從負責到當責：我還能做些什麼，把事情做對、做好？

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內容簡介

一本書，讓人交出成果，而不是交出藉口！
一本書，讓人言出必行、看見真相、有話直說！
一本書，讓人從負責到當責，不只把事情做完，還能做對、做好！

為什麼多年來，食品濫用塑化劑卻沒人發現？為什麼工安事件層出不窮？為什麼不該發生的事情，卻一再發生？

人人都想問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」答案是──人們缺乏責任感、沒有盡到本分、沒有負起當責（Accountability）。

本書的兩位作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國的當責訓練專家；他們將「當責」的意義，由原本消極的「事後究責」，提升到積極且公開的「事前承擔責任」。真正的當責文化中，並非事後嚴厲地追問：「事情沒做成功，到底誰該負責？」而是在事前與工作進行中，積極且正面地問：「誰來負責把事情做對、做好？」

究竟要怎麼做，才能以正面又合理的方式，在組織裡（政府、企業或非營利組織等）創造當責文化，以得到期待中的成果？

本書作者們為世界各地的企業提供當責訓練超過二十年。他們的經驗顯示，「組織當責」是確保企業成功最重要的單一要素。因此，他們在本書中提出「當責流程」的概念，這是一個系統化而明智的方法，包含兩個基本概念：

一、設定期望：如何針對自己所倚賴交出成果的人們設定期望？如何和期望鏈中的每一個人建立正面的當責關係？四個方法包括：形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。

二、管理未達成的期望：許多成功的企業，能夠有技巧地管理未達成的期望。當人們無法交差時，透過「當責對話」管理未達成的期望，進而逆轉無法交出成果的不幸。四個解決方法包括：激勵動機、提供訓練、創造當責與改變文化。

作者們設計一套正面又合理的方式、人人都能實踐的當責步驟，在組織裡落實當責式管理，讓人自動自發將「當責」設定成自己的核心價值，交出符合期待的成果、達成共同目標──這是任何一個組織的決勝關鍵。

本書以企業案例與實作法為主，自我評量與實況檢核為輔，運用書中的方法，為自己與他人創造當責、交出成果，達成共同的目標。唯有把所有的問題都視為「因我而起」，才能解決問題，為自己當責，也為他人當責，更為成果當責！

把事情做完，是負責；做對又做好，是當責！人人隨時自問：「我能多做什麼，把事情做對、做好？」就能創造勇於當責、樂於當責、善於當責的文化。

一本書，讓人不再面對與期望產生落差的結果失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」而是看著人們交出符合期望的成果，欣喜地問：「這麼美好的成果，究竟是怎麼發生的？」


本書榮耀

入選亞馬遜書店2009年最佳書籍之一，榮獲《紐約時報》《華爾街日報》《今日美國》與《出版者周刊》領導類書籍第一名。

名人推薦

各界推薦

☆我教了三十幾年MBA，歷年學生中，大多天資聰穎、口才好、反應快；然而，長期經驗顯示，他們必須同時擁有高度的責任感，最後才能出人頭地。──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢

☆當責式管理已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果；而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆

☆本書中以容易了解的圖解模型，加上許多淺顯易懂的企業個案，說明在組織內如何凝聚共識，以及如何管理「尚未達成的期望」。──國立交通大學經營管理研究所教授楊千

☆當責，就是不只做完分內的事，更要得到好的成果、好的績效。方法是每個人都要多做一點、多走一步、多擔一些；不論發生天災地變，也要完成組織交付的任務。──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬

☆臺灣要重建政府的責任感，不能有「這問題乃是老問題，前朝也沒有多好」的心態，要把所有的問題都視為「始於我」的問題。只有如此，才有可能改善現況！──文化評論者南方朔

☆本書中說明當責式管理的實務層面，作者引述的英文單字，幾乎都是動詞，而不是名詞。強烈傳達作者們希望帶給讀者的是提升日常行為的實作法，而不只是增加知識而已。──新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆

☆這絕對是一本「起而行」的書，教導組織有效當責──不會造成反彈。──《與成功有約》作者史蒂芬．柯維（Stephen R. Covey）

譯者

江麗美

國立中山大學外文系畢，美國科羅拉多大學（Colorado University）新聞暨大眾傳播學院碩士。曾任美語中心教師、電視公司與報社記者及編譯等職。譯作包括《勇於負責》《邊際謀殺》《高績效教練》《領導的藝術》《A級人生》等書。

目錄

☆導讀
責任感最重要──國立政治大學校聘專任講座教授司徒達賢

☆推薦序
1.從負責到當責──當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者張文隆
2.誰負責把事情做對、做好？──國立交通大學經營管理研究所教授楊千
3.讓美好的事情發生：當責管理是企業運作的基本功──新加坡聯合工程集團機構管理（威務威合）事業處營運長王國隆
4.言出必行、看見真相、有話直說──城邦媒體集團首席執行長何飛鵬

☆前言
當責的兩面/當責流程/正面又合理的方法

☆第一章：外環：設定期望
流程的藝術/外環的三個通則/我怎麼會讓事情變成這樣？/當責關係/五個提問，了解當責關係/七個線索，偵測不良的當責關係/無法讓人當責的五個主因/當責風格/當責實況檢查/外環/小結：正面又合理的方法

【案例】卡崔娜颶風的啟示──誰該為天災負責？/有責任卻不作為的自我檢討/相信人性本善，卻遭到背叛/咄咄逼人，扼殺忠誠度

☆第二章：形成期望
最佳期望/期望鏈/運用期望鏈的五個建議/形成期望/形成期望（FORM）檢查表，測試你的主要期望/形成期望的「風格」/當責實況檢查/當責流程/小結：正面又合理的方法

【案例】防爆輪胎為什麼爆胎了？/很炫又新奇卻不實用的辦公大樓/你少給我找藉口/花五分鐘，溝通你的期望/改變優先順序

☆第三章：溝通期望
命令、控制、失敗/溝通期望時，最常犯下的七個錯誤/為何－何事－何時法則/讓「為何」具有強制性/六種方法，強制塑造「為何」/清楚說明「何事」/討論界限
/討論支援/確實說明「何時」/用自己的風格溝通「為何－何事－何時」/當責實況檢查/為何－何事－何時－再一次/小結：正面又合理的方法

【案例】交出成果，而不是交出藉口/先知道「為何」，再談「何事、何時」/聚焦「為何」，才能瞄準目標/因為我的背受傷了，舉不起滿滿的洗衣籃/先討論，再執行/組織文化裡，竟然沒有「截止期限」四個字！

☆第四章：校準期望
完全校準表示相應一致/完全校準連鎖反應/偵測完全校準的線索/搬動巨石/校準對話/校準會議/當責實況檢查/校準風格/心靈與頭腦/小結：正面又合理的方法/

【案例】不符期待的登山繩/降低工安事件的發生日數/請問您要選哪一套晚禮服？/移開那顆巨石，就不用罰桿/澆人冷水的執行長/我該滿足誰的期望？/我們也許太高估自己了/準時完成百分之百的計畫/不，這是可能的任務

☆第五章：檢視期望
檢視你預期見到的一切/讓人們準備好接受檢視/我是個追逐者嗎？/看視（LOOK）模型/正確的問題是……/信任，但是要證實/當責實況檢查/檢視風格/管理未達成的期望/小結：正面又合理的方法

【案例】檢視期望，重回昔日榮光/千鈞一髮的阿波羅十三號/為自己當責，也為他人當責/火星軌道衛星消失之謎/閉嘴！打開你的耳朵

☆第六章：內環：管理未達成的期望
未達成期望的實況/「不對的人下車」，並非永遠都有道理/現實窗口/是否受到「幻想現實」影響的五個線索/解決未達成的期望/當責對話/扼殺對話的六個殺手/當責實況檢查/內環運作的風格/內環/小結：正面又合理的方法

【案例】當師父發現愛徒的真面目時/一心多用的駕駛員/罰球進球率太低的後果/委外購買、集中組裝的迷思/有做、做完、做好，卻沒做對！

☆第七章：激勵動機
如果動機是解決方案/只有「手和腳」，卻沒有「心與腦」/尋找緣由/抓住心靈與頭腦/維持緣由的生命力/扼殺勤於溝通緣由的七個殺手/當責實況檢查/激勵的風格/動機驅動訓練/小結：正面又合理的方法

【案例】有誰注意到那位躺在醫院地板上的太太？/說清楚「為何而做？」，而不是「做，就對了！」/「心靈與頭腦」也要帶來上班/媳婦熬成婆？別開玩笑了！/全心全意、全神貫注/消化型潰瘍是成功者的勳章？/看到真相的技工/你，「加入」了嗎？/不僅可能發生，還必須成真/用心用腦，讓人更有熱情

☆第八章：提供訓練
如果訓練是解決方案/要有意識，維持覺察/了解我的知覺/訓練啟動器/訓練加速器/要求全心投入接受訓練/順暢的溝通/幫助人們應用意見回饋/意見回饋的十個技巧/讓他們看到「你要什麼？」/當責實況檢查/訓練風格/訓練建立責任感/小結：正面又合理的方法

【案例】大膽一點，設法改變現狀，然後想辦法成功/學習騎單車的能力階段/看很多次，做很多次，只教一次/外部教練的監督/山頂洞人進化為數位新移民/從問題兒童到績效明星

☆第九章：創造當責
如果個人當責是解決方案/管理當責電流/三種當責態度：推諉卸責、斤斤計較、全心擁抱/當責詭論/當責實況檢查/運用當責的風格/當責文化/小結：正面又合理的方法

【案例】對女工來說，桶子實在太高了/我只是個過客，而不是主人？/當我們站在一起/我不在場時，就不會有人當責/為我負責在做的事，承擔交出成果的當責

☆第十章：改變文化
如果文化是解決方案/當責文化/組織誠信的三種核心價值/當責實況檢查/當責文化風格/內環/小結：正面又合理的方法

【案例】從少做少錯，到自願多做一點/把事情做完，卻沒有做好、做對/組織目標？讓我讀給你聽/威嚇還管用嗎？/受訓不足的機械工/每桌多賣一道前菜或甜點/即將停產的原廠藥與替代的學名藥/承認醫療過失的醫生

☆結論
當責語彙

☆工具索引
模型/自我評量/列表/祕技

☆中文索引
當責語彙/組織/人名

序／導讀

推薦序
文／張文隆

我很高興為《從負責到當責》繁體中文版寫推薦序，這是一本好書。希望我們可以一起在華人世界裡，為「當責式管理」（Management By Accountability）這個重大管理議題，共襄盛舉、共同努力。

我在美國時，與二位作者羅傑•康納斯（Roger Connors）與湯姆•史密斯（Tom Smith）曾經交談並交換意見，也聽過他們幾次在美國培訓與發展協會（American Society for Training & Development，以下簡稱ASTD）舉辦的講座。

《從負責到當責》原文書出版於二○○九年第三季，當年第二季時，ASTD在美國華府地區召開大會，當時本書尚未出版上市，各方就已大幅報導，讓許多人很期待。出版之後，在美國佳評如潮、暢銷至今，還曾得過幾個獎，可說實至名歸。我希望繁體中文版也能叫好也叫座，讓更多的華人企業與組織機構受益更多。

我認為，二位作者對美國企業與組織機構的貢獻，在於他們把「當責」的意義，由原本消極的「事後追究責任」，提升到積極正面而公開的「事前承擔責任」。

一般來說，在華人世界裡，事後究責總是節外生枝、避重就輕，當事人總能推得一乾二淨；不過，在美國企業裡，通常能找到那位確實難辭其咎的當責者。所以，談起當責，許多人總有負面印象，甚至唯恐避之不及。

二十多年來，二位作者投入當責式管理，鍥而不捨地從觀念、架構、模式，到行為、文化、行動與成果，做出澄清與連結，賦予當責應有的正面意義與重要價值。

在某種意義上，讓我想起來，他們有些像英特爾（Intel）的前執行長（CEO）安迪．葛洛夫（Andy Grove）。葛洛夫把Paranoid（中文常譯為偏執狂）這個詞，由原本帶有負面表述的患得患失、怕東怕西、疑神疑鬼，轉化為正面的領導力——葛洛夫希望領導者能如臨深淵、如履薄冰、戰戰兢兢、戒慎恐懼地經營事業。於是，他的名言：「Only the paranoid survive.」（這句話意譯的真義是：「唯有戒慎恐懼者，才得以倖存。」）成了傳世名言，讓企業人避免驕縱偏激，時時保持警醒。

本書二位作者也有許多至理名言，比方說，他們提倡為了交出成果，每個人應該隨時自問：「我還能多做些甚麼？」（What else can I do?）；尤其，重點在於「else」這一字，可謂擲地有聲。本書中，他們還有許多由經驗與智慧所積累的金玉良言，請各位讀者自行從書中深掘。

本書提供管理模式以幫助設定期望，然後讓人們負起當責。第一至五章聚焦在設定期望的四個階段——形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望；第六至十章協助人們管理「未達成的期望」，提供動機、訓練、文化與當責四項解決方案。全書共有20個管理模型、12種自我評量表格，以及無數個實用圖表、祕技、表述，以及提問與比較；更有意義的是，還有將近100則精彩的古今東西故事與企業實際案例。在在切中書中各段議題與時弊，發人省思，也令人難忘。

就二位作者合作出書的歷史來看，《從負責到當責》一書自有其連貫性，它連結過去兩人之前的著作——《勇於負責》（The Oz Principle，中譯本由經濟新潮社出版）談如何重建個人當責，另一本《翡翠城之旅》（暫譯，原書名Journey to the Emerald）談如何創造當責文化。有趣的是，這兩本書的內容都源於一本著名的美國童話故事《綠野仙蹤》（The Wizard of Oz）。讓人看到這本童話書超過百年而不朽的精髓與人性光輝，也鼓勵了企業人勇敢踏上征途，靠著自己主動願意「多做一點、多扛一些、多走一段」的當責心念，才具有能耐、意志與眼界，努力回歸現實、達成願望。此外，本書第十章談到的文化解決方案，在兩位作者二○一一年第一季出版的另一本暢銷書《改變文化、改變賽局》（暫譯，原書名Change the Culture, Change the Game）有更多著墨。所以，他們在當責的思想、概念、行為、行動與文化上連成一氣，嘉惠企業與組織機構，值得推介與讚賞。

我在華人世界推廣當責的觀念研討與實際應用輔導，也有近二十年的經驗；我發現，在經營管理層面，西方的經理人比較重視觀念——觀念對了、通了，各方就會開發許多的應用工具；而東方的經理人則比較偏好直接應用工具，甚至有時還會覺得觀念流於空談。

本書兩位作者的理念與我有頗多相通之處，但在應用上，卻有很大的不同。例如，從負責到當責之後，我開展「從當責到授權」與「從授權到賦權」的輔導實務，釐清也重建了原本撲朔迷離的「角色與責任」世界，以當責式管理減少許多被藝術化的黑箱作業，進而強化圖解與流程的技術化與方法論。

所以，在這裡我也要內舉不避親地毛遂自薦我的兩本著作——《當責》與《賦權》（商周出版），也許正是補上「當責式管理」系列發展中缺失的一環吧？

「當責式管理」已為現代與未來領導者開啟了一扇大門，提升執行力與領導力以執行任務、交出成果——而不是交出報告、也不是交出理由或藉口。當責的大門既開，就請讀者諸君登堂入室、一窺堂奧。

現在，東西方的當責文化與文字在此合璧、一起發功。祝福各位領導者，日知其所無、月無忘其所能，閱讀愉快、應用有成。

（本文作者為當責管理顧問公司總經理、暢銷書《當責》與《賦權》作者）

推薦序
言出必行、看見真相、有話直說
文/何飛鵬

最近，塑化劑汙染食品事件讓臺灣社會隱藏的妖魔紛紛現形，從塑化劑生產源頭，到分銷商，到食品大廠、中廠、小廠，再到賣場、零售商，全部捲入此一風暴。這個危害國民健康的重大毒害，讓人驚呼：「原來，臺灣社會也充斥著黑心廠商！」

令人氣憤的是，這些黑心廠商紛紛用各種理由替自己圓謊，就連向黑心廠商進貨的食品大廠居然也以「受害者」自居。因此，這段時間，臺灣社會充斥著各種的「睜眼瞎話」、各種強辭奪理、各種不成理由的藉口，讓我們嘆為觀止。

看著高呼冤枉的食品大廠老闆急於卸責、大喊無辜的企業廠商只想避責，讓人失望地問：「怎麼搞的？事情怎麼會變成這樣？」

從諉過他人的行為看來，我幾乎可以確定，目前臺灣社會的水準，從個人、企業到政府，距離「當責」（accountability）還有一大段距離。因為，這些人的行為舉止完全沒有「問題『因我而起』，我要擔起一切後果」的想法，而這是「當責」的基本態度。

當責是一九九○年代之後，全球最熱門的企業管理觀念，大多數世界級公司都全力推動。在中國，「當責」譯為「究責」，在香港譯為「問責」，這兩種譯法都有更嚴苛的責任追究味道；臺灣的管理界譯為「當責」，口氣緩和些，也較具有人性，但意義相同。

當責可以分為個人與組織兩個層面來看──當責個人通常顯得比較熱心積極，不論發生天災地變，一定會使命必達、完成組織賦予的任務，交出符合期望的成果。而且，當責個人不只做完分內的事，也會為了得到好的成果、好的績效，主動多做一點、多走一步、多擔一些。

當責個人不僅把事情「有做、做完」，還進一步「做對、做好」。當責個人絕對不問「這個問題我該怪誰？」而是自問：「我怎麼會讓事情變成這樣？」當責個人也不會把「該做的事我都已經做了」當成藉口，而是自問：「我能多做什麼，才能把事情做對又做好、交出符合期望的成果？」

如果一個組織裡沒有當責文化，當責個人很容易顯得形單影隻、孤軍奮鬥。當責組織指的是能夠在制度與文化層面，支援當責個人的組織。不但具有鼓勵當責的文化，也具有維持當責的氛圍。

《從負責到當責》的作者羅傑．康納斯（Roger Connors）與湯姆．史密斯（Tom Smith），是美國知名的當責顧問，擁有超過二十年的經驗。他們認為，當責文化是確保組織能否成功的關鍵要素。

作者指出，當責組織通常具備三項核心價值──貫徹執行（Follow Through），面對現實（Get Real）和勇於發聲（Speak Up）。貫徹執行是指「言出必行」，面對現實則是「看見真相」，勇敢發聲就是「有話直說」；在組織裡隨時強調這三種價值，不僅能讓人當責，也能交出符合期望的成果。

閱讀《從負責到當責》這本書時，也讓我想到自己對於當責個人與當責組織的體會：

當責個人

我可以知道妳的名字嗎？

有一次，從臺北到吉隆坡的飛機上，因為是臨時行程，來不及訂到素食餐，所以在勉強用餐之後，我請來空服員，告訴她後天我會從吉隆坡回臺北，可否請她幫我代訂素食餐。

空服員和善地告訴我，她會轉告地勤人員，請他們處理這件事情。

我有點不放心，再問她一次：「我確定可以在回程吃到素食的機上餐嗎？」

她再一次回答：「我會轉告地勤人員處理。」

我抬頭望著她，以極為誠懇且認真地告訴她：「非常謝謝妳，我可以知道妳的名字嗎？這樣一來，當我回程班機上吃到可口的素食餐時，我才知道要感激誰！」

空服員愣了一下，遲疑地給我看了她的名牌，然後認真地告訴我：「何先生，你放心，我會追蹤這件事，你一定可以在回程班機上享用素食餐。」

接著，她問我要吃那一種素食餐？要東方素、西方素，還是印度素？我因為沒吃過印度素，所以挑了印度素。

果真，在我回臺的班機上，吃到了印度素的機上餐，雖然印度素的口味我吃不慣，但畢竟我如願吃到了素食餐

試閱

第一章　外環：設定期望

我如何讓別人交出我想要的成果？

當事情出了狀況，別人無法交出你想要的成果時，只問：「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」通常沒有建設性。當然，了解什麼地方出錯是很重要，但是這個問題通常會把責任完全歸咎於那些無法交差的人，以致讓你幾乎看不到你自己可以做什麼來讓事情運作良好。
那就是為什麼當你覺得人們讓你失望時，你應該要考慮提出一個比較好，比較有效的問題：「我怎麼會讓事情變成這樣？」
多出來「我怎麼會讓」這幾個字，就會讓情況大不相同。
首先，加上「我」，就會把責任的重心，從別人的錯、別人沒做到的事，轉移到你自己可以做些什麼進而改善現狀。
「怎麼搞的！事情怎麼會變成這樣？」這個問句，會讓你淡出畫面，彷彿這個失誤與你無關。
一旦你負起失敗的完全責任，就會讓自己有力量透過別人做得更多。你應用當責流程（accountability sequence）的外環步驟（outer ring）——形成、溝通、校準與檢視期望（詳見【當責管理模型1】）時的效益（或缺乏效益），都會嚴重影響到每一個工作者的整體成就。
事實上，過去幾年來，在我們遭遇的許多案例中，我們時常發現，設定期望的人就是讓別人負起交差責任的人。只要他們能夠比較有效地走過外環步驟，就可以避免失敗，幫助別人把事情做對、做好。我們並不是說，造成失敗的人是他們，而是說，他們在和共事者形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望時，做得不夠好。
了解自己的當責關係
你和共事的人共享有意義的經驗，以及與他們建立工作關係時，就是在和人們形成「關係」。由於你具備讓人當責的經驗，你和每一個人都會形成一種獨特的關係，我們稱之為當責關係（accountability connection）。
這些關係是基於人們和你之間直接與間接的經驗，這些經驗可以是正面，也可以是負面的。你和他們之間的每一次當責對話，都會更深入原本正面或負面的關係。
如果有人覺得你對他們不公平，他們無疑會認為你們之間的當責關係是負面的。如果他們認為你對他們很公平，而且很能支持他們，他們就比較能夠把你們之間視為正面的關係。
這些經驗會隨著時間累積，而在你運用當責流程的外環步驟，設定你對人們的期望時，大大影響到他們對你做這件事情的反應。直覺上，大多數人會知道當責關係是正面或負面的，但是，很少人會留意如何有效管理當責關係。
深入覺察你的當責關係，可以在你努力形成、溝通、校準與檢視你的期望時，造成很大不同。你和共事者的當責關係愈正面，愈能成功地讓他們負起責任。受限於篇幅，因此我們在這張當責關係表上只列出五行，但是你可以看你喜歡，要做多長都可以。
【我的當責關係表】
寫下和你有當責關係的人名，也就是說，你必須靠他們交出你想要的成果，才能讓你完成一件事情。
1. ___________________________________________________
2. ___________________________________________________
3. ___________________________________________________
4. ___________________________________________________
5. ___________________________________________________
現在花點時間思考你和當責者之間的關係狀態。要做到這點，我們列出五個問題，讓你可以去問問和你共事的人，幫助你判斷你和他們之間的關係是正面或負面。
【五個提問，了解自己的當責關係】
在你向當責者說明當責關係的概念之後，問問他們：
Q1：整體而言，你覺得我們的關係是好或不好？
Q2：如果我們的關係不好，以一分到十分（十分是最糟）來說，你會給它幾分？
Q3：我做了什麼，才讓你覺得我們之間的當責關係不好？
Q4：你覺得它不好的頻率有多高——總是？有時？很少？
Q5：你能否建議一些方法，讓我可以改善彼此之間的當責關係？
開啟這類的對話讓你可以探索任何不良的當責關係。比較輕微不良的當責關係，例如：「我認為日常多一點禮貌，會讓人們對他們的工作感受好些」；還有很可能造成災難的當責關係，例如：「我怕被人排擠，所以出了問題時，我不敢大聲說出來……」。你在檢討自己和別人的當責關係時，要考慮那些往往可以透露不良關係的線索。
【七個線索，偵測不良的當責關係】
1. 你在和人對話時，從眼神就可以看到對方的沮喪感。
2. 你注意到，你都還沒進入主題，他們就已經開始找藉口。
3. 有關他們和你之間的工作關係，你幾乎聽不到什麼好聽的話。
4. 你感覺到，當事情進行順利時，他們會很自在地談話；情況不對時，就會守口如瓶、閉嘴不談。
5. 你可以感覺到他們在躲避你。
6. 你等不到他們主動向你報告進度。
7. 你發現你們之間的對話，通常集中在什麼事情運作不良。
如果你偵測到兩、三個這類的線索，無論某人如何號稱他們和你關係良好，它還是很可能阻礙到你讓他們為成果負起當責的能力。
有趣的是，人們對於讓人當責的事還是多有疑慮，這種情形並不罕見。
我們有一個客戶，她是在一般組織中常見的一個代表人物，我們請她描述她所屬的組織讓人當責的程度。
她說，在她的公司裡，有些人在這方面的表現很優越，有些人還差強人意，有些人卻是全然無能。我們詢問為何有些人表現不佳時，她回答：「有35％是能力問題（他們就是不擅長）；有25％是擔心自己如果這麼做，不曉得會發生什麼事；20％則是人際關係不好；另外，20％不清楚人們到底該為什麼而負責。」
針對其他客戶進行非正式的意見調查，也證實了這個現象，這幫助我們列出人們無法讓人當責的五個最主要原因。
【你無法讓人當責的五個主因】
主因1：害怕冒犯別人或危及人際關係。
主因2：覺得自己沒有時間有效追蹤別人的工作進度。
主因3：不相信這麼做，就能足以使情況大為改觀。
主因4：擔心讓人當責會使他們暴露自己的失敗。
主因5：不願引起人們任何可能的反彈。
有個針對最近離職的員工進行的調查顯示，25％說他們是因為「無效領導」而離開，另外22％說他們因為和上司無法相處而離職。但是，幾乎有一半的人說，他們之所以離開組織，是因為和上司之間的當責關係不佳。
試想，找一位替代員工必須花上三倍薪水的成本，我們認為，組織如果不面對這個問題，無法逆轉現有的不良當責關係，就必須付出很大的代價。
不良的當責關係造成的代價，無法單獨以金錢衡量。而且，這些不良關係也會傷害到個人、團隊與整個組織的士氣，使得組織很難完成任何一件事。而且，它會使得每一個牽涉其中的人感到壓力，造成人們帶著它所有的不良後果，進入抗拒的模式之中。
扭轉不良的當責關係，這樣的環境能讓你和人們在當責流程外環中的合作效益較高。這麼做，能夠大幅強化你走過當責步驟的能力，讓你可以用正面又合理的方形成期望、溝通期望、校準期望與檢視期望。
★小標：自我評量當責風格
當你需要創造你的當責關係，讓人當責時，你就會有自己的行事風格。在一個連續譜的兩個不同面相之中，你自己的當責風格會反映出其中的一種。這個連續譜描述的是我們向來看到的兩種當責風格（accountability styles）的極端：控制與強迫（Coerce & Compel），以及等待與旁觀（Wait & See）（詳見【模型5】）。
【當責管理模型5：當責風格連續譜】
這兩種風格形成對比，極度左邊的領導者用的是傳統「命令與控制」的管理風格，行為表現有如將軍指揮部隊朝勝利前進。為達成目的，他們需要用上職位、階級的力量，讓好事成真。相對地，在另一個極端的人，有時候會竭盡全力，事必躬親，而未能讓別人充分參與。
也許你會認為自己並不屬於這兩種人之一，但是，你其實很可能就是，至少就某個程度上來說。每一個人，或多或少都具備某種當責風格，也會比較偏向這兩類人中的一種。不過不用擔心，因為這兩種風格都沒有對錯，也都各有優缺點。但是有一點很重要，你必須了解自己的風格，以及它可能如何影響到你進行外環步驟的方式，否則你就無法改善自己讓人當責的能力。
現在，花一分鐘時間填寫【自我評量1】。
【自我評量1：我的當責風格】
以下十個問題，回答「是」或「否」，自我評量你的當責風格：
______　1. 我發現自己時常等著別人來回報。
______　2. 我發現自己經常因為別人沒有信守承諾而責怪他們。
______　3. 我發現自己時常在想著別人是否做了我要求他們去做的事。
______　4. 別人錯過截止期限時，我的反應會有點嚇人。
______　5. 人們沒有貫徹執行時，會發現我很容易讓他們過關。
______　6. 我為了讓別人能夠完成我的期望而追蹤他們的工作時，是頗為無情的。
______　7. 我會很輕鬆地把工作交出去，卻沒有緊迫盯人，因為相信人們會把事情做好。
______　8. 人們往往感覺到我對他們的要求太多。
______　9. 我時常假設人們會做到我的要求，卻沒有檢查這個假設是否正確。
______　10. 經常，我必須「追著」人們給我一份現況報告。
這項評估的計分方式如下：
【當責風格計分方式】
得分 你的當責風格
假如大多數「是」的答案都出現在偶數問題，你的風格是：控制與強迫
假如大多數「是」的答案都出現在奇數問題，你的風格是：等待與旁觀
你落在這連續譜的什麼地方？假如你並未在任何一個風格得到很多分數，也許你是兩者都各花了一些時間。然而，我們大多會偏向其中一種風格，因此，你可以問問一些了解你，而且會對你坦誠的人，你也許會比較清楚自己的風格。
你可以看到，你的當責風格會顯示，每當你無法有效讓人當責時，也許你犯的錯誤不是強迫實現（控制與強迫），就是沒有進行追蹤（等待與旁觀）。兩種風格都有各自的優點（詳見【表1-2】）。
【表1-2：比一比！兩種當責風格的優點】
控制與強迫風格優點
 情況不對時會採取行動介入
 持續不變地追蹤
 不輕易放棄
 確保時常定期的報告
 讓別人知道你的期望很高
 聚焦於手邊的任務
等待與旁觀風格優點
 堅定支持他人
 強調給人自由成功或失敗
 非常相信別人
 介入的步調極為謹慎
 對他人表示強烈的忠誠與支持
 在採取介入行動之前，會再三考慮
另一方面，兩種風格都有嚴重的缺陷（詳見【表1-3】），這些缺點遲早會讓你頭痛萬分：
【表1-3：比一比！兩種當責風格的缺點】
控制與強迫風格缺點
 對別人產生威脅
 對壞消息過度反應
 傾向於「強迫」事情實現
 願意犧牲關係
 抗拒以人為主的方法
 對別人不夠信任
等待與旁觀風格缺點
 避免使用積極的方法
 保持距離到令人驚訝的地步
 誤以為事情順利進行
 追蹤的動作經常不足
 傾向於錯誤地不介入
 設定較低的期望
你特有的風格反映的是你的基本人格，它會大大影響到你如何讓人當責。事實上，必須要求別人完成工作時，這個特性會造成最大的影響。工作上，我們隨時都會看到這點。
【案例：相信人性本善，卻遭到背叛】
⊙和我們合作的一位企業家約翰（化名）是一位執行長，他展現所有等待與旁觀的風格：強烈的人本傾向，充滿信任，偏好賦予自由，加上不願意太早介入。然而，組織內的人認為，他並沒有設法讓他的國際行銷副總羅伯特（化名）負起責任。事實上，大家覺得約翰對羅伯特簡直有如放牛吃草。
羅伯特在工作及人際關係上，都是一個自私自利、特立獨行又難以相處的人。這種狀況使得公司裡的一個重量級人物認為，約翰「給他（羅伯特）絕對的權力，因為不須當責」。
最後，羅伯特將他的國際行銷小組搬到巴西，他在那裡保持獨立而自我中心的行事方式，約翰未曾採取任何行動去糾正問題，只是希望情況會自動好轉。
接著，狀況急轉直下，事情終於曝光。原來，羅伯特是在使用公司的資源，和他在巴西的好友進行第三方的製造與行銷工作，所得利益中飽私囊。
當然，約翰覺得自己相信人性本善，竟然遭到背叛。
忠誠？羅伯特完全沒有這個特質。約翰對羅伯特的信任呢？全毀了。⊙
將約翰的故事和另一位企業執行長瓊安（化名）相較，你會發現兩人形成明顯的對比。
【案例：咄咄逼人，扼殺忠誠度】
⊙瓊安在軟體開發業創立了一家公司。瓊安成功的原因在於，她在團隊中，總是屬於聰明的一方，而且任何地方有需要，她都會全力以赴。
她不惜跳過層級，直接走進某人的辦公室，以確保每一個計畫都按時程進行，一旦發生問題，人們就會去解決。她對這項科學有切身的了解。她全副精神都是為了取得成果，質疑所有相關人等不遺餘力。這種方式似乎運作良好，直到一項併購之後，她接手一個較大的組織，該組織出自一家獲利頗高，成長步調卻較為緩慢的公司。
瓊安總是咄咄逼人，缺乏耐性，她矯捷俐落地去除障礙，迫使該組織轉變為運作快速的模式。對於該組織來說，感覺就像是「瓊安颱風來襲」一般——瓊安所到之處橫屍遍野，只剩下少數心臟夠強的倖存者，幾乎沒有絲毫忠誠或信任可言。
在很短的時間內，瓊安剷除了一切舊有文化，變成一個恐懼的環境，使得人們不敢嘗試任何新的事物。所有的決策都在瓊安的堅決掌控之下，忠誠度創了新低。
這家公司確實朝它的目標前進了一些，只不過，在那個要求光速的市場裡，它卻是以龜速行進。⊙
想一想這點：兩種不同風格的執行長，反映的是當責連續譜上的兩個極端，兩個場景中，風格上的缺陷限制了領導者讓人當責的能力，使他們無法形成有效的期望，也無法妥善追蹤，以致於人們無法在成事之餘，在一日終了還能擁有良好的感受。
認清並了解自己的當責風格是你在外環旅途上最好的開始。了解之後，不需要因為自己的行為方式而感覺「壞」或「不對」，而是可以開始調整自己的行為，讓自己站在連續譜上的一個最理想的位置。我們將連續譜上的那個點標示為「正面又合理的方式」，而且我們認為它結合了兩種當責風格的優點（詳見【模型6】）。
【當責管理模型6：以正面又合理的方式讓人當責】
在連續譜的中央，你會找到一個比較周延縝密而完善的方式讓人當責。那是遵循當責流程外環步驟行事的結果。無論你的風格為何，無論你目前讓人當責的效果是好是壞，遵循這個流程，你就能夠比較有效地發揮兩種風格的優點，同時緩解它們的缺點。
我們會在當責流程的每一個步驟裡，指出你在執行該法則或工具時，這些風格將如何影響到你的執行能力。由於這些風格會強烈影響到所有走上內環與外環的人，因此我們會沿路提供暗示、建議、提醒、警示與推薦，以助你妥善運用自身風格的最佳優勢。
★小標：當責實況檢查
在每一章，我們都會鼓勵你花時間將你的所學應用在日常的工作上。當責實況檢查會提供一些實用的練習，測試你的學習成果，同時提供可能有用的洞見，讓你明白如何改善自己讓人當責的能力。
試一試這麼做。重返你在本章先前填寫的當責關係表，根據「人們無法讓人當責的前五大主因」，考慮你列在表上的每一個人。這些原因適用嗎？如果適用，就把該原因的號碼寫在那個人名旁邊。你完成每一個關係之後，試著看看是否有個模式出現，或是每一個人的原因都有所不同。
你會避免讓某人當責嗎？如果會，你可以如何改善？我們和許多跟你一樣的人共事過，愈來愈確信走過外環就可以大致處理所有的障礙，創造妥當的當責文化與環境，讓大家－－包括你自己－－都能夠運用正面又合理的方式，有效讓人當責。
★小標：當責流程：外環
我們將外環介紹給人們認識時，他們大多表示贊同，因為那就像是基本常識。對大多數人來說，形成、溝通、校準與檢視期望的做法是相當直覺的。
在我們看來，那也就是這項流程有力的原因。它很簡單，就像人的直覺反應。然而，還是會有問題，因為常識並不必然轉譯為尋常的實務。要做到有效建立期望，讓別人能夠成事，所需要的一切精髓，都在外環裡。能夠把這件工作做得很好的人，就會明白如何順利而有效地遵循這些步驟。
運用系統化而且秩序井然的方法讓人當責，你就可以提升自身風格的優點，減少它的缺點，創造正面的當責關係。經過深思的準備與有耐性的練習，任何人都可以精通這項流程的藝術。掌握它，就會讓你有力量幫助別人達成你的期望，也會幫助你培養個人的才華與組織的能力。要在這競爭激烈的社會裡成功，這些都是重要的資源。
要抓住這項技術的所有優勢，我們建議你將當責流程，和它那正面又合理的方法整合進你的人資管理、幹部培訓與績效管理之中。我們認為，讓你的組織中的每一個人都了解當責管理，就可以讓你們脫離平凡，成就世界級的績效表現，這是毫無疑問的。準備好了嗎？讓我們踏出第一步，走上外環之旅，學習如何形成期望。（本文改寫自《從負責到當責》第一章，經濟新潮社出版）

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• • 語言
  • 中文繁體
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  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9789861209036
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 392
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
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