些非常實務也容易吸收的觀念。本書也期許讀者應該擺脫其他主管人員和經理人的既定觀念窠臼，用比較不一樣的觀點來看待很多職場和商業方面的議題。這本書並不會提出一大堆崇高的商業理論來教你怎麼掌握工作概念，而是教你怎麼用深入且務實的觀點來看待當下各個層級的工作環境。
我們期許讀者可以透過本書獲得一些容易吸收的務實觀點，包括改善溝通效果、保持彈性、要求更多或甚至稍微放鬆一點等。我們也希望這本書可以讓你更清楚知道現代主管人員和經理人面臨了哪些現實的問題，讓你更加知道要怎麼樣適應這個大環境。我們寫這本書的目的是要給你協助，即使是一點點幫助都好，硬頸管理的終極目標就是要幫助你安然度過所有的艱困時期。 NFI研究公司與這份調查
NFI 研究公司是一家美國研究機構，5年來，本機構每2個星期會定期向全世界各地超過2,000名的主管人員和經理人進行調查。它見證了這5年來整個商業環境的轉變和無數的職場問題。我開創這個公司的目的是為了和企業主管人員和經理人保持互動，另外，我也經常在全世界各地演講。
NFI研究公司每2個星期就會透過電子郵件寄出問卷給50個國家的2,000個企業高階主管和經理人。這些問卷都很簡短，回收結果則是不具名的。如果問卷是採用選擇題的方式，通常是複選題，目的是要請求接受調查者選出所有適合的答案，接下來，我們再從這些答案統計出大致的共識。這些問卷不盡然可以反映出人們對於特定主題的感受強度，原則上只是調查大多數高階主管或經理人對某一個主題持認同或不認同的態度而已。有一些問卷是多年來不斷重複發出，目的是為了找出一個標竿，另外也藉由問相同的問題來了解受訪者的態度和以前比較起來是不是有所轉變。NRI不會對外透露任何會員的電子郵件信箱或任何個人資訊，我都是親自邀請這些人加入會員並邀請他們參與調查。會員是不收費的，而且所有會員每兩個星期也會收到免費的調查結果報告。問券回覆率通常至少都有10%，參與調查者大致上可以分為兩種類別：高階主管（執行長、董事長、總裁、資深副總和總經理等），另外一類是經理人（協理、處長、經理、組長等）。回覆問卷的人當中，通常有一半是高階主管，一半是經理人。
另外，回覆者會註明他們的公司規模，而公司規模是以總員工數來區分，不同族群的調查結果通常都很分歧。本書會在相關的主題把一些值得討論的調查結果差異提出來供大家參考，另外也會討論到高階主管和經理人的歧異。我們在所有會員的任職公司裡選出一個小樣本（超過1,000家），這些公司包括Cendant、IBM、奇異（GE）、摩根史坦利（Morgan Stanley）、默克（Merck）、3M、微軟（Microsoft）、德州合格會計師協會（Texas Society of CPAs）、美國信諾保險集團（CIGNA）、Plus One、富達（Fidelity）、第一田納西銀行（First Tennessee）、卡伯特石油與天然氣公司（Cabot Oil & Gas）、摩托羅拉（Motorola）、Borders集團、Ikon、Avantel、巴德醫療公司（Bard Medical）、美國運通（American Express）、聯邦住房抵押貸款公司（Freddie Mac）、Progressive、旅行家集團（Travelers）、美國天然氣公司（American Gas）、Heineken、Sandy Spring Bank、Snell Acoustics、美國銀行（Bank of America）、喬治亞運輸公司（Georgia Transmission）、AT&T、加州信用合作社（California Credit Union）、大陸航空（Continental Airlines）、威士達卡（Master Card）、哈特佛公司（The Hartford）、SAP、Pulte Home Corporation還有Excel 新加坡等。
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**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
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依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
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