活動訊息
內容簡介
為何要看許文龍？ 為何要學許文龍？
從貧民窟到巨富的許文龍，到底他如何做到？
打破標竿學習的迷思，看許文龍如何思考，看出別人看不到的未來性！
許文龍縱身凌空，如隼鷹般四處巡視，他的下一個目標在哪裡？
窮爸爸，富兒子：從貧民窟到首富的生存之道
1993年歲末尾牙，許文龍的爸爸許樹河失業，之後，便成為「怯志工作者」，一家十二口生活陷於困頓。
許文龍一家住在當時有台南市貧民區之稱的神農街，一座大倉庫，隔成二、三十戶，每戶僅七、八坪大，全家就擠在一個房間內，只有一條棉被，木板隔間之上，掛了一顆五燭光的電燈泡，竟是跟隔壁共用的。
許文龍就在這樣貧困的環境下長大，卻未受父親「失業又失志」的黯淡氣氛影響，反倒激勵了他快快賺錢養家的念頭。
許文龍說：「我的學歷不高，小學成績不好，連續考台南一中三次都落榜，當時感到很沮喪，還挨了父母的罵，但後來我找出一條自己的路，追求幸福且快樂的人生。」
他指出，每個人都有自己天分，各有所長，按照天分發展，好成績或壞成績都能走出一條屬於自己的路。好與壞不到最後不會揭曉，要用快樂的心情對待自己、做快樂的人，每個人都是第一名。
原則一：慾望及野心
原則二：策略雄心
原則三：勤於動腦
原則四：看見未來的趨勢
原則五：遠離負面的人事
原則六：勇於冒險
原則七：努力
原則八：誠信
原則九：面對挫折的能力
原則十：耐心、堅持下去的紀律
英雄是比出來的，有比較才知高低，在企業經營方面，許文龍在天下雜誌的評比一向名列第五。不過，那只是憑受訪者主觀的感受，而且跟各行各業相比，意義不大。
作者套用自創的企業家經營能力量表，透過：市場占有率（排名）、獲利率（三年ROE平均）、多角化程度（產業專業能力）、國際化程度、事業策略種類（策略能力）、成長方式、公司壽命等指標，客觀為許文龍的經營能力打分數。
以王永慶作為對照組，得到兩人經營能力得分皆為48分。屬於及格此一級距的上半部。雖然能力旗鼓相當，但是強弱項有此不同。
許文龍在一次公司的運動會中向員工致詞，「你們等一下要賽跑，而我也一直在賽跑，因為我有以下四大目標要跑。
1.我希望能替公司的利潤跑出第一，好讓股東分享；
2.我希望能替員工的福利跑出第一；
3.我希望能幫公司的客戶跑出第一；
4.對社會，我們要以『納稅』表現第一。」
事後，許文龍更補充強調，「第一」不是最重要，上述四者均衡兼顧，偏一不可，才是最重要。正因為他有著如此的策略雄心，才能引領奇美真正躍上世界，為自己、為員工，也為客戶帶來真正的幸福。
很多企業家會賺錢，卻不懂得享受生活，充其量他們的人生只是「半成品」。但是許文龍不同，他會賺錢，也把賺來的錢回饋鄉里，蓋奇美博物館、組奇美管絃樂團，把藝術收藏和音樂欣賞變成公共財，讓美學教育向下紮根。他把自己也沉醉其間，找到精神的寄託，並且把生活跟興趣融為一體，讓賺來的錢發揮很大效益。
許文龍：「我希望奇美留給台灣的有兩樣東西：一是奇美醫院，一是奇美博物館！」許文龍這樣告訴前奇美基金會執行長潘石元，他認為一百年後奇美集團還存不存在沒人知道，但他可以確信的是，人要過得「幸福」，最終還是要回到健康的心靈和強健的身體。
記得有一次，當他聽說姐姐生病住院，他馬上趕去探視。卻在公立醫院的「走道」上，看到了住院的姐姐。因為病床客滿，只好暫住「走道」，有的病人卻已暫住三、五天了。
此後，許文龍就一直留心醫療的社會問題，在登山活動中，他目睹山區民人用擔子挑著病人走半天山路才能求診。從聊天或報章上，許文龍了解各式醫療疾苦。他下定決心，要用奇美集團的理念，辦家像樣的醫院。
從貧民窟到巨富的許文龍，到底他如何做到？
打破標竿學習的迷思，看許文龍如何思考，看出別人看不到的未來性！
許文龍縱身凌空，如隼鷹般四處巡視，他的下一個目標在哪裡？
窮爸爸，富兒子：從貧民窟到首富的生存之道
1993年歲末尾牙，許文龍的爸爸許樹河失業，之後，便成為「怯志工作者」，一家十二口生活陷於困頓。
許文龍一家住在當時有台南市貧民區之稱的神農街，一座大倉庫，隔成二、三十戶，每戶僅七、八坪大，全家就擠在一個房間內，只有一條棉被，木板隔間之上，掛了一顆五燭光的電燈泡，竟是跟隔壁共用的。
許文龍就在這樣貧困的環境下長大，卻未受父親「失業又失志」的黯淡氣氛影響，反倒激勵了他快快賺錢養家的念頭。
許文龍說：「我的學歷不高，小學成績不好，連續考台南一中三次都落榜，當時感到很沮喪，還挨了父母的罵，但後來我找出一條自己的路，追求幸福且快樂的人生。」
他指出，每個人都有自己天分，各有所長，按照天分發展，好成績或壞成績都能走出一條屬於自己的路。好與壞不到最後不會揭曉，要用快樂的心情對待自己、做快樂的人，每個人都是第一名。
原則一：慾望及野心
原則二：策略雄心
原則三：勤於動腦
原則四：看見未來的趨勢
原則五：遠離負面的人事
原則六：勇於冒險
原則七：努力
原則八：誠信
原則九：面對挫折的能力
原則十：耐心、堅持下去的紀律
英雄是比出來的，有比較才知高低，在企業經營方面，許文龍在天下雜誌的評比一向名列第五。不過，那只是憑受訪者主觀的感受，而且跟各行各業相比，意義不大。
作者套用自創的企業家經營能力量表，透過：市場占有率（排名）、獲利率（三年ROE平均）、多角化程度（產業專業能力）、國際化程度、事業策略種類（策略能力）、成長方式、公司壽命等指標，客觀為許文龍的經營能力打分數。
以王永慶作為對照組，得到兩人經營能力得分皆為48分。屬於及格此一級距的上半部。雖然能力旗鼓相當，但是強弱項有此不同。
許文龍在一次公司的運動會中向員工致詞，「你們等一下要賽跑，而我也一直在賽跑，因為我有以下四大目標要跑。
1.我希望能替公司的利潤跑出第一，好讓股東分享；
2.我希望能替員工的福利跑出第一；
3.我希望能幫公司的客戶跑出第一；
4.對社會，我們要以『納稅』表現第一。」
事後，許文龍更補充強調，「第一」不是最重要，上述四者均衡兼顧，偏一不可，才是最重要。正因為他有著如此的策略雄心，才能引領奇美真正躍上世界，為自己、為員工，也為客戶帶來真正的幸福。
很多企業家會賺錢，卻不懂得享受生活，充其量他們的人生只是「半成品」。但是許文龍不同，他會賺錢，也把賺來的錢回饋鄉里，蓋奇美博物館、組奇美管絃樂團，把藝術收藏和音樂欣賞變成公共財，讓美學教育向下紮根。他把自己也沉醉其間，找到精神的寄託，並且把生活跟興趣融為一體，讓賺來的錢發揮很大效益。
許文龍：「我希望奇美留給台灣的有兩樣東西：一是奇美醫院，一是奇美博物館！」許文龍這樣告訴前奇美基金會執行長潘石元，他認為一百年後奇美集團還存不存在沒人知道，但他可以確信的是，人要過得「幸福」，最終還是要回到健康的心靈和強健的身體。
記得有一次，當他聽說姐姐生病住院，他馬上趕去探視。卻在公立醫院的「走道」上，看到了住院的姐姐。因為病床客滿，只好暫住「走道」，有的病人卻已暫住三、五天了。
此後，許文龍就一直留心醫療的社會問題，在登山活動中，他目睹山區民人用擔子挑著病人走半天山路才能求診。從聊天或報章上，許文龍了解各式醫療疾苦。他下定決心，要用奇美集團的理念，辦家像樣的醫院。
目錄
第1章 從貧民窟到巨富的許文龍
壹、許文龍致富的十堂課
貳、許文龍對員工與客戶的誠信
參、許文龍的第一桶金
肆、奇美有多偉大？
第2章 英雄是比出來的
壹、許文龍經營能力總評
貳、奇美集團的公司策略(I)
參、奇美集團的公司策略(II)
肆、許文龍的事業能力
伍、許文龍的組織管理能力(I)
第3章 調兵遣將
壹、公司第一成長階段：企業家的開創力
貳、公司第二成長階段：管理
參、公司第三成長階段：授權
肆、公司第四成長階段：協調
伍、公司第五成長階段：合作
第4章 讓員工幸福
壹、追求員工幸福
貳、奇美追求快樂型幸福的做法
參、奇美追求融入型幸福的做法
肆、奇美追求意義型幸福的做法
伍、領導技巧
陸、許文龍的領導能力評比
第5章 幸福不是一切，人生還有責任
壹、奇美集團是企業公民的模範
貳、最低門檻的企業公民責任：環境保護
參、企業承諾
肆、公司治理
伍、社會參與(I)－奇美醫院
陸、社會參與(I)－奇美博物館
柒、社會參與(I)－奇美文化基金會
第6章 沒錢有沒錢的作法
壹、奇美集團的第一次轉型
貳、壓克力事業三階段成長
參、第一次轉型時的核心事業
第7章 奇美的魏晉南北朝
壹、奇美進軍塑膠業的事業佈局
貳、基本事業：做PE的奇菱樹脂
參、保利從做PS轉型做ABS
肆、後勤服務的關係企業
第8章 萬丈高樓平地起
壹、奇美ABS事業策略快易通
貳、奇美集團三次經營危機的對策
參、成長期 (I)：攻擊準備
肆、成長期 (II)：取得台灣第一
伍、成長期 (III)：出國比賽，拿冠軍回來
陸、成熟期：1997年以來
第9章 元帥的最後一役
壹、奇美集團在高科技產業的佈局
貳、奇美電的公司策略進程
參、奇美電的事業策略進程
肆、組織設計
伍、奇菱科技
陸、新視代負責銷售
第10章 展望
壹、危機中漸露曙光
貳、策略聯盟，進一步鞏固產業地位
參、分期式的管理傳承
肆、老漁夫的考量
壹、許文龍致富的十堂課
貳、許文龍對員工與客戶的誠信
參、許文龍的第一桶金
肆、奇美有多偉大？
第2章 英雄是比出來的
壹、許文龍經營能力總評
貳、奇美集團的公司策略(I)
參、奇美集團的公司策略(II)
肆、許文龍的事業能力
伍、許文龍的組織管理能力(I)
第3章 調兵遣將
壹、公司第一成長階段：企業家的開創力
貳、公司第二成長階段：管理
參、公司第三成長階段：授權
肆、公司第四成長階段：協調
伍、公司第五成長階段：合作
第4章 讓員工幸福
壹、追求員工幸福
貳、奇美追求快樂型幸福的做法
參、奇美追求融入型幸福的做法
肆、奇美追求意義型幸福的做法
伍、領導技巧
陸、許文龍的領導能力評比
第5章 幸福不是一切，人生還有責任
壹、奇美集團是企業公民的模範
貳、最低門檻的企業公民責任：環境保護
參、企業承諾
肆、公司治理
伍、社會參與(I)－奇美醫院
陸、社會參與(I)－奇美博物館
柒、社會參與(I)－奇美文化基金會
第6章 沒錢有沒錢的作法
壹、奇美集團的第一次轉型
貳、壓克力事業三階段成長
參、第一次轉型時的核心事業
第7章 奇美的魏晉南北朝
壹、奇美進軍塑膠業的事業佈局
貳、基本事業：做PE的奇菱樹脂
參、保利從做PS轉型做ABS
肆、後勤服務的關係企業
第8章 萬丈高樓平地起
壹、奇美ABS事業策略快易通
貳、奇美集團三次經營危機的對策
參、成長期 (I)：攻擊準備
肆、成長期 (II)：取得台灣第一
伍、成長期 (III)：出國比賽，拿冠軍回來
陸、成熟期：1997年以來
第9章 元帥的最後一役
壹、奇美集團在高科技產業的佈局
貳、奇美電的公司策略進程
參、奇美電的事業策略進程
肆、組織設計
伍、奇菱科技
陸、新視代負責銷售
第10章 展望
壹、危機中漸露曙光
貳、策略聯盟，進一步鞏固產業地位
參、分期式的管理傳承
肆、老漁夫的考量
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