做21世紀的人才
活動訊息
內容簡介
未來企業需要什麼人才？Google全球副總裁李開復繼《做最好的自己》之後，在新書進一步提出三大方向、十七個嶄新觀點，包括頂尖企業的人才觀、21世紀最需要的人才、青年人的品格教育，以及兩岸人才的新機會等，引領讀者迎接新網路時代的來臨，成為21世紀的理想人才。
「平坦」的世界，需要同樣的TOP人才
在21世紀，全球化與資訊化的「平坦」世界，兩岸人才面臨新的挑戰與機會。本書深入分析引領科技潮流的Google和微軟等一流企業的用人哲學、新網路時代的創新趨勢，以及亞洲市場崛起下兩岸人才的新機會，指引台灣青年具備21世紀最需要的人才特質。
三大方向、十七個嶄新觀點，教你做21世紀的人才：
★ 一流企業爭搶一流人才：
人才的價值在改變，一流企業充分了解21世紀人才的價值，想盡辦法吸納人才。Google提供獨一無二的環境，以幾乎不存在的管理、放權和平等的創新、20％的自由時間、遊戲間等吸引一流人才。
★ 人才標準已改變：
21世紀人才需要具備七種新特質，包括融會貫通、創新實踐、跨界融合、三商皆高、溝通合作、熱愛工作、積極樂觀。
★ 品格教育是根本：
有新的人才標準，也有不變的成功特質，包括誠信、樂觀、有崇高理想、融合中西文化。
人才改變企業，企業改變世界
21世紀最需要的七種人才
人才在21世紀資訊社會中的價值，遠超過在工業社會中的價值。原因很簡單：在工業社會，一個表現最好、最有效率的員工，或許比一般員工多產出20%或30%的產品；但在資訊社會中，一個表現最好的工程師，能夠比一般工程師多出1,000％，甚至1,000,000％的生產力。
Google、微軟等一流企業正競相爭搶這種具「可怕」才華的21世紀人才，這些人才具備哪些驚人特質，Google全球副總裁兼中國區總裁李開復繼《做最好的自己》之後，在本書提出未來企業最需要的七種人才：
1. 融會貫通者：聽過的會忘記，看過的會記得，做過的才能真正掌握。
2. 創新實踐者：重要的不是創新，而是有用的創新。
3. 跨界融合者：重要的不是深度的解析，而是跨領域的合成。
4. 三商皆高者：你的價值不在於你擁有什麼，而在於你貢獻了什麼。
5. 溝通合作者：只會思考而不會表達的人，與不會思考的人沒什麼兩樣。
6. 熱愛工作者：如果你找到了自己熱愛的工作，你就會在一生中享受每一天。
7. 積極樂觀者：半杯水是半滿還是半空，主要看你是在倒水入杯還是出杯。
「平坦」的世界，需要同樣的TOP人才
在21世紀，全球化與資訊化的「平坦」世界，兩岸人才面臨新的挑戰與機會。本書深入分析引領科技潮流的Google和微軟等一流企業的用人哲學、新網路時代的創新趨勢，以及亞洲市場崛起下兩岸人才的新機會，指引台灣青年具備21世紀最需要的人才特質。
三大方向、十七個嶄新觀點，教你做21世紀的人才：
★ 一流企業爭搶一流人才：
人才的價值在改變，一流企業充分了解21世紀人才的價值，想盡辦法吸納人才。Google提供獨一無二的環境，以幾乎不存在的管理、放權和平等的創新、20％的自由時間、遊戲間等吸引一流人才。
★ 人才標準已改變：
21世紀人才需要具備七種新特質，包括融會貫通、創新實踐、跨界融合、三商皆高、溝通合作、熱愛工作、積極樂觀。
★ 品格教育是根本：
有新的人才標準，也有不變的成功特質，包括誠信、樂觀、有崇高理想、融合中西文化。
人才改變企業，企業改變世界
21世紀最需要的七種人才
人才在21世紀資訊社會中的價值，遠超過在工業社會中的價值。原因很簡單：在工業社會，一個表現最好、最有效率的員工，或許比一般員工多產出20%或30%的產品；但在資訊社會中，一個表現最好的工程師，能夠比一般工程師多出1,000％，甚至1,000,000％的生產力。
Google、微軟等一流企業正競相爭搶這種具「可怕」才華的21世紀人才，這些人才具備哪些驚人特質，Google全球副總裁兼中國區總裁李開復繼《做最好的自己》之後，在本書提出未來企業最需要的七種人才：
1. 融會貫通者：聽過的會忘記，看過的會記得，做過的才能真正掌握。
2. 創新實踐者：重要的不是創新，而是有用的創新。
3. 跨界融合者：重要的不是深度的解析，而是跨領域的合成。
4. 三商皆高者：你的價值不在於你擁有什麼，而在於你貢獻了什麼。
5. 溝通合作者：只會思考而不會表達的人，與不會思考的人沒什麼兩樣。
6. 熱愛工作者：如果你找到了自己熱愛的工作，你就會在一生中享受每一天。
7. 積極樂觀者：半杯水是半滿還是半空，主要看你是在倒水入杯還是出杯。
目錄
序文
第一部 頂尖企業的人才觀
掌握趨勢
1.新一代網路的七大趨勢
創新標竿
2.微軟人與微軟的成功之道
3.Google的創新模式與選才機制
總裁觀點
1.我的人才觀
2.馬英九對話摘錄
第二部 21世紀的人才標準
掌握趨勢
6.21世紀最需要的七種人才特質
7.21世紀的領導力
提升實力
8.大學四年應該這麼度過
9.與世界接軌
10.大學應傾聽「客戶」的聲音
總裁觀點
11.積極主動
12.選擇的智慧
第三部 青年人的品格教育
關鍵特質
13.從誠信談起
14.從優秀到卓越
15.成功、自信、快樂
總裁觀點
16.人品為先：人才招聘模擬
17.做個融合中西文化的人
第一部 頂尖企業的人才觀
掌握趨勢
1.新一代網路的七大趨勢
創新標竿
2.微軟人與微軟的成功之道
3.Google的創新模式與選才機制
總裁觀點
1.我的人才觀
2.馬英九對話摘錄
第二部 21世紀的人才標準
掌握趨勢
6.21世紀最需要的七種人才特質
7.21世紀的領導力
提升實力
8.大學四年應該這麼度過
9.與世界接軌
10.大學應傾聽「客戶」的聲音
總裁觀點
11.積極主動
12.選擇的智慧
第三部 青年人的品格教育
關鍵特質
13.從誠信談起
14.從優秀到卓越
15.成功、自信、快樂
總裁觀點
16.人品為先：人才招聘模擬
17.做個融合中西文化的人
試閱
自序
在2005年暢銷書《世界是平的》（The World Is Flat）一書中，作者湯瑪斯．佛德曼（Thomas Friedman）預見：「在21世紀，經過科技革命和世界性的合作，歷史潮流已將世界各地間的隔閡消除殆盡，如果你不努力趕上時代潮流，終將被歷史遺棄。」佛德曼鮮明而細緻地勾勒出21世紀帶給人們的最大挑戰，同時為美國青年一代敲響了警鐘。
佛德曼所說的挑戰，歸根結底，其實是新世紀和新時代變革對於新型人才的期盼與激勵。挑戰本身就蘊藏無窮機遇。當一個可以無障礙溝通、高效率發展的平坦世界，逐漸浮現在所有人面前，每個準備充分、擁有21世紀人才特質的青年人眼前都會有個絢爛而光明的願景。
本書彙集近八年來我撰寫有關人才的16篇文章。從八年前的「我的人才觀」，一直到這個月才剛完成的「21世紀的領導力」。這些文章所討論的主題正是在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨的巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？本書為你提供成為21世紀人才的最新理念與最佳實踐，幫助你理解和認識「平坦的世紀」，幫你成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點，本書將以三個單元分述其核心內容。
21世紀人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，一個最好的、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會中，一個頂尖工程師的價值卻是一般工程師的10倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google公司最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明可讓全公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短一半以上。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，他們無一例外將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引人才、培養人才、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家的年均收入也大約增加了100倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供了獨一無二的環境——幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等等。因為21世紀人才戰略的重要，Google對我的加入極為重視。我可以在海峽兩岸建立起一所世界一流的工程研究院，讓更多優秀的人才在Google發揮他們最大的潛能。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
21世紀需要全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了所有人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
在本書第二部分，我歸納並闡釋了21世紀最需要的人才特質，以及21世紀的人才必須具備的領導力。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比有了比較顯著的變化（詳見第5章）。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也正發生深刻變化。對於21世紀的領導力而言，最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育對21世紀的人才成長依然重要
21世紀確實帶來了許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：
★誠信的價值觀：人們常說「學做事前，先學做人」。誠信是做人的基本準則，而價值觀是判斷是非善惡的信念體系。這些都是千年不變的真理。
★多元化的成功：成功不能僅以物質標準衡量，也不能完全和別人相比，而是要了解自己，發掘自己的目標和興趣，努力不懈的追求進步，讓今天比昨天更好，讓人生更有意義。
★快樂的人生觀：科學研究證明，快樂的人最能發揮潛力，也最有效率、創造力和決策力。快樂的人有開明的思想，願意幫助別人。與其說快樂帶來成功，還不如說成功的目的是帶來快樂。
★崇高的理想：人活著就是要追求理想，就是要實現自己的價值。理想是引領人生的燈塔。沒有理想，就沒有堅定的方向；沒有方向，就沒有充實的生活。
★融會中西的國際化人才：要在21世紀成功，既需要西方的科技和理性，也要東方的心胸與美德。
在重新整理本書收編的16篇文章時，讀著自己熟悉的文句，我不禁回想起自己在最近這八年的時間所經歷的一切。我發現，在這倏忽即逝的八年時光，我自己改變了許多，還做了許多和我的職業沒有直接關聯的事情。八年前，我從未用中文撰寫和發表過文章，但在這八年間，為了幫助青年學生，為了與華人企業、大專院校，乃至政府，分享自己的思想和經驗，我居然以中文寫作了近百萬字，其中包括兩本書、七封給青年的公開信，以及我的部落格、在「開復學生網」的數千個留言。
在這八年的時間，我從一個遠離教職多年的人，一躍成為眾多青年學生口中的「開復老師」；我從一個不懂教育的外行，變成了一個「關注教育事業的熱心人」，在2004年完成了一份長達百頁的《在中國創立一所世界級非營利私立大學》的規劃書。
造成我做這些改變的原因是什麼？
★責任感：我在兩岸看到了許多有潛力的青年未能發揮潛力、很多有潛力的企業沒有獲得應有的成功，也看到了很多高等學府和父母無法適應新時代的教育方式。我希望能把我自己在世界一流學府、一流企業的所見所學，用中國人易於理解、吸收的方式表達出來，幫助更多人走向成功。
★使命感：我出生於熱愛中國的家庭，受教於進步的美國學校，我是個跨越中西文化的代表。我曾教導過勤奮的中國學生和積極的美國學生，我看到了一個結合中外優勢的絕佳機會。做為充分體驗西方文化的炎黃子孫，我願意做一個指路人，幫助青年遠離困惑，步入卓越，我也願意根據我自己在指導青年學生的過程中所累積的方法和經驗，為其他致力於發展教育事業的人提供一些有益的借鏡和幫助。
★感情：在和兩岸青年交流的過程，感受到的不只是責任、機會和潛力，還有廣大青年學生無比的真誠。無論是開復學生網的志工，還是臺灣朱學恒組織的熱心翻譯者；無論是在北京清華大學，還是新竹清華大學的演講，無論是在我的父輩讀書的四川大學演講時的萬名聽眾，還是在我兄姐就讀的臺灣大學的學生的激情發問，他們的真誠最讓我感動，也讓我更願意把更多時間投入在關注他們成長的事業中。
海峽兩岸的朋友們，希望這本書能伴你同行，幫助你建立起全新的人才理念和人才思維方式，認清21世紀的人才趨勢，指導你用堅定的步伐和無限的激情，走上屬於自己的成才與成功之路。
最後，感謝張奕芬、林載爵、王詠剛、周虹、黃勇、黎松在本書選題、整理、編校和出版過程中所做的貢獻；感謝中央電視台允許本書收錄節目中的談話內容。特別感謝我的妻子和孩子，她們不但支持我對教育、對學生的付出，甚至參與和幫助我的工作。因為有她們的支援，我才能在為公司辛勞工作之餘，仍可以抽出足夠的時間撰寫相關文章和書稿。
第一部 頂尖企業的人才觀
人才是企業成功的先決條件。從企業角度來看，正確、適時、創新的人才戰略和人才觀，幾乎在每家頂尖企業的成功祕訣中，都佔有不可或缺的地位。那些不善於網羅、留住人才並發揮人才優勢的企業，不可能在創新、營運等各方面取得真正持久的成功。
反過來看，頂尖企業的人才觀也是指引青年朋友不斷學習、改善自己，為21世紀的全新挑戰做好準備的最佳指南。一流企業都在爭搶哪些人才？什麼樣的選拔和用人策略最受業界精英推崇，從成功企業擇人、用人的原則與實踐中，我們不難總結出諸多具有規律性，可以幫助青年朋友們更快成才、成功的要素。
收錄在第一部分的幾篇文章大都有關頂尖企業或現代資訊產業所推崇的人才理念、人才管理方法。從產業發展的宏觀趨勢，到微軟、Google等最成功企業的人才觀，再到我自己對人才的理解，可以說，每篇文章中，我的每個觀點都是從我親身參與過的科技研發與技術管理實踐中總結而來，蘊含我在從事高科技產業的過程中，對產業、企業和人才這三者間相互作用關係的深入思考。
第二部 21世紀的人才標準
21世紀需要什麼人才？21世紀的企業對領導力的要求有何特殊之處？青年人該如何提升和改善自己，才能從普通人轉變為21世紀的新型人才？為了幫助更多人實現這樣的轉變，我們的社會（尤其是高等學府）應該怎麼做？
擺在我們面前的這些問題既是疑問，也是挑戰。一個成熟的社會、健康的產業，乃至一個完善的教育環境，應該能夠提供清晰而明確的解答。一個善於認識和充實自我，並期盼成為21世紀新型人才的青年人，也應當對這些問題有個完整而準確的認識。否則連人才的基本評價標準和人才培養的長遠目標都說不上，還談什麼成才、成功？
在第二部，我先就21世紀的人才和領導力提出全新評價和判定標準。這樣的標準其實也是我們提升自身潛質，培養21世紀新型人才的根本方向。接著，為青年人的成才之路提供最佳的「營養配方」，包括大學生如何更有效度過校園時光、整體社會應該如何建立一流的人才成長空間，以及教育機構該如何培養企業需要的人才。最後，從情商的角度出發，強烈建議大家選擇積極主動的生活、學習和工作方式，並充分運用自己的智慧，在完整而均衡的原則下選擇最適合自己的成功之路。
第三部 青年人的品格教育
正如我在《做最好的自己》一書中反覆強調，擁有正確的價值觀是決定一個人能否在正確軌道上發展、前行的必要條件，而自信、自省、心胸、勇氣、積極和同理心等正確的人生態度，則是一個人通向成功的必備要素。因此，無論我們如何強調新世紀人才培養和人才標準中的新鮮元素，品格教育這個歷久不變的話題在任何場合、時間都不應該被忽視。
我在最近這幾年，為海峽兩岸青年的成長投入大量心力。除了在理念和方法層面向青年朋友推介自己的心得、體會之外，我非常重視青年人的品格教育。在我寫給青年學生的七封公開信中，我用大量的篇幅和無數親身經歷的事例，反覆強調價值觀、人品、態度對青年人成長的重要性。
青年人迫切需要有人在價值觀和人生態度等方面提供他們更多幫助。做為融會中西的代表，以及有多年教學、科研和管理經驗的成功者，我有能力也有義務幫助他們。收錄第三部的這幾篇文章正是這一思路的體現。其實，能夠看到更多的青年朋友因為讀了我的文章而充滿自信，並積極擁抱正確的人生理念，這就已經是我最大的快樂和幸福了。
Google的創新模式與選才機制
引言
在高科技企業中，人人都在談創新，都希望利用創新製造出更好的產品，獲得更多的經濟回報。但真正能把創新和產品研發有效結合並從中獲利的企業並不多，真正有效率、能夠徹底改變技術發展趨勢，乃至於改變人們生活的創新，也屈指可數。創新的確極具挑戰，也非常值得人們深入思考。
以我的自身經歷為例，我在卡內基梅隆大學研究語音識別技術時，對於如何將該技術轉變為所有人可以使用的產品，並沒有考慮太多。就像許多科研機構裡的研究者一樣，我認為如果能發現新的方法或新的技術，並且多發表有關這些方法和技術的論文，就一定會受到許多公司重視，並應用在它們的產品中。雖然我所做的研究是當時語音識別領域的最高水準，我的論文也得到學術界的一致認可，但我並沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解，也可能是我做研究時，並沒有考慮到這樣的技術會應用在哪些特定領域，以及這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。由於有這樣的親身經歷，我了解到那些脫離產業應用、純學術性的創新，很難成功。
進入蘋果電腦公司後，公司對我的語音識別技術非常重視，還專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟需要經歷一段發展與穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也很難取得應有的成功。
後來，我在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體系，研究人員在微軟研究院從事面向未來的創新工作，開發人員在產品部門開發面向市場的軟體產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機制向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法，可以更妥善解決研發脫節的問題，也更能激勵研究與開發人員的工作熱情。不過，因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式存在相當大的差異，在實際的研發和產品轉換過程中，仍會出現許多摩擦、拖延等影響效率的情形。
蘋果和微軟公司的研發管理體系有很大的差別，兩者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體系。例如，微軟的研發並行體系就是我所見過的從事軟體研發最好的管理方式之一。
但在瞬息萬變的新興網路業中，我們需要更有效率、更能貼近網路用戶需求的研發管理體系。Google公司在網際網路市場上取得了巨大成功，這與它的獨特研發機制密不可分。一方面，網際網路是個全新世界，相關的技術和產品每天都在變化，因此，相關企業必須將技術創新與產品開發緊密結合。另一方面，網際網路是一個可以與全世界的人自由溝通的平台，這也為創新提供了一個全新思路：我們可以依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後透過網路迅速蒐集和回應用戶的回饋資訊。Google公司妥善兼顧了這兩方面的問題，創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速回應的研發管理體系。
本文細緻而深入地探討了Google公司面向網路時代的創新和研發機制，以及Google獨特的企業文化和人才戰略。需要說明的是，我並不是要所有網路公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優點和缺點，只有最適合自己、最能滿足實際需要的管理方法才能取得最大的成功。
創新背後的規律
毫無疑問的，創新是現今這個時代最能引發熱情和活力的字眼之一。單獨審視創新，人們也許會把相關事物看成是腦力精英們在好奇心或功利心的驅使下，所完成的超凡工作總和，但如果把創新放在產業環境、經濟布局、時代精神等，更大、更廣的語境中檢視，就不難發現，創新其實是一種融合科學技術、呈階梯狀累進形式、社會經濟的自我更新規律，以及歷史文化因素在新經濟中的內在反映等更深層內涵的「立體」現象。
儘管人人都宣導並鼓勵創新，卻很少有人深入剖析這種「立體」現象背後的規律性。例如，不同類型的企業總是會選擇不盡相同的創新模式，當中是否有規律可循？如果說創新本身和產業、時代，以及經濟運行有緊密關聯，那麼在最新、最酷，也最絢麗奪目的網路經濟中，哪一種創新能創造最大的價值？對一家將創新視為靈魂的新科技企業來說，如何充分發揮文化因素的價值，以便更有效也更直接地激勵企業的創新精神呢？
隨著IT產業的逐漸發展，根據不同時期的需要，業內逐漸形成了幾種流行的創新模式。在網路時代到來的今天，以Google公司為代表的一種與網路精神內涵契合得最好的「創新理念」或「創新文化」正逐漸興起，並且創造出一個又一個的奇蹟。對Google而言，這些奇蹟包括巨大的用戶群（每天10億次的流覽量）；前所未有的增長速度（每年超過100%的增長率，只用了7年時間就使得公司的市值達到1,000億美元）；極高的員工滿意度（員工流失率接近零）；高效的產品生產機制（從1998年公司成立以來，已經推出50多個成功的產品）。最令人不可思議的是，《牛津英語詞典》（OED）和《韋氏大詞典》（Merriam-Webster）已經將「Google」做為正式的單詞，收錄其中，這說明與以往的IT企業所不同的是，Google公司借助網路這個平台，不單是為用戶提供了可供使用的產品，還創造了一種大眾文化。
筆者借助自己在IT產業中累積的豐富研發、營運和管理經驗，為讀者深入淺出探討IT業內最為流行的幾種創新模式，並將重點放在Google走在網路時代最前端的創新文化，還有在這個嶄新模式中的核心財富：人才和Google的人才理念。
創新模式與時代精神
科學技術的創新是人類社會和歷史活動的重要組成部分，不可避免地，也帶有強烈的時代色彩。以物理學的發展為例，當年輕的牛頓在1666年回到鄉下老家，並獨立完成了幾項開天闢地般的研究成果時，他一定沒想到，兩百多年後，麥克斯韋（James Clerk Maxwell）、湯姆遜（Joseph John Thomson），或盧瑟福（Ernest Rutherford）等人的科學研究，竟會如此強烈地依賴同一時期的產業革命進程，他更不會想到，三百多年後，蓋爾曼（Murray Gell-Mann）、霍金（Stephen Hawking）、楊振寧等人的工作方式會與大範圍的國際協作，以及電腦和網路技術的迅猛發展，產生密切關聯。
將這種時代色彩套用到IT產業，我們大概可以這樣斷言：
科技創新推動產業進程，產業進程決定企業的經營模式，而企業的經營模式反過來又進一步影響或決定了同一時期、同一領域的創新理念。
舉例來說，在網際網路浪潮來臨前，IT產業中先後出現了四種主流的創新模式——「象牙塔式」創新、「單向輸出式」創新、「腦力出租式」創新，以及「研發互動式」創新。它們在不同的歷史時期締造出輝煌的科技成果和企業典範，雖然無法非常完善地適應網路時代的全新挑戰，但直至今天，仍在各自熟悉的領域發揮重要的價值。
「象牙塔式」創新
在IT技術發展的早期階段（1980年之前），技術本身和產業鏈之間的關係還不是特別緊密。軟、硬體研發人員更習慣於單純考慮研發目標的科技含量，而不重視或暫時不考慮其產業價值。這種「象牙塔式」的創新模式從某種意義上也可被稱為「拍腦袋式」的創新——研發人員有了靈感，就寫下論文，在核心期刊發表，然後得到同行認可。
很顯然的，這種創新模式更能發揮研發人員的創造力和想像力，但也同時具有與產業需求距離較遠、研發成果難以轉化為實際產品的缺陷。
「單向輸出式」創新
有部美國電影講了這樣一個故事：一個人突然夢想要建造一個棒球場，同時他堅定地認為，球場建好後人們一定蜂擁而至，「Build it and they will come！」當然，最終的結果可能並不像他想像得那麼好。
這種先發明創造、後招徠用戶的做法，在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。許多著名的企業或研究機構依靠這種創新模式——先由科學家或技術人員主導產品的設計過程，然後再花力氣將產品推向市場——取得了顯著的成功，但也有不少採用類似做法的企業，因為誤解了潛在的用戶需求，或市場推廣不利而步履蹣跚。今天，採用這種創新模式的企業已經愈來愈少了。
「腦力出租式」創新
網路達康（.Com）泡沫破滅時，許多公司意識到，為了以最小的花費讓用戶獲得最大的滿足，就必須因市場而變，因客戶而變。他們紛紛將研發工作轉型為市場或客戶導向的「研發服務」：客戶的需求直接體現在市場調查的結果中，而市場調查的結果決定了企業要研發的產品和技術，研發部門必須緊密圍繞著這個原則，貢獻自己的「腦力勞動」。所以，這種創新模式也被稱為「腦力出租式」創新。
這種創新模式的優點是反應速度快，產品設計的訴求對象明確，研發成果轉化效率高。但反過來看，因為研發人員幾乎直接面對來自市場和客戶的壓力，在他們的工作中，服務性和定制性的內容愈來愈多，真正屬於「創新」的部分必然愈來愈少。
「研發互動式」創新
為了解決研究與開發的矛盾，一些在PC浪潮中迅速竄起的公司在產品部門之外，專門設立了研究院或類似的研究機構。研究院擁有獨立架構，不需要在市場或產品部門的壓力下工作，其使命就是創造出最新的技術；而產品部門則負責回應市場需求，並在適當的時候將研究院獲得的成果轉化為優秀的產品。同時，公司高層會統一協調研究院和產品部門之間的關係，使兩者達到最好的「互動」狀態。
「研發互動式」創新使許多公司擺脫了研、發脫節的困擾，同時保持了對市場需求的回應速度，以及對未來技術的不懈探索。當然，這種創新模式也有它的問題，比如，研究院和產品部門之間溝通的成本較高，解決矛盾和增加理解的模式不明確，公司對兩者的管理投入也相對較大。
網路時代的新挑戰
IT業和網路業在擺脫網路泡沫的困擾後，近年來，已迎向一個前所未有的發展機遇：一些長期處於探索階段的商務模式開始有了盈利，並飛速發展，新的市場需求和新的用戶群體不斷湧現，新技術和新產品的上市和生存週期大大縮短，資本市場對技術創新的依賴程度愈來愈高，企業的競爭和更迭速度愈來愈快……。在這個真正的網路時代，以網路服務和網路產品為主要方向的企業，需要一種嶄新的創新模式，只有這樣，企業才能在新的挑戰面前保持最大的靈活度和最高的工作效率。
引領網路生存的新型創新
做為最成功的網路服務和網路產品提供商之一，Google公司從創立的那一天起，就走上了一條與傳統模式截然不同的創新之路。可以說，Google公司的創新模式在今天的IT產業中具有重要的典型意義：它既成功地解決了研究與開發脫節的問題，又在管理成本和研發效率上達到了最優——Google公司在網際網路的成功，為這種創新模式的價值做了最好見證。
研發一體
早在1930年代，德國哲學家海德格爾（Martin Heidegger）在＜世界圖像的時代＞一文中，論述科學與真理的關係時，就曾預言：「研究者必然自發地湧向根本意義上的技術人員的本質形態範圍中。只有這樣，他才能保持活動能力，從而才能在其時代意義上確實存在，不至於落伍。」客觀地說，研究與開發之間的界限在最近50年已經相當模糊，而這種模糊，更確切地說是「融合」，正是產業發展的內在需要。
如果非要把新技術研究和產品開發分開，可能會遇上一些不可避免的問題（主要體現在兩個部門之間的溝通和統一管理上），在採用研發分離方式的公司中，這些問題已經逐漸顯現出來。由於分工不同，研究部門的人主要把精力放在一些具有開創性和革命性的1上，當他們獲得很有意義的想法時，卻不一定能獲得產品部門同事的認同，直到某一天，當「研發一體」的競爭對手做出這樣的產品，產品部門才意識到已錯失良機。
有時則是產品部門為了提供用戶更好的服務，希望研究部門為用戶需要做些事情，但研究部門卻不屑做這種「沒有挑戰性」的工作，而失去了贏得更多用戶的機會。更有甚者，這兩個部門間還存在一種相互輕視的情緒，因為產品部門的人認為自己是「為公司賺錢的主力」，而輕視研究部門的同事，研究部門的人又認為自己是「具有高學歷的天才」，自覺高人一等，造成兩個部門在交流溝通上的障礙。
但在Google公司，沒有截然分開的研究部門和產品部門，所有工程師的頭上都戴著R（研究）和D（開發）兩頂帽子。Google要求每位工程師既要有不斷創新的勇氣和才智，又要有把自己的創意變成現實的技能和經驗。在這個創新加實踐的樂園裡，任何人都可以在任何時候提出一個絕妙無比的創意，任何人也都有機會（或有義務）親手將自己的創意變為現實。這種研發一體的做法，徹底消除了創新與實踐之間的隔閡，同時也使管理和溝通成本降至最低，提高了工作效率。
親自動手，即研究又實踐，有時給人更多啟發，得到與以往截然不同的思路，使一些技術難題變得更容易實現，最有說服力的例子就是Google工程師朱會燦提出的圖像搜索的解決方案。在以往的純學術研究中，圖像搜索是個難題，大家往往採用色差和高深的信號處理技術來尋找與查詢最匹配的圖片，雖然這些技術很「酷」但還不成熟。在過去十年中，針對這個領域，許多世界一流的研究機構都發表了很多很好的文章，但由於這些研究員大多與產品開發脫節，這些研究成果都未能成功轉化為產品。
擅長平行計算的朱會燦，結合合作夥伴在資訊檢索方面的專長，提出「在網頁上，每張圖片都有標題和周圍的文字」，而且「一般鏈結到圖片的文字（anchor text）對圖片內容有很多提示線索」，這些標題、文字和線索非常容易提取，利用這樣的想法，很快做出了「網路上最好用的圖片搜索工具」——Google圖片搜索。
這個例子說明，一個團隊在結合實踐的前提下，能很快做出很好的工作。當然，那些高深的技術也不是徹底沒用，只是需要結合具體的環境，比如應用信號處理技術實現的圖片檢索為了能達到實用的效果，搜索的資料量就不能太大，最近Google開始針對個人相冊做「人臉識別」，就有可能通過這種技術來實現。
Google創始人瑟吉‧布林（Sergey Brin）、賴瑞‧佩吉（Larry Page）有次對話，曾探討為什麼史丹佛的博士表現一般都比博士後研究好，最後得出的結論是，博士可以選擇自己熱愛的題目，跟隨自己喜愛的老師做課題，而博士後卻無法選擇。同樣的，如果公司的研發一體，工程師就能夠從構思到研究，再到執行，全程參與，因為有當家做主的感覺，從而更有熱情，更在乎用戶體驗，把專案計畫做得更好。
這種研發一體的模式，惟一缺點就是不適合只會創新但不能實踐，或實踐力強但創新弱的人才。在這個世界上，有許多很好的科學家不是工程師，也有許多很好的工程師不是很好的科學家，這些人必須經過必要的學習和訓練才能適應Google這樣的環境。
個人自由
許多人都知道，Google為每位員工提供了20%可自主支配的時間。但人們也許並不知道，這20%的時間其實是Google的創新模式中，至關重要的一環。一旦有了這20%可支配的時間，蘊藏在工程師頭腦中的創意，就會層出不窮地「奔湧」而出，在創造力和想像力的指引下，工程師們的價值可得到最大的體現——許多令Google引以為傲的產品，如Gmail和Google News，就是由工程師在20%的時間裡創造出來的。
在這20%的自由支配時間內，員工可做任何事情，包括學習、培訓，甚至寫書，但員工的自由不僅限於這20%的時間。雖然員工有80%的時間需要花在公司分配的任務上，但對這些工作項目，公司一般只會決定一個方向，而具體的實施方案和技術選擇，卻是由個人決定，因此，在這80%的時間，也體現了個人自由。況且，對具體的工作項目，是佔用個人80%的時間，還是20%的時間，這個比率並不是一成不變。
當一個未來計畫仍只是個人想法時，可能只佔用提出構想者10％至20%的工作時間去實現；當產品想法提出，經過大家投票認同，並有更多人加入，這個計畫可能會佔用參與者20%到30%的時間，直到做出產品原型。將產品原型放在網際網路這個「大實驗室」中，經過廣大用戶的檢驗並得到支持後，這個計畫就有可能變成專案成員需要在80%的時間內完成的主要工作，這種狀態將一直持續到新產品誕生。新品推出後，又有新點子出現，重複上述過程。
此外，Google並不會像一般的企業那樣，設法將工程師長期地固定在一個專案或一個產品組內。工程師可以比較容易地轉換到自己感興趣的小組工作，也可以同時加入好幾個產品的開發過程。顯然，這種管理方式上的靈活性也可以更好地激發大家的創新意識。
Google採用這種管理方式的原因在於，公司體認到最好的人才都不希望被別人或公司完全控制，而是希望由自己操控自己的命運。公司的前進方向可透過明確的公司使命（「整合全球資訊，使人人皆可訪問，並從中受益」）和合理的專案分配（70%-20%-10%）來做宏觀管理，但實際工作該怎麼做，對產品功能或專案時間表的確定，或是提出新想法等方面，不妨給員工更多選擇的權力。
平等參與
研發過程中的平等參與，是Google產品不斷創新的另一塊基石。Google在公司內部建立了擁有評比和11機制的「點子庫」。員工們可以將自己想到的產品或技術創意放到點子庫中，然後由其他員工投票評選。公司從點子排行榜中選出未來的研發方向，並根據每個點子受歡迎的程度，決定該專案的規模和重要性。對每個具體的專案1，工程師們不僅可以在點子庫中用手投票，還可以直接用「腳」投票，即親身參與該專案的研究與開發，或是參與公司內部的測試，與同事一起實現自己的技術夢想。
當產品原型實現以後，將放在Google「實驗室」中開放給網路上所有人使用。這樣做的結果是，幾乎Google的每件產品一問世，立即就會接受全世界數以億計的用戶考驗，這些用戶都是分布在世界各地的「線民」。Google認為，當一個產品對大家有益、有用時，大多數用戶將非常樂意使用該產品，這個產品將有很高的點擊率或下載率；反之亦然。對於好產品，公司將進一步開發，推出Beta版，直至發布正式版本。Google深深懂得，這種來自最終用戶透過滑鼠進行的「投票」，是最平等，也是最能指導研發進程的「優選法」。
即時高效
以往的產品研發總會經歷市場調查、產品設計、開發測試、產品封裝、市場推廣等諸多流程，不但要消耗大量的時間和資源，工程師們對最終用戶的回應速度也不會特別快。尤其在做市場調查方面相當困難，而且耗時長久，很有可能在得到調查結果後，開始做產品時，就已經被競爭對手遠遠超越。
Google利用網路的即時特性，把整個網路當做自己的實驗室。工程師們有了新創意，就立即動手實現產品的最初版本，然後將它放在Google實驗室裡接受用戶試用；就在第一批用戶試用產品的同時，用戶的下載和使用頻率就可以幫助公司判斷什麼產品是用戶喜愛的；用戶對產品的感受和建議已經通過網路源源不斷地反饋給工程師；工程師總是能利用即時獲取的資訊修正或升級產品，讓實驗室中的產品儘快成熟。Google會根據用戶的反饋，決定哪些產品可以從實驗室「畢業」。
如果大家不能決定產品是否應該具有某個功能，按照以往的做法，往往需要專門的人力來做市場調查，或者對目標用戶進行訪問，這樣做最起碼需要花費一個月，甚至更久的時間，才能得到結論。而在Google，那些天才工程師只用兩、三天時間就將新功能先做出來，並在一半的伺服器上提供這個功能，而另一半不提供，最終根據用戶的試用和反饋結果，決定要不要納入該項功能，這就大大縮短了做出決定所花費的時間，而且結論非常準確。
在Google，我們可能同時開展很多專案1，在網路上放了很多產品，但這並不是因為公司的資金充足，可以浪費，才這樣做。其實很多這樣的1都只是一個嘗試，並不一定是公司以後的發展目標，之所以在不確定時就放到網路上，就是因為公司體認到以這種方式得到用戶回饋的週期，比做市場調查或目標用戶訪問快得多。不盲目做市場調查，而是利用現有的網路資源，將市場和技術結合起來，即時得到市場回饋，這是非常符合市場規律的做法。
用戶優先
很多軟體企業都遵循用戶優先的準則，但「用戶」這個詞在Google公司又多了一層含意。有人批評Google是技術主導而非用戶優先，這是個誤解，因為Google的產品都是面對網路用戶，而Google的員工其實也是網路用戶，也就是說，工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身分審視和評價產品，所以由他們來做就是用戶主導。Google的所有產品都以網路為平臺推出，即時得到用戶的反饋，即時得到用戶下載和使用產品的統計資料，並即時根據這些反饋和資料修改或升級公司的服務或軟體。
這樣一來，Google絕大多數產品的研發過程都會有最終用戶直接和全程的參與：在產品設計階段，最終用戶的需求可以毫無障礙地反映到研發小組；在開發階段，處於迭代週期中的軟體產品不停地接受最終用戶的測試；在產品穩定和發布階段，來自公司內部的工程師和全世界的用戶共同組成了高效的測試團隊。經過了「工程師創新，用戶投票」的過程產出的產品，自然會在用戶滿意度方面取得優異成績。
雖然Google公司採用了以工程師為主導的研發機制，但其產品創新利用了網路的特性，使最終用戶從始至終參與其中，所以是「以用戶為中心」的創新。
Google堅持「用戶優先」的原則也體現在公司實施的專案1上。Google開發產品的依據是「這個產品是否對用戶有用」，而不是「這個產品是否能讓公司賺錢」。例如，Google大力推行的圖書搜尋計畫，耗資巨大，而且因為對終端用戶免費，公司短期內沒有得到回報的機會。如果是其他以贏利為主要目的的公司，可能就會把人員放在更有回報的專案上，或者把經費花在雇用更多的業務員，而不是工程師上。但Google認為，這個計畫可以幫助用戶找到任何一本書，無論這本書以前是否有電子版，是否在網路上，甚至不必知道書名或作者名，只要用書裡的任何一個詞進行查詢就可以了，這是用戶需要的，因此我們將繼續做下去。
使命清晰
微軟公司在三十年前的企業使命，是「讓每個辦公桌上都有一台PC」，因此在十多年前把四個成功的產品合併成Office套裝產品，推動這個使命的實現，最終獲得了很高的市場佔有率。福特公司設計一款新車時，為了實現自己在成立之初就設定的企業使命——「讓一般美國人都能買得起汽車，以享受美麗的生活」，放棄強調汽車性能，改採一種更強調汽車的廉價與舒適的設計，最終成為汽車行業中的巨擘。跟這些最成功的企業一樣，Google公司也擁有清晰、明確的企業使命，那就是「整合全球資訊，使人人皆可訪問，並從中受益」，並用這個使命來主導資源配置，指導企業的發展方向。
有些人看到了Google的許多新產品，例如Google視頻、GMail、Google 桌面搜索等等，不理解這些產品中的內在聯繫，因此懷疑我們的產品線是不是淩亂不堪，任由工程師想做什麼就做什麼。其實這是個誤解，因為所有這些產品都是符合Google使命。因為面對網路上數量驚人卻明顯缺乏有序性的資訊內容時，普通網路用戶總會有無所適從的感覺。如何使最有用的資訊以最恰當的形式展現在最需要它的用戶面前，這應當是網路時代面臨的最大挑戰。
Google公司正是看到了這一挑戰背後蘊藏的巨大機遇，才不遺餘力地將研發力量投入到資訊整合和網路服務中。Google的目標是為分布在世界各地的文字、圖片、新聞、郵件、商品、音樂、視頻等不同形式的資訊提供一個統一、便捷的組織方式和檢索渠道，這一目標正是Google在規劃和制定創新方向時，最為重要的決策依據。
企業具有清晰的使命，除了對企業本身在做重要決定時有很大的幫助，還可以激勵員工，使企業中的每個人都更能理解自己工作的意義。
讓文化成為創新的原動力
Google公司的創新模式，可以說為網路時代的IT產業開創了一條嶄新的道路。但如果繼續探究下去，以便進一步尋找潛藏在這種創新背後的驅動力量，我們又能發現些什麼呢？
一個企業的文化和價值觀，就是它的精神、思維方式和行為方式，也是全體成員在生產經營活動過程中，形成的一種行為規範和價值觀念。Google公司對創新的敏感，以及對建立新一代創新模式的渴望，從根本上源於Google公司特有的企業文化。其實，每家公司的企業文化都或多或少影響了該公司的行為模式，只不過在Google，許多企業文化本身就有極強的「創新」色彩。
平等、互重
在Google，公司授權給每個員工主導自己的工作。公司沒有「打卡」制度，每個人的上下班時間基本上由自己決定。所有員工都是平等的，資深人員基本上沒有特權，專案主管和技術經理依然要親自參與具體的技術工作。在公司內部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。一個平等的公司可降低公司內部的資訊阻塞，增加所有員工的主人翁精神。例如，我辦公室的門一直都是開著的（除非有噪音會影響別人，或別人有噪音會影響我）。任何人有任何事情，都可以直接來找我。
有一次，一位新來的祕書不知道如何使用公司傳真機，於是請教身後等著發傳真的先生。順利發出傳真後，祕書小姐對那位熱心人士感謝不已，兩人分別報出了自己的姓名。讓這位祕書驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的執行長艾瑞克•施密特(Eric Schmidt)。
施密特剛加入Google時，公司內所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們覺得有必要給他老人家一個較安靜的辦公場所，於是為他安排了一個十分小的獨立辦公室。有天，有個工程師來到施密特的辦公室，說「別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。」施密特很驚訝，問他：「你有沒有問你的老闆？」那位員工去問了老闆後回來說：「老闆也覺得我該坐這兒。」於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。直到今天，除了幾十個「整天與人開會」的員工外，所有員工依然是共用辦公室。
在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，連執行長也不例外。正因為有這樣的企業文化，Google公司的研發人員才自然而然地形成了研發一體的創新理念。
我們有很多決策都是由工程師集體決定。有一次我們開會討論一個應聘者，他是非常優秀的學生，但成績很糟糕，有幾科只得60分。雖然我很想雇用他，但有位工程師提出更深一層的顧慮：「成績不是最好的沒有關係，但這麼差的成績，就是一種與態度或責任心相關的問題了。」當時，基本上有半數的工程師同意他的看法。在很多其他公司，老闆在這種情況下可能不會採納該工程師的意見，但在Google，我決定遵循公司平等的文化。當時，我問這位工程師：「那麼，我們可不可以把決定權交到你手上，你打一個電話給這位應聘者，如果他不能說服你，他是個負責任的人，我們就不要雇他？」
創新、實幹
著名的Google News其實是源自一位工程師的「靈機一動」：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網站編輯的篩選結果，於是親自動手，實現了一個由軟體自動編選、14的「新聞中心」。這種創新加上實幹的企業文化，直接影響了Google公司對新產品和新技術的思考方式。
其實，在Google，創新文化已經深入員工周邊的每件事。有一次，公司的一個老闆告訴底下的一個團隊說，只要達到目標，就送一座游泳池。當時大家都覺得這不可能，因為在高樓大廈沒有足夠的地方建游泳池。結果，那個團隊真的達到了目標，這個老闆第二天就把游泳池帶來了。不過，是個吹氣的游泳池。後來，Google真的建了一個游泳池，而且很創新，只有四米長。四米長怎麼游泳呢？它有個逆流噴水裝置，讓你永遠在同一個地方游，跟跑步機的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個救生員——不是怕溺水，而是有撞到頭的危險。
Google的兩位創始人也不忘發明一些「新奇」的玩意兒，為工作增添樂趣。有一次，佩奇自己動手，將裝有自己開發的測試程式的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然後蹲在地上，指揮自己的測試車跑遍公司的各個角落，目的竟然是為了測試公司內部的無線網性能。
創新引導實踐，實踐支持創新。實踐和創新缺一不可，這就好比只懂得力學原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無法獨立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀，也只有那些善於將創新和實踐結合起來的人才有可能獲得最大的成功。
透明、客觀
在Google，所有員工、研發小組的工作進程、工作業績都會在內部網路上公布，每個人都可以看到其他人在做什麼，進展如何。考核員工業績時，Google不僅是依賴管理者的評價，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可營造出公平的競爭環境，進而激勵員工的創新熱情到最大限度。公司的任何員工都可以發「獎金」給別的員工，感謝對方對你的幫助。
在公司內部，沒有什麼祕密專案計畫。所有的專案都放在內部專案管理系統中，所有人都能看到。公司會議任何人都可以來。有一次，我的特助郭去疾去開會，坐了十分鐘後，他發現來的都是副總裁，還有執行長和兩位創始人，這時他才意識到自己走錯房間了。但當時沒有人問他是誰，也沒有人趕他走。
公司每週五都有TGIF（Thank God It's Friday！）活動，在該活動中，管理者把最新的方向、資訊、產品、決策等，及時介紹給所有員工。在總部，這個活動由兩位創始人親自主持，在中國就是由我和周韶寧親自主持。
許多公司變大了之後，就會有所謂的「辦公室政治」出現。比如，一個團隊自己做得很好，但卻會和別的團隊發生衝突，或者是一個領導在背後批評另一個領導。我們如何解決這個問題？我們要求每個技術總監不要和自己部門共用辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個技術總監分享辦公室。一方面，兩人可以保持合作，另一方面，也不會讓人有機會關起門來批評自己。
利眾、真誠
利眾、真誠是Google自成立之初就始終堅守的信條。美國卡翠娜颶風過後，一家與Google Map合作的衛星公司得到了最新的災區衛星圖片，並將圖片發給Google。當時，Google Map小組的所有人都一致認為，儘快將這些衛星圖片免費發布到網上，可以解決政府機構和災區民眾的燃眉之急。於是，他們徹夜不眠，用最快的速度更新了伺服器中的地圖資訊，為救災工作做出了貢獻。
大部分公司上市都是透過投資銀行，而投資銀行又會把最多的股票分給大戶低價買進，一、兩天後再賣出獲得暴利，而小戶可能就此被套牢。Google股票上市時，一位中國工程師沈修平提出：「為什麼我們不用平等的方式拍賣我們的股票，無論大戶小戶都可以用同樣的價錢買入。」因此，Google自己做了一套軟體來完成這個符合公司價值觀和文化的上市流程，並贏得了廣大股民的一致好評。這個例子印證了公司的每件事都應該符合文化，只有這樣，優秀的文化才得以傳承和延續。
激情、風趣
Google的員工都喜歡在愚人節那天開玩笑。有一年，一位Google員工甚至在網站上推出Google牌的彩色汽水。這種提倡熱情和趣味的企業文化體現在研發上面，就成了無數新點子、新創意的最好源泉。
在月球上建立研發中心，是另一個愚人節的玩笑，還真有人上當了，要申請加入Google未來的月球研發中心。愚人節玩笑開多了，真的都被當成假的。Gmail正好在4月1日發布，很多人以為這又是Google這幫聰明傢伙的玩笑，而且當時還沒有其他企業免費提供如此大容量的郵箱（剛開始是1GB，現在已超過2GB）。最初，有不少公司內部員工也以為是假消息，愚人節玩笑的後遺症之深遠可見一斑。
一位剛加入Google的新員工，由於尚未租到房子，就在公司生活了一個月。他的生活遠比湯姆漢克斯在機場的生活〔電影《航站情緣》（The Terminal）的故事情節〕開心多了。一日三餐自然不用愁，到處都有可以睡覺的舒服沙發，還有十分高級的浴室，可以鍛鍊身體和折騰人的游泳機和跑步機，偶爾還可以在鋼琴室活動手腕，比在自己家裡舒服。據說，他一個月足不出「戶」！
人才：Google的核心財富
Google自創立的那天起，就把發現人才、吸引人才、培養人才、重視人才視做最重要的管理理念，因為只有世界一流的人才，能為公司創造最大的價值。
在今天這樣的資訊時代，人才的價值尤其重要。在工業時代，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在資訊時代，高級程式師和普通程式師的效率差異可能高達10倍以上。
例如在Google，公司最頂尖的編程高手傑夫‧狄恩（Jeff Dean）曾發明一種先進的方法，可讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊進行數月的專案。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上以最短的時間完成極為複雜的計算任務。
毫無疑問，這樣的人才對公司來說有非常特殊的意義。公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，並總是把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
發現人才
重視人才有個最直接的體現，就是管理者要善於雇用高水準的人才。在Google，每個管理者最重要的一件事就是招聘。有一次，記者問執行長施密特，未來公司的成長瓶頸是什麼？我想，許多其他公司的執行長在遇到類似問題時，可能會回答市場前景、競爭、技術發展等。但施密特在當時便不假思索地立即回答：「我們能否繼續找到世界一流的人才。」
招聘專員這個職位在其他公司可能只是人事部門的一個普通職位，一個公司最多不過幾十個招聘專員。但在Google，幾千個員工中居然有500個招聘專員。設置這麼多專職負責招聘的人員，是因為我們深深理解，公司需要人才的崗位非常多，每個應聘者都要經過周密、嚴格的面試流程，所以，必須有足夠數量的招聘專員來完成這樣繁重的工作。
當初我打算來Google時，他們一知道我對Google有興趣，一位資深副總裁立即發電子郵件告訴我：「隨時打電話給我，一星期七天，一天24小時，任何時間都行！」為了我的方便，當我到Google去面談時，他們特意選擇了一個高爾夫球場做為談話場所，而每個參加面談的資深員工，也都不介意為了我一個人跑這麼遠的路——特別是公司的兩位創始人布林、佩吉，他們一個騎著自行車，一個踩著滑板到高爾夫球場。
Google公司堅信：一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。因此，當一個隊伍雇用第一個二流的人時，就是它走下坡路的時候。所以，公司強烈鼓勵員工推薦自己認識的高手加入。公司有一半的人都是經由員工推薦進來的。最近，為了鼓勵大家幫助一個新成立的部門招募人才，公司更推出了誘人的獎勵政策：只要你能成功推薦十個人進入這個部門，就送你一輛車！
總能發現世界上最好的人才，並延攬他們加入，Google似乎擁有一種不可抵禦的「魔力」。我認識的許多朋友都先後加入了Google。他們之中有資深的研究者和科學家，也有技術超群的工程師，而且他們每個人一到了Google，就好像被充了電一樣，渾身上下都充滿了激情。這樣一批優秀的人才，在這樣優秀的公司，怎能不創造出一個又一個的優秀產品？
在Google，幾乎每個領域都有世界一流的大師，單單列舉一下這些大師的名字就足以讓人興奮不已了：網際網路之父哲夫（Vint Cerf）、網路爬蟲（Crawler）發明人孟尼爾（Louis Monier）、UNIX和C語言大師派克（Rob Pike）、Linux世界的第二號人物莫頓（Andrew Morton）、Apache組織的主席史汀（Greg Stein）、Python創始人羅森（Guido Van Rossum）、XML的發明人博思沃斯（Adam Bosworth），中文搜索第一人簡立峰等。
選拔人才
眾所周知，Google的面試機制既嚴格、精密，又充滿了Google特色。
對於面試，Google採取了極為嚴謹的態度，使用統一、經過精心設計的面試流程。例如，Google雖然在其他方面非常習慣授權給主管經理，但在招聘方面，每個團隊的主管經理或招聘經理並沒有最終的決策權。因為公司擔心每個經理會因為希望儘快充實團隊而放鬆了對招聘標準的把關。例如，很多人在招聘時會有類似「在五個申請者中，挑一個最好的」想法。當應聘者都不能滿足公司所需時，就會不自覺地降低標準。因此，在Google，幾乎所有應聘者都必須依循統一的面試流程走完所有招聘步驟，然後被「招聘小組」客觀評估。
例如，假設在一週內收到一萬人的應徵簡歷，我們會先對簡歷做一次篩選，那些較優秀的會優先接到我們的電話面試（在中國也可能有筆試）。電話面試過關者，我們會安排面試。在面試中，分數較高者的資料可以被提交到每週的「招聘小組」討論。最後，「招聘小組」挑出的最優秀人才，又被送到公司的「副總裁小組」做再次審查。這一萬人中可能只有100人過關，這時我們會把錄用通知發給這100個人，也許當中有90人接受。
然後，接受錄用的人就可以決定自己從哪個月開始工作了。一直到這時候，各團隊的主管經理才能來「爭取」這些「應聘成功者」。同時，每個剛加入Google的新員工也會根據個人喜好提出自己希望從事的工作列表，公司則會把那些最合適的人分配給最需要他們的部門或專案組。
在整個流程中，每個環節都是精心設計。以面試來說，除了極少數有特殊技能的應聘者之外，幾乎所有的應聘者都會被不同部門的人面試。每個面試官都可以看到前位面試官提出的問題（這樣就不會有重複提問的情況），但他看不到其他面試官的評分（這樣才能保證每個人都足夠客觀）。每個面試官在面試後要填寫非常詳細的反饋資訊（通常有兩頁），並為應聘者打分數，從1.0到4.0不等（可以是小數，1.0表示絕對不能雇用，2.0表示反對雇用，3.0表示可以雇用，4.0則表示堅持必須雇用）。給分時，每個面試官都必須十分謹慎，因為他的面試技能也會被評分和評估。如果一個面試官多次在別人都給低分的情況下給高分（或者反之），他自己就會被扣分。如果他的判斷經常和別人相反，那麼他以後可能就不再有參加招聘的機會了！
為了更加了解應聘者的情況，公司內部還有一個自動化軟體，會針對每個應聘者的簡歷自動詢問那些可能認識該應聘者的公司員工。例如，這個軟體如果發現了一位1995年在蘋果公司從事多媒體工作的工程師，就會自動發郵件問我認不認識這個人，請我給個評價，因為該軟體知道，當時我正在蘋果公司負責多媒體工作。
當所有反饋資訊都搜集好了之後，「招聘小組」的工作就顯得特別重要了。「招聘小組」和公司內的任何專案都沒有直接關係，小組成員會審查關於應聘者的所有反饋資訊，以及應聘者的學校、學歷、工作經驗、推薦信、推薦人等資訊，然後對所有應聘者的分數進行17。通常，如果一個應聘者得到了一個2.0，或兩個2.5，或有非常明顯的負面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），「招聘小組」就不會考慮他了。
這是一種獨一無二的招聘模式，也許並不是最有效率的，但它能夠保證我們所雇用的都是一流的人。
重視人才
在Google，因為我們招聘的大都是編程高手或演算法大師，所以一般來說，我們並不鼓勵他們成為經理，因為那樣的話他們的編程、演算法功力就無法充分發揮出來。所以，我們必須讓所有工程師具備和經理一樣好的「雙軌道」制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓一個技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。
在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的「雙軌道」政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
Google非常鼓勵人才在公司內部流動和發展，員工根據自己的意願選擇或改變工作內容並不困難。例如，大約每六個月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個新的專案1，以便學習新知識或更充分發揮特長。因為Google的大多數專案都比較短，差不多每六個月，手頭的工作就可以告一段落，同時Google在專案管理和知識共用方面做得也很出色，一般的專案都不會因為人員變動而受到影響。當然，這一切都視個人的興趣而定。如果一個員工很熱愛原來的專案1，可以長期留任。如果有員工只喜歡做最新、最有創意的工作，而他也確實很有創意，就可以每六個月（甚至更頻繁）開展新的專案1。
Google總是選擇那些最優秀的經理人來完成管理和招聘工作，同時儘量保持經理隊伍在人數上的精簡，以便讓管理結構更為扁平，無論是經理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結構中充分發揮特長。也就是說，我們希望每個經理都能直接領導一個較大的團隊（某些經理甚至直接管理一百多人的團隊）。因為這些經理人都非常優秀，這種扁平的管理方式實施起來並不很困難。
當然，這樣做的有個問題是，經理人可能不會詳細掌握每個員工的工作情況。於是，我們又建立了員工間相互評審的制度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現做出評價。相互評審中的許多內容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經理人可以蒐集所有自我評估和相互評審的反饋資訊，然後給出最終的評審意見。
大多數公司都會根據員工業績和末位淘汰的原則，定期解雇一些業績較差的員工。但Google幾乎從不主動解雇員工。因為我們相信，我們在招聘時採用的面試標準已經非常高了，只要能夠通過面試，進入Google的員工就一定是出色的人才，沒有必要施行末位淘汰制度。
留住人才
在Google，人才流失率不到1%，相較之下，美國矽谷的平均人才流失率約為20%。這是因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才。
很多人可能認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟體從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，Google更注重創建一個能夠吸引人、留住人的優越環境。
包括充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂。例如，Google中的每個人都可以得到他們需要的性能最好的電腦，以及兩個24英寸大螢幕的液晶顯示器。還有吸引人的科研工作，讓每個人都熱愛自己的工作。每個工程師都可以根據自己的意願適時變換專案1，以便更充分發揮特長。
領導者也理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
Google也是創新實踐者的樂園。喜歡創新的人可以個人智慧，創造出最先進、最有價值的網路服務產品，真正把網路變成造福世界的平臺。在Google，一切都可以自己創造，也需要自己動手（因為工程師最喜歡的，就是自己動手，創造奇蹟），甚至連Google使用伺服器都是自己組裝和定制的（與購買現成的伺服器相比，這可以節省大量資金）。
Google強調自由創新，以改變世界。它將世界看做自己的實驗室，並盡力在最短的開發週期內推出最好的產品，「今天就改變世界」是所有Google工程師的堅定信念。創新思維和優越環境可讓員工充分發揮才華和潛力，做出最大的貢獻。如果想創業，員工甚至不必離開公司。因為Google內部每年都會有幾個專案得到創建家獎「Founder’s Award」，獎金大約100萬美元，和出去創業所能得到的也差不多，而且沒有創業風險，周遭還有那麼多傑出的人一同工作。
公司也為員工提供學習、培訓的機會，正如上文列舉的，Google靠自己的影響力吸引了大批世界一流的大師，並借助他們的智慧、經驗培訓和影響新員工。事實上，這些大師的存在就已經意味著最好的學習和工作環境了。Google為員工提供了豐富的培訓課程，包括內部課程、科學或人文的講座，也包括支援員工（包括中國員工）到史丹佛大學讀碩士學位等等。
此外，Google有新穎的環境和福利，優美的辦公園區，新穎的辦公室裝飾，誘人的美食，漂亮的健身房，舒適的按摩服務，各式各樣的遊戲和娛樂裝置，通過媒體的宣傳，這些典型的Google文化對大多數人來說已經不再陌生。在這樣優越的環境中工作，員工的工作熱情怎能不洋溢，工作業績怎能不出色？
百步之內必有食物！這是Google內部一條規矩。一位工程師覺得並沒有做到這一點，就量了一下他與最近的食物之間的距離，果真發現超過了100英尺，距離是120英尺。於是他幽默地要求後勤部門改進自己的服務，對方的回答十分經典：你的頭頂就是餐廳，距離你絕對沒有超過100百步！
企業員工是Google的主人，工程師是Google的靈魂。在Google工作的員工可享受到最好的工作環境和福利，但更為重要的是，員工可以非常容易找到發揮特長的機會，以便把自己的技術理想變成千萬人使用的熱門產品——對那些渴望在輕鬆、愉悅的環境中實現自身價值的技術天才來說，這樣的人文環境該有多麼強烈的誘惑呀！
打造符合網路時代特點的創新之路
Google公司是高舉創新旗幟，走在網路時代最前端的創新型企業。Google公司的創新不僅是產品和技術的創新，更是文化和管理的創新。正是因為有了平等互重、創新實幹、透明客觀、利眾、真誠、激情風趣、以人為本等優秀的企業文化，有了全力發現、選拔、重視和吸引世界一流人才的堅定理念，Google才實踐了一條符合網路時代特點的創新之路。
希望Google這種集研發一體、個人自由、平等參與、即時高效、用戶優先和使命清晰等特點為一身的創新模式，以及符合網路時代特點的企業文化和人才理念能夠為更多的IT企業所借鑒，希望大家都能根據企業自身的特點，創造出符合實際情況的、創新的管理方式和企業文化，並在此基礎上研發出最適合企業發展需要，也最能滿足未來時代要求的新技術和新產品。
在2005年暢銷書《世界是平的》（The World Is Flat）一書中，作者湯瑪斯．佛德曼（Thomas Friedman）預見：「在21世紀，經過科技革命和世界性的合作，歷史潮流已將世界各地間的隔閡消除殆盡，如果你不努力趕上時代潮流，終將被歷史遺棄。」佛德曼鮮明而細緻地勾勒出21世紀帶給人們的最大挑戰，同時為美國青年一代敲響了警鐘。
佛德曼所說的挑戰，歸根結底，其實是新世紀和新時代變革對於新型人才的期盼與激勵。挑戰本身就蘊藏無窮機遇。當一個可以無障礙溝通、高效率發展的平坦世界，逐漸浮現在所有人面前，每個準備充分、擁有21世紀人才特質的青年人眼前都會有個絢爛而光明的願景。
本書彙集近八年來我撰寫有關人才的16篇文章。從八年前的「我的人才觀」，一直到這個月才剛完成的「21世紀的領導力」。這些文章所討論的主題正是在全球化、資訊化的背景下，青年一代（特別是海峽兩岸的青年一代）面臨的巨大機遇。在機遇面前，我們該如何整裝待發？如何累積、自我提升？如何學習、成長？本書為你提供成為21世紀人才的最新理念與最佳實踐，幫助你理解和認識「平坦的世紀」，幫你成為21世紀頂天立地的人才。
我認為，要成為新世紀人才，兩岸中國人必須準確理解和把握以下三點，本書將以三個單元分述其核心內容。
21世紀人才是企業最重要的資產
在21世紀的資訊社會，人才的價值已遠超過工業社會。原因很簡單：在工業社會，一個最好的、最有效率的工人，或許比一般工人多產出20%或30%的產品，但在資訊社會中，一個頂尖工程師的價值卻是一般工程師的10倍，甚至萬倍。例如傑夫‧狄恩（Jeff Dean）是Google公司最優秀的軟體工程師，他一個人的一項發明可讓全公司所有工程師開發平行計算系統的時間縮短一半以上。假設公司有上萬名員工，那麼，像狄恩這樣優秀人才的生產力，約為萬名普通程式師的生產力總和。
隨著產業變革的深化，人才價值不斷提升，企業對人才的認識和需要也不斷變化。最好的企業已經充分認識到21世紀人才的價值，他們無一例外將優秀人才視為企業最核心的資產與競爭力，並想盡辦法吸引人才、培養人才、留住人才。
近20年來，人才價值不斷提升，在美國，最優秀的工程師和科學家的年均收入也大約增加了100倍。Google將人才視為企業最大的財富，為員工提供了獨一無二的環境——幾乎不存在的「管理」、充分授權和平等的創新、20％自由支配時間、世界級名廚、「不出百步必有食物」的工作環境、按摩師、遊戲間、KTV等等。因為21世紀人才戰略的重要，Google對我的加入極為重視。我可以在海峽兩岸建立起一所世界一流的工程研究院，讓更多優秀的人才在Google發揮他們最大的潛能。
21世紀的人才是21世紀企業的最重要資產。任何成功企業都會毫不猶豫地實踐求賢若渴、任人唯賢、人盡其才、才盡其用的人才策略。在這樣的大環境下，21世紀的人才將更受重視，也更有機會發揮才能，改變世界。
21世紀需要全新的領導力和人才標準
人才標準從來都不是一成不變。在戰國時代，最受器重的是力敵萬夫的勇士和巧舌善辯的謀臣；在科舉時代，靠著「死記硬背」和「八股文章」而金榜題名的書生最容易出人頭地；在西方工業革命風起雲湧的日子裡，善於用機器的力量改變世界的發明家，以及那些精通專業、埋頭苦幹的工程師，成了所有人才中的佼佼者。在嶄新的21世紀，世界需要新的領導力和新的人才標準。
在本書第二部分，我歸納並闡釋了21世紀最需要的人才特質，以及21世紀的人才必須具備的領導力。
概括說來，在21世紀這個機遇稍縱即逝，環境瞬息萬變的世界，更多人能透過網路獲取大量資訊，更多人擁有選擇和決策權利，更多人需要在不斷學習和創新中使自己更完善，更多人需要獨立思考、自主決策，更加緊密地與他人溝通、合作。因此，21世紀的人才標準與20世紀相比有了比較顯著的變化（詳見第5章）。
在21世紀，領導藝術、領導技巧和領導素質也正發生深刻變化。對於21世紀的領導力而言，最重要的已經不是戰略和執行，而是如何更妥善運用自己的情商和品德，將員工和公司放在工作的第一位，並使用多元化的管理策略，創造一個開放、舒適、平等的工作環境，讓優秀的員工充分發揮潛力，展現特長。
品格教育對21世紀的人才成長依然重要
21世紀確實帶來了許多新變革，也對人才提出了許多新要求。但人類有數千年的歷史，許多積澱下來的智慧結晶並不會隨歲月流逝而褪色。對於人才而言，這些永恆不變的品格包括：
★誠信的價值觀：人們常說「學做事前，先學做人」。誠信是做人的基本準則，而價值觀是判斷是非善惡的信念體系。這些都是千年不變的真理。
★多元化的成功：成功不能僅以物質標準衡量，也不能完全和別人相比，而是要了解自己，發掘自己的目標和興趣，努力不懈的追求進步，讓今天比昨天更好，讓人生更有意義。
★快樂的人生觀：科學研究證明，快樂的人最能發揮潛力，也最有效率、創造力和決策力。快樂的人有開明的思想，願意幫助別人。與其說快樂帶來成功，還不如說成功的目的是帶來快樂。
★崇高的理想：人活著就是要追求理想，就是要實現自己的價值。理想是引領人生的燈塔。沒有理想，就沒有堅定的方向；沒有方向，就沒有充實的生活。
★融會中西的國際化人才：要在21世紀成功，既需要西方的科技和理性，也要東方的心胸與美德。
在重新整理本書收編的16篇文章時，讀著自己熟悉的文句，我不禁回想起自己在最近這八年的時間所經歷的一切。我發現，在這倏忽即逝的八年時光，我自己改變了許多，還做了許多和我的職業沒有直接關聯的事情。八年前，我從未用中文撰寫和發表過文章，但在這八年間，為了幫助青年學生，為了與華人企業、大專院校，乃至政府，分享自己的思想和經驗，我居然以中文寫作了近百萬字，其中包括兩本書、七封給青年的公開信，以及我的部落格、在「開復學生網」的數千個留言。
在這八年的時間，我從一個遠離教職多年的人，一躍成為眾多青年學生口中的「開復老師」；我從一個不懂教育的外行，變成了一個「關注教育事業的熱心人」，在2004年完成了一份長達百頁的《在中國創立一所世界級非營利私立大學》的規劃書。
造成我做這些改變的原因是什麼？
★責任感：我在兩岸看到了許多有潛力的青年未能發揮潛力、很多有潛力的企業沒有獲得應有的成功，也看到了很多高等學府和父母無法適應新時代的教育方式。我希望能把我自己在世界一流學府、一流企業的所見所學，用中國人易於理解、吸收的方式表達出來，幫助更多人走向成功。
★使命感：我出生於熱愛中國的家庭，受教於進步的美國學校，我是個跨越中西文化的代表。我曾教導過勤奮的中國學生和積極的美國學生，我看到了一個結合中外優勢的絕佳機會。做為充分體驗西方文化的炎黃子孫，我願意做一個指路人，幫助青年遠離困惑，步入卓越，我也願意根據我自己在指導青年學生的過程中所累積的方法和經驗，為其他致力於發展教育事業的人提供一些有益的借鏡和幫助。
★感情：在和兩岸青年交流的過程，感受到的不只是責任、機會和潛力，還有廣大青年學生無比的真誠。無論是開復學生網的志工，還是臺灣朱學恒組織的熱心翻譯者；無論是在北京清華大學，還是新竹清華大學的演講，無論是在我的父輩讀書的四川大學演講時的萬名聽眾，還是在我兄姐就讀的臺灣大學的學生的激情發問，他們的真誠最讓我感動，也讓我更願意把更多時間投入在關注他們成長的事業中。
海峽兩岸的朋友們，希望這本書能伴你同行，幫助你建立起全新的人才理念和人才思維方式，認清21世紀的人才趨勢，指導你用堅定的步伐和無限的激情，走上屬於自己的成才與成功之路。
最後，感謝張奕芬、林載爵、王詠剛、周虹、黃勇、黎松在本書選題、整理、編校和出版過程中所做的貢獻；感謝中央電視台允許本書收錄節目中的談話內容。特別感謝我的妻子和孩子，她們不但支持我對教育、對學生的付出，甚至參與和幫助我的工作。因為有她們的支援，我才能在為公司辛勞工作之餘，仍可以抽出足夠的時間撰寫相關文章和書稿。
第一部 頂尖企業的人才觀
人才是企業成功的先決條件。從企業角度來看，正確、適時、創新的人才戰略和人才觀，幾乎在每家頂尖企業的成功祕訣中，都佔有不可或缺的地位。那些不善於網羅、留住人才並發揮人才優勢的企業，不可能在創新、營運等各方面取得真正持久的成功。
反過來看，頂尖企業的人才觀也是指引青年朋友不斷學習、改善自己，為21世紀的全新挑戰做好準備的最佳指南。一流企業都在爭搶哪些人才？什麼樣的選拔和用人策略最受業界精英推崇，從成功企業擇人、用人的原則與實踐中，我們不難總結出諸多具有規律性，可以幫助青年朋友們更快成才、成功的要素。
收錄在第一部分的幾篇文章大都有關頂尖企業或現代資訊產業所推崇的人才理念、人才管理方法。從產業發展的宏觀趨勢，到微軟、Google等最成功企業的人才觀，再到我自己對人才的理解，可以說，每篇文章中，我的每個觀點都是從我親身參與過的科技研發與技術管理實踐中總結而來，蘊含我在從事高科技產業的過程中，對產業、企業和人才這三者間相互作用關係的深入思考。
第二部 21世紀的人才標準
21世紀需要什麼人才？21世紀的企業對領導力的要求有何特殊之處？青年人該如何提升和改善自己，才能從普通人轉變為21世紀的新型人才？為了幫助更多人實現這樣的轉變，我們的社會（尤其是高等學府）應該怎麼做？
擺在我們面前的這些問題既是疑問，也是挑戰。一個成熟的社會、健康的產業，乃至一個完善的教育環境，應該能夠提供清晰而明確的解答。一個善於認識和充實自我，並期盼成為21世紀新型人才的青年人，也應當對這些問題有個完整而準確的認識。否則連人才的基本評價標準和人才培養的長遠目標都說不上，還談什麼成才、成功？
在第二部，我先就21世紀的人才和領導力提出全新評價和判定標準。這樣的標準其實也是我們提升自身潛質，培養21世紀新型人才的根本方向。接著，為青年人的成才之路提供最佳的「營養配方」，包括大學生如何更有效度過校園時光、整體社會應該如何建立一流的人才成長空間，以及教育機構該如何培養企業需要的人才。最後，從情商的角度出發，強烈建議大家選擇積極主動的生活、學習和工作方式，並充分運用自己的智慧，在完整而均衡的原則下選擇最適合自己的成功之路。
第三部 青年人的品格教育
正如我在《做最好的自己》一書中反覆強調，擁有正確的價值觀是決定一個人能否在正確軌道上發展、前行的必要條件，而自信、自省、心胸、勇氣、積極和同理心等正確的人生態度，則是一個人通向成功的必備要素。因此，無論我們如何強調新世紀人才培養和人才標準中的新鮮元素，品格教育這個歷久不變的話題在任何場合、時間都不應該被忽視。
我在最近這幾年，為海峽兩岸青年的成長投入大量心力。除了在理念和方法層面向青年朋友推介自己的心得、體會之外，我非常重視青年人的品格教育。在我寫給青年學生的七封公開信中，我用大量的篇幅和無數親身經歷的事例，反覆強調價值觀、人品、態度對青年人成長的重要性。
青年人迫切需要有人在價值觀和人生態度等方面提供他們更多幫助。做為融會中西的代表，以及有多年教學、科研和管理經驗的成功者，我有能力也有義務幫助他們。收錄第三部的這幾篇文章正是這一思路的體現。其實，能夠看到更多的青年朋友因為讀了我的文章而充滿自信，並積極擁抱正確的人生理念，這就已經是我最大的快樂和幸福了。
Google的創新模式與選才機制
引言
在高科技企業中，人人都在談創新，都希望利用創新製造出更好的產品，獲得更多的經濟回報。但真正能把創新和產品研發有效結合並從中獲利的企業並不多，真正有效率、能夠徹底改變技術發展趨勢，乃至於改變人們生活的創新，也屈指可數。創新的確極具挑戰，也非常值得人們深入思考。
以我的自身經歷為例，我在卡內基梅隆大學研究語音識別技術時，對於如何將該技術轉變為所有人可以使用的產品，並沒有考慮太多。就像許多科研機構裡的研究者一樣，我認為如果能發現新的方法或新的技術，並且多發表有關這些方法和技術的論文，就一定會受到許多公司重視，並應用在它們的產品中。雖然我所做的研究是當時語音識別領域的最高水準，我的論文也得到學術界的一致認可，但我並沒有看到自己的技術轉變為實際的產品。可能是因為我的論文學術性較強，一般的技術人員不容易理解，也可能是我做研究時，並沒有考慮到這樣的技術會應用在哪些特定領域，以及這些技術在具體應用領域的適用性和優化方法。由於有這樣的親身經歷，我了解到那些脫離產業應用、純學術性的創新，很難成功。
進入蘋果電腦公司後，公司對我的語音識別技術非常重視，還專門安排了一個技術部門負責開發語音識別產品。當時，市場人員和產品開發人員都非常急迫地想把語音識別產品推向市場，但他們並沒有考慮到這項技術從誕生走向成熟需要經歷一段發展與穩定階段。因為缺乏足夠的研發積累，過早推出的產品在市場上也很難取得應有的成功。
後來，我在微軟公司工作時發現，微軟為研究人員和開發人員創建了不同的管理體系，研究人員在微軟研究院從事面向未來的創新工作，開發人員在產品部門開發面向市場的軟體產品。研究人員的研究成果可以通過部門間的合作機制向產品部門轉移。這種根據不同工作的特點並行管理的做法，可以更妥善解決研發脫節的問題，也更能激勵研究與開發人員的工作熱情。不過，因為研究院和產品部門的目標不同，衡量業績的方法不一致，研究人員和開發人員的思維和工作方式存在相當大的差異，在實際的研發和產品轉換過程中，仍會出現許多摩擦、拖延等影響效率的情形。
蘋果和微軟公司的研發管理體系有很大的差別，兩者的效率也許不是最優的，但它們都是在各自公司的長期實踐和發展過程中積累而來，是最適合公司實際情況和發展需要的研發體系。例如，微軟的研發並行體系就是我所見過的從事軟體研發最好的管理方式之一。
但在瞬息萬變的新興網路業中，我們需要更有效率、更能貼近網路用戶需求的研發管理體系。Google公司在網際網路市場上取得了巨大成功，這與它的獨特研發機制密不可分。一方面，網際網路是個全新世界，相關的技術和產品每天都在變化，因此，相關企業必須將技術創新與產品開發緊密結合。另一方面，網際網路是一個可以與全世界的人自由溝通的平台，這也為創新提供了一個全新思路：我們可以依靠大家的力量，在研發過程中鼓勵集體參與，在產品發布後透過網路迅速蒐集和回應用戶的回饋資訊。Google公司妥善兼顧了這兩方面的問題，創建了一種開放、平等、自由、高效、研發一體、用戶參與、快速回應的研發管理體系。
本文細緻而深入地探討了Google公司面向網路時代的創新和研發機制，以及Google獨特的企業文化和人才戰略。需要說明的是，我並不是要所有網路公司都模仿Google的體系——任何制度都有其優點和缺點，只有最適合自己、最能滿足實際需要的管理方法才能取得最大的成功。
創新背後的規律
毫無疑問的，創新是現今這個時代最能引發熱情和活力的字眼之一。單獨審視創新，人們也許會把相關事物看成是腦力精英們在好奇心或功利心的驅使下，所完成的超凡工作總和，但如果把創新放在產業環境、經濟布局、時代精神等，更大、更廣的語境中檢視，就不難發現，創新其實是一種融合科學技術、呈階梯狀累進形式、社會經濟的自我更新規律，以及歷史文化因素在新經濟中的內在反映等更深層內涵的「立體」現象。
儘管人人都宣導並鼓勵創新，卻很少有人深入剖析這種「立體」現象背後的規律性。例如，不同類型的企業總是會選擇不盡相同的創新模式，當中是否有規律可循？如果說創新本身和產業、時代，以及經濟運行有緊密關聯，那麼在最新、最酷，也最絢麗奪目的網路經濟中，哪一種創新能創造最大的價值？對一家將創新視為靈魂的新科技企業來說，如何充分發揮文化因素的價值，以便更有效也更直接地激勵企業的創新精神呢？
隨著IT產業的逐漸發展，根據不同時期的需要，業內逐漸形成了幾種流行的創新模式。在網路時代到來的今天，以Google公司為代表的一種與網路精神內涵契合得最好的「創新理念」或「創新文化」正逐漸興起，並且創造出一個又一個的奇蹟。對Google而言，這些奇蹟包括巨大的用戶群（每天10億次的流覽量）；前所未有的增長速度（每年超過100%的增長率，只用了7年時間就使得公司的市值達到1,000億美元）；極高的員工滿意度（員工流失率接近零）；高效的產品生產機制（從1998年公司成立以來，已經推出50多個成功的產品）。最令人不可思議的是，《牛津英語詞典》（OED）和《韋氏大詞典》（Merriam-Webster）已經將「Google」做為正式的單詞，收錄其中，這說明與以往的IT企業所不同的是，Google公司借助網路這個平台，不單是為用戶提供了可供使用的產品，還創造了一種大眾文化。
筆者借助自己在IT產業中累積的豐富研發、營運和管理經驗，為讀者深入淺出探討IT業內最為流行的幾種創新模式，並將重點放在Google走在網路時代最前端的創新文化，還有在這個嶄新模式中的核心財富：人才和Google的人才理念。
創新模式與時代精神
科學技術的創新是人類社會和歷史活動的重要組成部分，不可避免地，也帶有強烈的時代色彩。以物理學的發展為例，當年輕的牛頓在1666年回到鄉下老家，並獨立完成了幾項開天闢地般的研究成果時，他一定沒想到，兩百多年後，麥克斯韋（James Clerk Maxwell）、湯姆遜（Joseph John Thomson），或盧瑟福（Ernest Rutherford）等人的科學研究，竟會如此強烈地依賴同一時期的產業革命進程，他更不會想到，三百多年後，蓋爾曼（Murray Gell-Mann）、霍金（Stephen Hawking）、楊振寧等人的工作方式會與大範圍的國際協作，以及電腦和網路技術的迅猛發展，產生密切關聯。
將這種時代色彩套用到IT產業，我們大概可以這樣斷言：
科技創新推動產業進程，產業進程決定企業的經營模式，而企業的經營模式反過來又進一步影響或決定了同一時期、同一領域的創新理念。
舉例來說，在網際網路浪潮來臨前，IT產業中先後出現了四種主流的創新模式——「象牙塔式」創新、「單向輸出式」創新、「腦力出租式」創新，以及「研發互動式」創新。它們在不同的歷史時期締造出輝煌的科技成果和企業典範，雖然無法非常完善地適應網路時代的全新挑戰，但直至今天，仍在各自熟悉的領域發揮重要的價值。
「象牙塔式」創新
在IT技術發展的早期階段（1980年之前），技術本身和產業鏈之間的關係還不是特別緊密。軟、硬體研發人員更習慣於單純考慮研發目標的科技含量，而不重視或暫時不考慮其產業價值。這種「象牙塔式」的創新模式從某種意義上也可被稱為「拍腦袋式」的創新——研發人員有了靈感，就寫下論文，在核心期刊發表，然後得到同行認可。
很顯然的，這種創新模式更能發揮研發人員的創造力和想像力，但也同時具有與產業需求距離較遠、研發成果難以轉化為實際產品的缺陷。
「單向輸出式」創新
有部美國電影講了這樣一個故事：一個人突然夢想要建造一個棒球場，同時他堅定地認為，球場建好後人們一定蜂擁而至，「Build it and they will come！」當然，最終的結果可能並不像他想像得那麼好。
這種先發明創造、後招徠用戶的做法，在1980年代至1990年代的IT界非常普遍。許多著名的企業或研究機構依靠這種創新模式——先由科學家或技術人員主導產品的設計過程，然後再花力氣將產品推向市場——取得了顯著的成功，但也有不少採用類似做法的企業，因為誤解了潛在的用戶需求，或市場推廣不利而步履蹣跚。今天，採用這種創新模式的企業已經愈來愈少了。
「腦力出租式」創新
網路達康（.Com）泡沫破滅時，許多公司意識到，為了以最小的花費讓用戶獲得最大的滿足，就必須因市場而變，因客戶而變。他們紛紛將研發工作轉型為市場或客戶導向的「研發服務」：客戶的需求直接體現在市場調查的結果中，而市場調查的結果決定了企業要研發的產品和技術，研發部門必須緊密圍繞著這個原則，貢獻自己的「腦力勞動」。所以，這種創新模式也被稱為「腦力出租式」創新。
這種創新模式的優點是反應速度快，產品設計的訴求對象明確，研發成果轉化效率高。但反過來看，因為研發人員幾乎直接面對來自市場和客戶的壓力，在他們的工作中，服務性和定制性的內容愈來愈多，真正屬於「創新」的部分必然愈來愈少。
「研發互動式」創新
為了解決研究與開發的矛盾，一些在PC浪潮中迅速竄起的公司在產品部門之外，專門設立了研究院或類似的研究機構。研究院擁有獨立架構，不需要在市場或產品部門的壓力下工作，其使命就是創造出最新的技術；而產品部門則負責回應市場需求，並在適當的時候將研究院獲得的成果轉化為優秀的產品。同時，公司高層會統一協調研究院和產品部門之間的關係，使兩者達到最好的「互動」狀態。
「研發互動式」創新使許多公司擺脫了研、發脫節的困擾，同時保持了對市場需求的回應速度，以及對未來技術的不懈探索。當然，這種創新模式也有它的問題，比如，研究院和產品部門之間溝通的成本較高，解決矛盾和增加理解的模式不明確，公司對兩者的管理投入也相對較大。
網路時代的新挑戰
IT業和網路業在擺脫網路泡沫的困擾後，近年來，已迎向一個前所未有的發展機遇：一些長期處於探索階段的商務模式開始有了盈利，並飛速發展，新的市場需求和新的用戶群體不斷湧現，新技術和新產品的上市和生存週期大大縮短，資本市場對技術創新的依賴程度愈來愈高，企業的競爭和更迭速度愈來愈快……。在這個真正的網路時代，以網路服務和網路產品為主要方向的企業，需要一種嶄新的創新模式，只有這樣，企業才能在新的挑戰面前保持最大的靈活度和最高的工作效率。
引領網路生存的新型創新
做為最成功的網路服務和網路產品提供商之一，Google公司從創立的那一天起，就走上了一條與傳統模式截然不同的創新之路。可以說，Google公司的創新模式在今天的IT產業中具有重要的典型意義：它既成功地解決了研究與開發脫節的問題，又在管理成本和研發效率上達到了最優——Google公司在網際網路的成功，為這種創新模式的價值做了最好見證。
研發一體
早在1930年代，德國哲學家海德格爾（Martin Heidegger）在＜世界圖像的時代＞一文中，論述科學與真理的關係時，就曾預言：「研究者必然自發地湧向根本意義上的技術人員的本質形態範圍中。只有這樣，他才能保持活動能力，從而才能在其時代意義上確實存在，不至於落伍。」客觀地說，研究與開發之間的界限在最近50年已經相當模糊，而這種模糊，更確切地說是「融合」，正是產業發展的內在需要。
如果非要把新技術研究和產品開發分開，可能會遇上一些不可避免的問題（主要體現在兩個部門之間的溝通和統一管理上），在採用研發分離方式的公司中，這些問題已經逐漸顯現出來。由於分工不同，研究部門的人主要把精力放在一些具有開創性和革命性的1上，當他們獲得很有意義的想法時，卻不一定能獲得產品部門同事的認同，直到某一天，當「研發一體」的競爭對手做出這樣的產品，產品部門才意識到已錯失良機。
有時則是產品部門為了提供用戶更好的服務，希望研究部門為用戶需要做些事情，但研究部門卻不屑做這種「沒有挑戰性」的工作，而失去了贏得更多用戶的機會。更有甚者，這兩個部門間還存在一種相互輕視的情緒，因為產品部門的人認為自己是「為公司賺錢的主力」，而輕視研究部門的同事，研究部門的人又認為自己是「具有高學歷的天才」，自覺高人一等，造成兩個部門在交流溝通上的障礙。
但在Google公司，沒有截然分開的研究部門和產品部門，所有工程師的頭上都戴著R（研究）和D（開發）兩頂帽子。Google要求每位工程師既要有不斷創新的勇氣和才智，又要有把自己的創意變成現實的技能和經驗。在這個創新加實踐的樂園裡，任何人都可以在任何時候提出一個絕妙無比的創意，任何人也都有機會（或有義務）親手將自己的創意變為現實。這種研發一體的做法，徹底消除了創新與實踐之間的隔閡，同時也使管理和溝通成本降至最低，提高了工作效率。
親自動手，即研究又實踐，有時給人更多啟發，得到與以往截然不同的思路，使一些技術難題變得更容易實現，最有說服力的例子就是Google工程師朱會燦提出的圖像搜索的解決方案。在以往的純學術研究中，圖像搜索是個難題，大家往往採用色差和高深的信號處理技術來尋找與查詢最匹配的圖片，雖然這些技術很「酷」但還不成熟。在過去十年中，針對這個領域，許多世界一流的研究機構都發表了很多很好的文章，但由於這些研究員大多與產品開發脫節，這些研究成果都未能成功轉化為產品。
擅長平行計算的朱會燦，結合合作夥伴在資訊檢索方面的專長，提出「在網頁上，每張圖片都有標題和周圍的文字」，而且「一般鏈結到圖片的文字（anchor text）對圖片內容有很多提示線索」，這些標題、文字和線索非常容易提取，利用這樣的想法，很快做出了「網路上最好用的圖片搜索工具」——Google圖片搜索。
這個例子說明，一個團隊在結合實踐的前提下，能很快做出很好的工作。當然，那些高深的技術也不是徹底沒用，只是需要結合具體的環境，比如應用信號處理技術實現的圖片檢索為了能達到實用的效果，搜索的資料量就不能太大，最近Google開始針對個人相冊做「人臉識別」，就有可能通過這種技術來實現。
Google創始人瑟吉‧布林（Sergey Brin）、賴瑞‧佩吉（Larry Page）有次對話，曾探討為什麼史丹佛的博士表現一般都比博士後研究好，最後得出的結論是，博士可以選擇自己熱愛的題目，跟隨自己喜愛的老師做課題，而博士後卻無法選擇。同樣的，如果公司的研發一體，工程師就能夠從構思到研究，再到執行，全程參與，因為有當家做主的感覺，從而更有熱情，更在乎用戶體驗，把專案計畫做得更好。
這種研發一體的模式，惟一缺點就是不適合只會創新但不能實踐，或實踐力強但創新弱的人才。在這個世界上，有許多很好的科學家不是工程師，也有許多很好的工程師不是很好的科學家，這些人必須經過必要的學習和訓練才能適應Google這樣的環境。
個人自由
許多人都知道，Google為每位員工提供了20%可自主支配的時間。但人們也許並不知道，這20%的時間其實是Google的創新模式中，至關重要的一環。一旦有了這20%可支配的時間，蘊藏在工程師頭腦中的創意，就會層出不窮地「奔湧」而出，在創造力和想像力的指引下，工程師們的價值可得到最大的體現——許多令Google引以為傲的產品，如Gmail和Google News，就是由工程師在20%的時間裡創造出來的。
在這20%的自由支配時間內，員工可做任何事情，包括學習、培訓，甚至寫書，但員工的自由不僅限於這20%的時間。雖然員工有80%的時間需要花在公司分配的任務上，但對這些工作項目，公司一般只會決定一個方向，而具體的實施方案和技術選擇，卻是由個人決定，因此，在這80%的時間，也體現了個人自由。況且，對具體的工作項目，是佔用個人80%的時間，還是20%的時間，這個比率並不是一成不變。
當一個未來計畫仍只是個人想法時，可能只佔用提出構想者10％至20%的工作時間去實現；當產品想法提出，經過大家投票認同，並有更多人加入，這個計畫可能會佔用參與者20%到30%的時間，直到做出產品原型。將產品原型放在網際網路這個「大實驗室」中，經過廣大用戶的檢驗並得到支持後，這個計畫就有可能變成專案成員需要在80%的時間內完成的主要工作，這種狀態將一直持續到新產品誕生。新品推出後，又有新點子出現，重複上述過程。
此外，Google並不會像一般的企業那樣，設法將工程師長期地固定在一個專案或一個產品組內。工程師可以比較容易地轉換到自己感興趣的小組工作，也可以同時加入好幾個產品的開發過程。顯然，這種管理方式上的靈活性也可以更好地激發大家的創新意識。
Google採用這種管理方式的原因在於，公司體認到最好的人才都不希望被別人或公司完全控制，而是希望由自己操控自己的命運。公司的前進方向可透過明確的公司使命（「整合全球資訊，使人人皆可訪問，並從中受益」）和合理的專案分配（70%-20%-10%）來做宏觀管理，但實際工作該怎麼做，對產品功能或專案時間表的確定，或是提出新想法等方面，不妨給員工更多選擇的權力。
平等參與
研發過程中的平等參與，是Google產品不斷創新的另一塊基石。Google在公司內部建立了擁有評比和11機制的「點子庫」。員工們可以將自己想到的產品或技術創意放到點子庫中，然後由其他員工投票評選。公司從點子排行榜中選出未來的研發方向，並根據每個點子受歡迎的程度，決定該專案的規模和重要性。對每個具體的專案1，工程師們不僅可以在點子庫中用手投票，還可以直接用「腳」投票，即親身參與該專案的研究與開發，或是參與公司內部的測試，與同事一起實現自己的技術夢想。
當產品原型實現以後，將放在Google「實驗室」中開放給網路上所有人使用。這樣做的結果是，幾乎Google的每件產品一問世，立即就會接受全世界數以億計的用戶考驗，這些用戶都是分布在世界各地的「線民」。Google認為，當一個產品對大家有益、有用時，大多數用戶將非常樂意使用該產品，這個產品將有很高的點擊率或下載率；反之亦然。對於好產品，公司將進一步開發，推出Beta版，直至發布正式版本。Google深深懂得，這種來自最終用戶透過滑鼠進行的「投票」，是最平等，也是最能指導研發進程的「優選法」。
即時高效
以往的產品研發總會經歷市場調查、產品設計、開發測試、產品封裝、市場推廣等諸多流程，不但要消耗大量的時間和資源，工程師們對最終用戶的回應速度也不會特別快。尤其在做市場調查方面相當困難，而且耗時長久，很有可能在得到調查結果後，開始做產品時，就已經被競爭對手遠遠超越。
Google利用網路的即時特性，把整個網路當做自己的實驗室。工程師們有了新創意，就立即動手實現產品的最初版本，然後將它放在Google實驗室裡接受用戶試用；就在第一批用戶試用產品的同時，用戶的下載和使用頻率就可以幫助公司判斷什麼產品是用戶喜愛的；用戶對產品的感受和建議已經通過網路源源不斷地反饋給工程師；工程師總是能利用即時獲取的資訊修正或升級產品，讓實驗室中的產品儘快成熟。Google會根據用戶的反饋，決定哪些產品可以從實驗室「畢業」。
如果大家不能決定產品是否應該具有某個功能，按照以往的做法，往往需要專門的人力來做市場調查，或者對目標用戶進行訪問，這樣做最起碼需要花費一個月，甚至更久的時間，才能得到結論。而在Google，那些天才工程師只用兩、三天時間就將新功能先做出來，並在一半的伺服器上提供這個功能，而另一半不提供，最終根據用戶的試用和反饋結果，決定要不要納入該項功能，這就大大縮短了做出決定所花費的時間，而且結論非常準確。
在Google，我們可能同時開展很多專案1，在網路上放了很多產品，但這並不是因為公司的資金充足，可以浪費，才這樣做。其實很多這樣的1都只是一個嘗試，並不一定是公司以後的發展目標，之所以在不確定時就放到網路上，就是因為公司體認到以這種方式得到用戶回饋的週期，比做市場調查或目標用戶訪問快得多。不盲目做市場調查，而是利用現有的網路資源，將市場和技術結合起來，即時得到市場回饋，這是非常符合市場規律的做法。
用戶優先
很多軟體企業都遵循用戶優先的準則，但「用戶」這個詞在Google公司又多了一層含意。有人批評Google是技術主導而非用戶優先，這是個誤解，因為Google的產品都是面對網路用戶，而Google的員工其實也是網路用戶，也就是說，工程師們在研發產品的同時，也能夠以最終用戶的身分審視和評價產品，所以由他們來做就是用戶主導。Google的所有產品都以網路為平臺推出，即時得到用戶的反饋，即時得到用戶下載和使用產品的統計資料，並即時根據這些反饋和資料修改或升級公司的服務或軟體。
這樣一來，Google絕大多數產品的研發過程都會有最終用戶直接和全程的參與：在產品設計階段，最終用戶的需求可以毫無障礙地反映到研發小組；在開發階段，處於迭代週期中的軟體產品不停地接受最終用戶的測試；在產品穩定和發布階段，來自公司內部的工程師和全世界的用戶共同組成了高效的測試團隊。經過了「工程師創新，用戶投票」的過程產出的產品，自然會在用戶滿意度方面取得優異成績。
雖然Google公司採用了以工程師為主導的研發機制，但其產品創新利用了網路的特性，使最終用戶從始至終參與其中，所以是「以用戶為中心」的創新。
Google堅持「用戶優先」的原則也體現在公司實施的專案1上。Google開發產品的依據是「這個產品是否對用戶有用」，而不是「這個產品是否能讓公司賺錢」。例如，Google大力推行的圖書搜尋計畫，耗資巨大，而且因為對終端用戶免費，公司短期內沒有得到回報的機會。如果是其他以贏利為主要目的的公司，可能就會把人員放在更有回報的專案上，或者把經費花在雇用更多的業務員，而不是工程師上。但Google認為，這個計畫可以幫助用戶找到任何一本書，無論這本書以前是否有電子版，是否在網路上，甚至不必知道書名或作者名，只要用書裡的任何一個詞進行查詢就可以了，這是用戶需要的，因此我們將繼續做下去。
使命清晰
微軟公司在三十年前的企業使命，是「讓每個辦公桌上都有一台PC」，因此在十多年前把四個成功的產品合併成Office套裝產品，推動這個使命的實現，最終獲得了很高的市場佔有率。福特公司設計一款新車時，為了實現自己在成立之初就設定的企業使命——「讓一般美國人都能買得起汽車，以享受美麗的生活」，放棄強調汽車性能，改採一種更強調汽車的廉價與舒適的設計，最終成為汽車行業中的巨擘。跟這些最成功的企業一樣，Google公司也擁有清晰、明確的企業使命，那就是「整合全球資訊，使人人皆可訪問，並從中受益」，並用這個使命來主導資源配置，指導企業的發展方向。
有些人看到了Google的許多新產品，例如Google視頻、GMail、Google 桌面搜索等等，不理解這些產品中的內在聯繫，因此懷疑我們的產品線是不是淩亂不堪，任由工程師想做什麼就做什麼。其實這是個誤解，因為所有這些產品都是符合Google使命。因為面對網路上數量驚人卻明顯缺乏有序性的資訊內容時，普通網路用戶總會有無所適從的感覺。如何使最有用的資訊以最恰當的形式展現在最需要它的用戶面前，這應當是網路時代面臨的最大挑戰。
Google公司正是看到了這一挑戰背後蘊藏的巨大機遇，才不遺餘力地將研發力量投入到資訊整合和網路服務中。Google的目標是為分布在世界各地的文字、圖片、新聞、郵件、商品、音樂、視頻等不同形式的資訊提供一個統一、便捷的組織方式和檢索渠道，這一目標正是Google在規劃和制定創新方向時，最為重要的決策依據。
企業具有清晰的使命，除了對企業本身在做重要決定時有很大的幫助，還可以激勵員工，使企業中的每個人都更能理解自己工作的意義。
讓文化成為創新的原動力
Google公司的創新模式，可以說為網路時代的IT產業開創了一條嶄新的道路。但如果繼續探究下去，以便進一步尋找潛藏在這種創新背後的驅動力量，我們又能發現些什麼呢？
一個企業的文化和價值觀，就是它的精神、思維方式和行為方式，也是全體成員在生產經營活動過程中，形成的一種行為規範和價值觀念。Google公司對創新的敏感，以及對建立新一代創新模式的渴望，從根本上源於Google公司特有的企業文化。其實，每家公司的企業文化都或多或少影響了該公司的行為模式，只不過在Google，許多企業文化本身就有極強的「創新」色彩。
平等、互重
在Google，公司授權給每個員工主導自己的工作。公司沒有「打卡」制度，每個人的上下班時間基本上由自己決定。所有員工都是平等的，資深人員基本上沒有特權，專案主管和技術經理依然要親自參與具體的技術工作。在公司內部，任何人都可以找任何人談任何話題，可以發電子郵件給任何人。一個平等的公司可降低公司內部的資訊阻塞，增加所有員工的主人翁精神。例如，我辦公室的門一直都是開著的（除非有噪音會影響別人，或別人有噪音會影響我）。任何人有任何事情，都可以直接來找我。
有一次，一位新來的祕書不知道如何使用公司傳真機，於是請教身後等著發傳真的先生。順利發出傳真後，祕書小姐對那位熱心人士感謝不已，兩人分別報出了自己的姓名。讓這位祕書驚訝萬分的是，那位熱心人竟然就是Google公司的執行長艾瑞克•施密特(Eric Schmidt)。
施密特剛加入Google時，公司內所有員工都沒有自己獨立的辦公室，但員工們覺得有必要給他老人家一個較安靜的辦公場所，於是為他安排了一個十分小的獨立辦公室。有天，有個工程師來到施密特的辦公室，說「別人都是共用辦公室，我那邊太擠了，所以我想坐到你這兒來。」施密特很驚訝，問他：「你有沒有問你的老闆？」那位員工去問了老闆後回來說：「老闆也覺得我該坐這兒。」於是，他們就共用一個辦公室，直到公司後來購買了更大的一棟樓。直到今天，除了幾十個「整天與人開會」的員工外，所有員工依然是共用辦公室。
在Google，任何人都要親自動手處理自己的事情，連執行長也不例外。正因為有這樣的企業文化，Google公司的研發人員才自然而然地形成了研發一體的創新理念。
我們有很多決策都是由工程師集體決定。有一次我們開會討論一個應聘者，他是非常優秀的學生，但成績很糟糕，有幾科只得60分。雖然我很想雇用他，但有位工程師提出更深一層的顧慮：「成績不是最好的沒有關係，但這麼差的成績，就是一種與態度或責任心相關的問題了。」當時，基本上有半數的工程師同意他的看法。在很多其他公司，老闆在這種情況下可能不會採納該工程師的意見，但在Google，我決定遵循公司平等的文化。當時，我問這位工程師：「那麼，我們可不可以把決定權交到你手上，你打一個電話給這位應聘者，如果他不能說服你，他是個負責任的人，我們就不要雇他？」
創新、實幹
著名的Google News其實是源自一位工程師的「靈機一動」：他希望看到最熱門的新聞，但又不滿意門戶網站編輯的篩選結果，於是親自動手，實現了一個由軟體自動編選、14的「新聞中心」。這種創新加上實幹的企業文化，直接影響了Google公司對新產品和新技術的思考方式。
其實，在Google，創新文化已經深入員工周邊的每件事。有一次，公司的一個老闆告訴底下的一個團隊說，只要達到目標，就送一座游泳池。當時大家都覺得這不可能，因為在高樓大廈沒有足夠的地方建游泳池。結果，那個團隊真的達到了目標，這個老闆第二天就把游泳池帶來了。不過，是個吹氣的游泳池。後來，Google真的建了一個游泳池，而且很創新，只有四米長。四米長怎麼游泳呢？它有個逆流噴水裝置，讓你永遠在同一個地方游，跟跑步機的原理一樣。這樣的游泳池也需要一個救生員——不是怕溺水，而是有撞到頭的危險。
Google的兩位創始人也不忘發明一些「新奇」的玩意兒，為工作增添樂趣。有一次，佩奇自己動手，將裝有自己開發的測試程式的筆記本電腦安裝在可以遙控的玩具車上，然後蹲在地上，指揮自己的測試車跑遍公司的各個角落，目的竟然是為了測試公司內部的無線網性能。
創新引導實踐，實踐支持創新。實踐和創新缺一不可，這就好比只懂得力學原理的人和只知道鋪磚疊瓦的人都無法獨立建起一座摩天大廈一樣。同樣的，在新的世紀，也只有那些善於將創新和實踐結合起來的人才有可能獲得最大的成功。
透明、客觀
在Google，所有員工、研發小組的工作進程、工作業績都會在內部網路上公布，每個人都可以看到其他人在做什麼，進展如何。考核員工業績時，Google不僅是依賴管理者的評價，反而更看重與該員工一同工作的其他人的意見。透明和客觀的管理方式可營造出公平的競爭環境，進而激勵員工的創新熱情到最大限度。公司的任何員工都可以發「獎金」給別的員工，感謝對方對你的幫助。
在公司內部，沒有什麼祕密專案計畫。所有的專案都放在內部專案管理系統中，所有人都能看到。公司會議任何人都可以來。有一次，我的特助郭去疾去開會，坐了十分鐘後，他發現來的都是副總裁，還有執行長和兩位創始人，這時他才意識到自己走錯房間了。但當時沒有人問他是誰，也沒有人趕他走。
公司每週五都有TGIF（Thank God It's Friday！）活動，在該活動中，管理者把最新的方向、資訊、產品、決策等，及時介紹給所有員工。在總部，這個活動由兩位創始人親自主持，在中國就是由我和周韶寧親自主持。
許多公司變大了之後，就會有所謂的「辦公室政治」出現。比如，一個團隊自己做得很好，但卻會和別的團隊發生衝突，或者是一個領導在背後批評另一個領導。我們如何解決這個問題？我們要求每個技術總監不要和自己部門共用辦公室，而要和與他合作或工作重疊得最多的另一個技術總監分享辦公室。一方面，兩人可以保持合作，另一方面，也不會讓人有機會關起門來批評自己。
利眾、真誠
利眾、真誠是Google自成立之初就始終堅守的信條。美國卡翠娜颶風過後，一家與Google Map合作的衛星公司得到了最新的災區衛星圖片，並將圖片發給Google。當時，Google Map小組的所有人都一致認為，儘快將這些衛星圖片免費發布到網上，可以解決政府機構和災區民眾的燃眉之急。於是，他們徹夜不眠，用最快的速度更新了伺服器中的地圖資訊，為救災工作做出了貢獻。
大部分公司上市都是透過投資銀行，而投資銀行又會把最多的股票分給大戶低價買進，一、兩天後再賣出獲得暴利，而小戶可能就此被套牢。Google股票上市時，一位中國工程師沈修平提出：「為什麼我們不用平等的方式拍賣我們的股票，無論大戶小戶都可以用同樣的價錢買入。」因此，Google自己做了一套軟體來完成這個符合公司價值觀和文化的上市流程，並贏得了廣大股民的一致好評。這個例子印證了公司的每件事都應該符合文化，只有這樣，優秀的文化才得以傳承和延續。
激情、風趣
Google的員工都喜歡在愚人節那天開玩笑。有一年，一位Google員工甚至在網站上推出Google牌的彩色汽水。這種提倡熱情和趣味的企業文化體現在研發上面，就成了無數新點子、新創意的最好源泉。
在月球上建立研發中心，是另一個愚人節的玩笑，還真有人上當了，要申請加入Google未來的月球研發中心。愚人節玩笑開多了，真的都被當成假的。Gmail正好在4月1日發布，很多人以為這又是Google這幫聰明傢伙的玩笑，而且當時還沒有其他企業免費提供如此大容量的郵箱（剛開始是1GB，現在已超過2GB）。最初，有不少公司內部員工也以為是假消息，愚人節玩笑的後遺症之深遠可見一斑。
一位剛加入Google的新員工，由於尚未租到房子，就在公司生活了一個月。他的生活遠比湯姆漢克斯在機場的生活〔電影《航站情緣》（The Terminal）的故事情節〕開心多了。一日三餐自然不用愁，到處都有可以睡覺的舒服沙發，還有十分高級的浴室，可以鍛鍊身體和折騰人的游泳機和跑步機，偶爾還可以在鋼琴室活動手腕，比在自己家裡舒服。據說，他一個月足不出「戶」！
人才：Google的核心財富
Google自創立的那天起，就把發現人才、吸引人才、培養人才、重視人才視做最重要的管理理念，因為只有世界一流的人才，能為公司創造最大的價值。
在今天這樣的資訊時代，人才的價值尤其重要。在工業時代，一個優秀技工和一個普通技工的效率差異可能是30%，但在資訊時代，高級程式師和普通程式師的效率差異可能高達10倍以上。
例如在Google，公司最頂尖的編程高手傑夫‧狄恩（Jeff Dean）曾發明一種先進的方法，可讓一個程式師在幾分鐘內完成以前需要一個團隊進行數月的專案。他還發明了一種神奇的電腦語言，可以讓程式師同時在上萬台機器上以最短的時間完成極為複雜的計算任務。
毫無疑問，這樣的人才對公司來說有非常特殊的意義。公司必須善於追蹤、挖掘、面試、聘請、評估、培養、重視和留住這樣的人才，並總是把與人才相關的工作視為公司最重要的任務之一。
發現人才
重視人才有個最直接的體現，就是管理者要善於雇用高水準的人才。在Google，每個管理者最重要的一件事就是招聘。有一次，記者問執行長施密特，未來公司的成長瓶頸是什麼？我想，許多其他公司的執行長在遇到類似問題時，可能會回答市場前景、競爭、技術發展等。但施密特在當時便不假思索地立即回答：「我們能否繼續找到世界一流的人才。」
招聘專員這個職位在其他公司可能只是人事部門的一個普通職位，一個公司最多不過幾十個招聘專員。但在Google，幾千個員工中居然有500個招聘專員。設置這麼多專職負責招聘的人員，是因為我們深深理解，公司需要人才的崗位非常多，每個應聘者都要經過周密、嚴格的面試流程，所以，必須有足夠數量的招聘專員來完成這樣繁重的工作。
當初我打算來Google時，他們一知道我對Google有興趣，一位資深副總裁立即發電子郵件告訴我：「隨時打電話給我，一星期七天，一天24小時，任何時間都行！」為了我的方便，當我到Google去面談時，他們特意選擇了一個高爾夫球場做為談話場所，而每個參加面談的資深員工，也都不介意為了我一個人跑這麼遠的路——特別是公司的兩位創始人布林、佩吉，他們一個騎著自行車，一個踩著滑板到高爾夫球場。
Google公司堅信：一流的人雇用一流的人，二流的人雇用三流的人。因此，當一個隊伍雇用第一個二流的人時，就是它走下坡路的時候。所以，公司強烈鼓勵員工推薦自己認識的高手加入。公司有一半的人都是經由員工推薦進來的。最近，為了鼓勵大家幫助一個新成立的部門招募人才，公司更推出了誘人的獎勵政策：只要你能成功推薦十個人進入這個部門，就送你一輛車！
總能發現世界上最好的人才，並延攬他們加入，Google似乎擁有一種不可抵禦的「魔力」。我認識的許多朋友都先後加入了Google。他們之中有資深的研究者和科學家，也有技術超群的工程師，而且他們每個人一到了Google，就好像被充了電一樣，渾身上下都充滿了激情。這樣一批優秀的人才，在這樣優秀的公司，怎能不創造出一個又一個的優秀產品？
在Google，幾乎每個領域都有世界一流的大師，單單列舉一下這些大師的名字就足以讓人興奮不已了：網際網路之父哲夫（Vint Cerf）、網路爬蟲（Crawler）發明人孟尼爾（Louis Monier）、UNIX和C語言大師派克（Rob Pike）、Linux世界的第二號人物莫頓（Andrew Morton）、Apache組織的主席史汀（Greg Stein）、Python創始人羅森（Guido Van Rossum）、XML的發明人博思沃斯（Adam Bosworth），中文搜索第一人簡立峰等。
選拔人才
眾所周知，Google的面試機制既嚴格、精密，又充滿了Google特色。
對於面試，Google採取了極為嚴謹的態度，使用統一、經過精心設計的面試流程。例如，Google雖然在其他方面非常習慣授權給主管經理，但在招聘方面，每個團隊的主管經理或招聘經理並沒有最終的決策權。因為公司擔心每個經理會因為希望儘快充實團隊而放鬆了對招聘標準的把關。例如，很多人在招聘時會有類似「在五個申請者中，挑一個最好的」想法。當應聘者都不能滿足公司所需時，就會不自覺地降低標準。因此，在Google，幾乎所有應聘者都必須依循統一的面試流程走完所有招聘步驟，然後被「招聘小組」客觀評估。
例如，假設在一週內收到一萬人的應徵簡歷，我們會先對簡歷做一次篩選，那些較優秀的會優先接到我們的電話面試（在中國也可能有筆試）。電話面試過關者，我們會安排面試。在面試中，分數較高者的資料可以被提交到每週的「招聘小組」討論。最後，「招聘小組」挑出的最優秀人才，又被送到公司的「副總裁小組」做再次審查。這一萬人中可能只有100人過關，這時我們會把錄用通知發給這100個人，也許當中有90人接受。
然後，接受錄用的人就可以決定自己從哪個月開始工作了。一直到這時候，各團隊的主管經理才能來「爭取」這些「應聘成功者」。同時，每個剛加入Google的新員工也會根據個人喜好提出自己希望從事的工作列表，公司則會把那些最合適的人分配給最需要他們的部門或專案組。
在整個流程中，每個環節都是精心設計。以面試來說，除了極少數有特殊技能的應聘者之外，幾乎所有的應聘者都會被不同部門的人面試。每個面試官都可以看到前位面試官提出的問題（這樣就不會有重複提問的情況），但他看不到其他面試官的評分（這樣才能保證每個人都足夠客觀）。每個面試官在面試後要填寫非常詳細的反饋資訊（通常有兩頁），並為應聘者打分數，從1.0到4.0不等（可以是小數，1.0表示絕對不能雇用，2.0表示反對雇用，3.0表示可以雇用，4.0則表示堅持必須雇用）。給分時，每個面試官都必須十分謹慎，因為他的面試技能也會被評分和評估。如果一個面試官多次在別人都給低分的情況下給高分（或者反之），他自己就會被扣分。如果他的判斷經常和別人相反，那麼他以後可能就不再有參加招聘的機會了！
為了更加了解應聘者的情況，公司內部還有一個自動化軟體，會針對每個應聘者的簡歷自動詢問那些可能認識該應聘者的公司員工。例如，這個軟體如果發現了一位1995年在蘋果公司從事多媒體工作的工程師，就會自動發郵件問我認不認識這個人，請我給個評價，因為該軟體知道，當時我正在蘋果公司負責多媒體工作。
當所有反饋資訊都搜集好了之後，「招聘小組」的工作就顯得特別重要了。「招聘小組」和公司內的任何專案都沒有直接關係，小組成員會審查關於應聘者的所有反饋資訊，以及應聘者的學校、學歷、工作經驗、推薦信、推薦人等資訊，然後對所有應聘者的分數進行17。通常，如果一個應聘者得到了一個2.0，或兩個2.5，或有非常明顯的負面反饋（如難以溝通、誠信有問題等等），「招聘小組」就不會考慮他了。
這是一種獨一無二的招聘模式，也許並不是最有效率的，但它能夠保證我們所雇用的都是一流的人。
重視人才
在Google，因為我們招聘的大都是編程高手或演算法大師，所以一般來說，我們並不鼓勵他們成為經理，因為那樣的話他們的編程、演算法功力就無法充分發揮出來。所以，我們必須讓所有工程師具備和經理一樣好的「雙軌道」制度，也就是提供一套合理的晉升機制，讓一個技術人才完全可以做到和副總裁、總監一樣的級別。
在不同的軌道上，Google為員工提供的機會是平等的，員工並不一定非要做管理工作才能促進個人事業的發展。在Google，一個最高級別的工程師可能比副總裁還要資深。這樣的「雙軌道」政策從制度上保證了人才發展道路的多樣性，有利於吸引人才和留住人才。
Google非常鼓勵人才在公司內部流動和發展，員工根據自己的意願選擇或改變工作內容並不困難。例如，大約每六個月，工程師就可以考慮自己是不是要換一個新的專案1，以便學習新知識或更充分發揮特長。因為Google的大多數專案都比較短，差不多每六個月，手頭的工作就可以告一段落，同時Google在專案管理和知識共用方面做得也很出色，一般的專案都不會因為人員變動而受到影響。當然，這一切都視個人的興趣而定。如果一個員工很熱愛原來的專案1，可以長期留任。如果有員工只喜歡做最新、最有創意的工作，而他也確實很有創意，就可以每六個月（甚至更頻繁）開展新的專案1。
Google總是選擇那些最優秀的經理人來完成管理和招聘工作，同時儘量保持經理隊伍在人數上的精簡，以便讓管理結構更為扁平，無論是經理還是普通員工，都可以在這樣高效率的組織結構中充分發揮特長。也就是說，我們希望每個經理都能直接領導一個較大的團隊（某些經理甚至直接管理一百多人的團隊）。因為這些經理人都非常優秀，這種扁平的管理方式實施起來並不很困難。
當然，這樣做的有個問題是，經理人可能不會詳細掌握每個員工的工作情況。於是，我們又建立了員工間相互評審的制度，即每個員工在接受考評的同時，也要對他身邊同事的工作表現做出評價。相互評審中的許多內容都是公開的，評審者和被評審者都能看到。經理人可以蒐集所有自我評估和相互評審的反饋資訊，然後給出最終的評審意見。
大多數公司都會根據員工業績和末位淘汰的原則，定期解雇一些業績較差的員工。但Google幾乎從不主動解雇員工。因為我們相信，我們在招聘時採用的面試標準已經非常高了，只要能夠通過面試，進入Google的員工就一定是出色的人才，沒有必要施行末位淘汰制度。
留住人才
在Google，人才流失率不到1%，相較之下，美國矽谷的平均人才流失率約為20%。這是因為Google非常重視發揮人才的特長，為他們提供優越的工作環境，以便留住這些優秀的人才。
很多人可能認為，留住人才的關鍵是待遇。的確，每個人都應該得到適當的待遇，但對一個軟體從業人員來說，他更看重的是工作環境如何。與提高員工待遇相比，Google更注重創建一個能夠吸引人、留住人的優越環境。
包括充分的資源支持，讓每個人都沒有後顧之憂。例如，Google中的每個人都可以得到他們需要的性能最好的電腦，以及兩個24英寸大螢幕的液晶顯示器。還有吸引人的科研工作，讓每個人都熱愛自己的工作。每個工程師都可以根據自己的意願適時變換專案1，以便更充分發揮特長。
領導者也理解並支持員工的研究，讓每個人都能在緊隨公司大方向的同時，仍有足夠的空間及自由去發展自己的才能，追求自己的夢想。
Google也是創新實踐者的樂園。喜歡創新的人可以個人智慧，創造出最先進、最有價值的網路服務產品，真正把網路變成造福世界的平臺。在Google，一切都可以自己創造，也需要自己動手（因為工程師最喜歡的，就是自己動手，創造奇蹟），甚至連Google使用伺服器都是自己組裝和定制的（與購買現成的伺服器相比，這可以節省大量資金）。
Google強調自由創新，以改變世界。它將世界看做自己的實驗室，並盡力在最短的開發週期內推出最好的產品，「今天就改變世界」是所有Google工程師的堅定信念。創新思維和優越環境可讓員工充分發揮才華和潛力，做出最大的貢獻。如果想創業，員工甚至不必離開公司。因為Google內部每年都會有幾個專案得到創建家獎「Founder’s Award」，獎金大約100萬美元，和出去創業所能得到的也差不多，而且沒有創業風險，周遭還有那麼多傑出的人一同工作。
公司也為員工提供學習、培訓的機會，正如上文列舉的，Google靠自己的影響力吸引了大批世界一流的大師，並借助他們的智慧、經驗培訓和影響新員工。事實上，這些大師的存在就已經意味著最好的學習和工作環境了。Google為員工提供了豐富的培訓課程，包括內部課程、科學或人文的講座，也包括支援員工（包括中國員工）到史丹佛大學讀碩士學位等等。
此外，Google有新穎的環境和福利，優美的辦公園區，新穎的辦公室裝飾，誘人的美食，漂亮的健身房，舒適的按摩服務，各式各樣的遊戲和娛樂裝置，通過媒體的宣傳，這些典型的Google文化對大多數人來說已經不再陌生。在這樣優越的環境中工作，員工的工作熱情怎能不洋溢，工作業績怎能不出色？
百步之內必有食物！這是Google內部一條規矩。一位工程師覺得並沒有做到這一點，就量了一下他與最近的食物之間的距離，果真發現超過了100英尺，距離是120英尺。於是他幽默地要求後勤部門改進自己的服務，對方的回答十分經典：你的頭頂就是餐廳，距離你絕對沒有超過100百步！
企業員工是Google的主人，工程師是Google的靈魂。在Google工作的員工可享受到最好的工作環境和福利，但更為重要的是，員工可以非常容易找到發揮特長的機會，以便把自己的技術理想變成千萬人使用的熱門產品——對那些渴望在輕鬆、愉悅的環境中實現自身價值的技術天才來說，這樣的人文環境該有多麼強烈的誘惑呀！
打造符合網路時代特點的創新之路
Google公司是高舉創新旗幟，走在網路時代最前端的創新型企業。Google公司的創新不僅是產品和技術的創新，更是文化和管理的創新。正是因為有了平等互重、創新實幹、透明客觀、利眾、真誠、激情風趣、以人為本等優秀的企業文化，有了全力發現、選拔、重視和吸引世界一流人才的堅定理念，Google才實踐了一條符合網路時代特點的創新之路。
希望Google這種集研發一體、個人自由、平等參與、即時高效、用戶優先和使命清晰等特點為一身的創新模式，以及符合網路時代特點的企業文化和人才理念能夠為更多的IT企業所借鑒，希望大家都能根據企業自身的特點，創造出符合實際情況的、創新的管理方式和企業文化，並在此基礎上研發出最適合企業發展需要，也最能滿足未來時代要求的新技術和新產品。
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