北京的蝴蝶，東京的蜜蜂
活動訊息
內容簡介
這是一本描述，由一個事件引起一連串改變的真實故事；
一隻蜜蜂、一片葉子、一幅畫……，
改變了所有事件的相關人，也創造了新世界。
老子曰：「道生一、一生二、二生三、三生萬物。」
孔子曰：「吾道一以貫之。」
大仲馬《三劍客》：”One For All, All For One.”
您，做好改變的準備了嗎？
歡迎進入書中不可思議的真實世界。
本書特色：
1、 書籍架構完整，有：
(1) 故事篇：個案描述、重點說明
(2) 解釋篇：從創新本質解析個案、個案關鍵要素說明、創新作法等。
2、 引出創新作為的關鍵字，找出個案的創新突破點。
例如：
(1) 必須從「物」的思考，改變為從「事」來思考；
(2) 不是「思考後才行動」，必須「邊行動邊思考，才會有突破」；
(3) 思考時不是以「名詞」為基礎，必須以「動詞」為基礎；
(4) 看似不相關的事物，要從「看不見」的地方，培養出看穿的眼力（洞察力）；
(5) 化「偶然」為「必然」等。
3. 變革、創新的過程中，領導人的角色更是不容忽視。書中9個個案皆有傑出的領導者，領導者如何克服重重不可能，展現觀察入微的洞察力，也是本書值得學習的地方。
4、書中9個個案，涵蓋各行各業。
一隻蜜蜂、一片葉子、一幅畫……，
改變了所有事件的相關人，也創造了新世界。
老子曰：「道生一、一生二、二生三、三生萬物。」
孔子曰：「吾道一以貫之。」
大仲馬《三劍客》：”One For All, All For One.”
您，做好改變的準備了嗎？
歡迎進入書中不可思議的真實世界。
本書特色：
1、 書籍架構完整，有：
(1) 故事篇：個案描述、重點說明
(2) 解釋篇：從創新本質解析個案、個案關鍵要素說明、創新作法等。
2、 引出創新作為的關鍵字，找出個案的創新突破點。
例如：
(1) 必須從「物」的思考，改變為從「事」來思考；
(2) 不是「思考後才行動」，必須「邊行動邊思考，才會有突破」；
(3) 思考時不是以「名詞」為基礎，必須以「動詞」為基礎；
(4) 看似不相關的事物，要從「看不見」的地方，培養出看穿的眼力（洞察力）；
(5) 化「偶然」為「必然」等。
3. 變革、創新的過程中，領導人的角色更是不容忽視。書中9個個案皆有傑出的領導者，領導者如何克服重重不可能，展現觀察入微的洞察力，也是本書值得學習的地方。
4、書中9個個案，涵蓋各行各業。
名人推薦
牙醫師．作家．環保志工 李偉文
如果在銀座大樓頂可以成功養蜂；死湖可以變成朱鷺之鄉；落葉可以變鈔票；了無人跡的動物園可以變得超人氣……，那麼平凡的我們，一定也能創造出屬於自己的奇蹟──就需要一點創新的勇氣和實踐而已！」
法藍瓷有限公司總裁 陳立恆
創新是實踐過程中不斷修正的產物。
如果在銀座大樓頂可以成功養蜂；死湖可以變成朱鷺之鄉；落葉可以變鈔票；了無人跡的動物園可以變得超人氣……，那麼平凡的我們，一定也能創造出屬於自己的奇蹟──就需要一點創新的勇氣和實踐而已！」
法藍瓷有限公司總裁 陳立恆
創新是實踐過程中不斷修正的產物。
目錄
推薦語/序
前言
序章 老字號企業的挑戰──成立「脫藩浪士的組織」，實現「維新」
第一章 學習「實踐性三段論法」
Case１ 動物園的奇蹟─旭川市立旭山動物園
「目的×方法×行動」所實現的「日本之最」──奇蹟式的復活從零預算起步
Case 2 學校的奇蹟──京都市立堀川高中
兼顧「大學入學考」與「生活的能力」的學校改革
──藉著實踐，琢磨心智實現「自發性學習的教育」
第二章 從「物性的思考」轉換到「事件性的思考」
Case 3 車站內的奇蹟──JR東日本．「ecute」
從「經過的車站」轉變成「聚集的車站」
──從熱門計畫案，看到領導者膽大心細的影響力
Case 4 豐田的奇蹟───豐田汽車．iQ
超越「改善」，邁向「跳躍式思考」
──輕巧的四人座車是如何產生的？
第三章 在行動中思考
Case 5 霞浦湖的奇蹟──ASAZA計畫案
從「死湖」到「朱鷺飛舞之鄉」──動員十七萬人的自然生態再生計畫
Case 6 身心障礙者福祉的奇蹟──社會福祉法人．Musou
在「地域再生」中善用智能障礙者的力量──顛覆所有概念建構的福祉事業
第四章 以「動詞」發想
Case 7 辦公室空間奇蹟──再春館製藥所
從「監視」轉向「共創」──千名員工在一個屋簷下的「大房間」經營哲學
第五章 發掘無關聯事物間脈絡的洞察力
Case 8 人口外流小鎮的奇蹟──彩
樹葉變成鈔票！──透過「配菜花葉生意」起死回生
第六章 化偶然為必然
Case 9 都會的奇蹟──銀座養蜂計畫
東京銀座變成蜜蜂天堂！──在大樓樓頂養蜂，將銀座變成山林
結論 以「重新正視身體性」為目標──探討「場管理」的真貌
前言
序章 老字號企業的挑戰──成立「脫藩浪士的組織」，實現「維新」
第一章 學習「實踐性三段論法」
Case１ 動物園的奇蹟─旭川市立旭山動物園
「目的×方法×行動」所實現的「日本之最」──奇蹟式的復活從零預算起步
Case 2 學校的奇蹟──京都市立堀川高中
兼顧「大學入學考」與「生活的能力」的學校改革
──藉著實踐，琢磨心智實現「自發性學習的教育」
第二章 從「物性的思考」轉換到「事件性的思考」
Case 3 車站內的奇蹟──JR東日本．「ecute」
從「經過的車站」轉變成「聚集的車站」
──從熱門計畫案，看到領導者膽大心細的影響力
Case 4 豐田的奇蹟───豐田汽車．iQ
超越「改善」，邁向「跳躍式思考」
──輕巧的四人座車是如何產生的？
第三章 在行動中思考
Case 5 霞浦湖的奇蹟──ASAZA計畫案
從「死湖」到「朱鷺飛舞之鄉」──動員十七萬人的自然生態再生計畫
Case 6 身心障礙者福祉的奇蹟──社會福祉法人．Musou
在「地域再生」中善用智能障礙者的力量──顛覆所有概念建構的福祉事業
第四章 以「動詞」發想
Case 7 辦公室空間奇蹟──再春館製藥所
從「監視」轉向「共創」──千名員工在一個屋簷下的「大房間」經營哲學
第五章 發掘無關聯事物間脈絡的洞察力
Case 8 人口外流小鎮的奇蹟──彩
樹葉變成鈔票！──透過「配菜花葉生意」起死回生
第六章 化偶然為必然
Case 9 都會的奇蹟──銀座養蜂計畫
東京銀座變成蜜蜂天堂！──在大樓樓頂養蜂，將銀座變成山林
結論 以「重新正視身體性」為目標──探討「場管理」的真貌
序／導讀
推薦序一
創新催生者的挑戰
創新推動者一直得面對組織內外的慣性阻力，使得創新的催生過程備極艱辛：
垂直式組織使得跨職能∕跨部門的水平∕橫向「共振」協作困難；
同仁的內在慣性惰性與被動性，缺乏自主性創新熱情；
組織上下∕內外沒有強烈的共同目的意識，目標意識、創新動機兩皆薄弱；
缺乏辨識、掌握「看不見的脈絡關聯」的眼光，抓不住創新的機緣(Serendipity)；
長於分析，弱於在行動中沈思、修正再前進的衝創意志。把分析當作經營管理(Management By Analysis, MBA)的分析麻痺症候群；
會理性思考推理，卻拙於在行動實踐中驗證「場所的知能」，一種實存的，鑲嵌於特定時空條件下，經由經驗實證的「脈絡化的知識」。
北從北海道的旭川動物園，南到四國德島縣勝浦郡上勝町「彩」株式會社，野中郁次郎與勝見明從北到南追蹤的這九個創新催生者的故事，猶如一帖大補丸，再次為各地的「創新鬥士們」(Innovation Champions)加油打氣，倍增繼續催生、推動創新的意志力與勇氣。
我們再一次溫習了有成就的創新鬥士們的共同心法：
不要只從旁觀現實客體(Reality)的角度作SWOT分析，這樣註定創新無望。而是要用身體感官深入情境中，深刻沉浸、參與到「場所」當中，感受到主客體合而為一的境界(Actuality)﹝旁觀認識的現實是Reality；藉著行為身體官能認識的現實則是Actuality﹞進入事件脈絡中。
有成就的創新鬥士每一位都跳脫「客觀」現實觀點觀看，而是用心感受事物的現狀(神入式理解)。
就像旭山動物園的小菅看到動物，察覺到無法自我實現的限制，因而催生了「行動展示」這個創新的方法；京都崛川高中的冢瀨校長，在校園中來回走走，以「放空狀態隨意看看」，感受到學生的求知慾望，想到了創辦「探究科」這一個創新的學程；東日本JR ecute的鎌田女士連續三天站在大宮車站內，不只是從外在客觀觀察來往的顧客，更是以顧客的眼光來「設身處地」瞭解他們內在的感受，於是想出了「聚集的車站」而非「經過的車站」的創新點子。
創新領導者的一個共通智慧法門，就是在場所的脈絡中深入觀察，並在行動中深思(contemplation in action)。換言之，就是在現場的行動中關注、沉思、深入現狀(actuality)的世界後，以所激發出的感受，形成假設。不只是「我思故我在」(大聯盟的鈴木一朗自承：「我不是看著球揮棒。」)，創新鬥士們更是「我感故我在」(「…而是以身體的感覺揮棒。」)。行家當可察覺「野中一勝見流」的東方創新心法，與IDEO的西方創新心法是多麼異曲同工，東西呼應。
有成就的創新者總是重視現場的實踐，藉著蓄積自身經驗，儲備無形智慧，並具有能力將經驗轉換為新概念，形成新假設。創新者總是「智能強健型」(intellectual muscle)，在行動中思考，腳踏田野第一線，站在現場，參與投入，以「身歷其中」的立場來形成實踐性智慧(practical wisdom)。
創新催生者一大挑戰是如何熔化團隊同仁的組織惰性與慣性。這九個創新成就者的共同心法是本身俱足源自心底一股為了世界、為了人類、為了鄉民做美善事的熱情，同時他們也能激起共事同仁自我超越的意志與自我挑戰的精神，共同型塑一股眾志成城，萬馬奔騰追求「共同之善」的希望，一股強烈的「共同目的意識」。
配合「住宿研習營」、「談心會」等讓同仁共有生活時間、空間的安排，型塑「共同化」場域(socialization field)，讓同仁全身心靈均有機會感應共振、共感、共鳴的頻率，來彼此相互滲透，徹底交融彼此的隱形感知，融合成共有的「知∕感合一」團結一心共融團隊。
這種用身體共感、用身體思考、共感共鳴成「身體性共同」的團隊成員，形成自主性極強，自我組織性極強的創新體。每位成員對「共同目的」均胸懷當事人意識(Sense of ownership)，每位成員均在追求團隊共同美善(Common good)願景下達到自我實現的境界。
追求共同美善最有可能讓創新團隊每一位成員實現自我！
人的能力有其界限，創新催生者成就與超越之道在於善於自我超越，並點燃同仁追求共同美善，一起達到自我實現的境界，己立立人，己達達人。
創新催生者第四項法門是，他們超越了偏重分析的「事物」發想，而進入洞察關係脈絡的「事件」發想境界。他們總是能夠看見(To Visualize)一般人「看不見的脈絡關聯」，能夠發掘出隱晦在「乍見之下不相聯繫的事物間」「看不見的脈絡網」，然後像拼圖那樣，將每一片小拼片連結，建立事件的新概念化關聯。
而前述第三項法門：「強烈的目的意識」也有助於創新催生者從偶然中看到普遍性，從靜態單一事物看到動態事件序列，從隨機瑣細中看到脈絡體系的新概念與新假說！
在霞浦湖Asaza專案中，「動員十七萬人的自然生態再生計畫」創新催生人飯島，也是創新催生者在行動中深思的鮮明例子：從與黃花莕菜的邂逅開始，飯島在小學、居民、漁協、森林公會、食品加工業者、農家、物流業者、公務單位、企業、企業員工與家人、地方酒廠…等各種不同行業的社群之間以行動串連出多重關係網。飯島一邊行動一邊深思，在行動中蓄積「感∕知合一」的實踐智慧。不靠抽象的分析，而是在共振、共感、共鳴的「共同化場域」中，與大夥兒為了霞浦湖的再生，為了「百年之後朱鷺飛舞之鄉」的「共同美善目的」一起興起生態保育的創新行動。
要言之，創新催生者的實效法門大體上不外乎下列五條：
一、創新的起點來自以身體官能為媒介，親身感受的「體驗」。現場實存的體驗、觀察與沉思(在行動中沉思、知感合一的現場現地主義)是創新構想發酵孕育的起點；
二、共有生活時間與空間形成同仁「相互主觀性」─談心會中同仁身心靈的共感、共振、共鳴養成共同思惟、信仰與力量，將將垂直組織間的「高牆」轉化成「薄膜」，讓團隊成員同具強烈的共同目的意識與當事人意識 (sense of ownership)；
三、培育自主的同仁與自我組織的團隊；
四、以事件發想而非事物發想，來看見「隱形的脈絡關聯」；
五、善用對外開放，對內繭化隔離的合法「脫藩浪士」獨立組織，推動革新。
文建會副主委/國立政治大學科技管理研究所教授 李仁芳
推薦序二
跨越「知」與「行」間的鴻溝
當今，只要人們說到「知識管理」的源起，大概都不會遺漏本書作者－－野中郁次郎－－－在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company)這一早期著作。在這書中，作者探究日本企業，如機車、汽車、手錶、消費者電子等等，在1970和1980年代在世界上大放異彩，一個接一個在國際市場上崛起，所向無敵，以至於引起哈佛大學傅高義教授寫出《日本第一》這本書加以贊歎。
野中教授指出，其主要原因，乃來自日本所發展的一種「組織知識創造」(organizational knowledge creation)的能力和技術。經由這方面的突出表現，讓日本企業運用所創造的新知－－尢其是一種「隱性知識」(tacit knowledge)一浸透到組織中，然後融入到公司的產品、服務和系統內，形成一種讓人難以抗拒的競爭優勢。
由於野中教授這一發現，不但開啟了日本企業強大競爭力的奧秘，也引起人們對於知識管理這一領域的興趣和重視；譬如，大約在同一時期，麻省理工學院的彼得聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline, 1990)也是另一個重要源頭。而彼得杜拉在他的《後資本主義社會》(1993)書中，更明白說出：「進入知識經濟時代，生產力並非來自將資金、土地和勞力分配工作上，而是來自將知識應用到工作上」；尤其重要的，「知識並不是和勞力、資本或土地並列為製造資源之一，而是唯一有意義的一項資源」。
換句話說，在知識經濟時代，再用什麼「勞力密集」、「資本密集」這類觀念說明和分析產業發展與策略，實在已經膚淺而過時了。
不過認識知識經濟中知識在產業發展上所扮演的關鍵角色，是一回事，而如何更進一步了解這一過程並加以實現，卻是另一回事。依學者Jeffrey Pfeffer與Robert I. Sutton在其合著：The Knowing-doing Gap(1999)書中，其首章標題就指出了：「Knowing “what” to do is not enough」：知識本身並不能直接轉化為有價值的行動和效果，原因在於，在「知」與「行」的過程中，存在著巨大的複雜的鴻溝，所涉及的，乃在於組織的許多文化和系統因素，如願景、合作、價值觀念等等，同時也和組織的設計、人才培育與獎勵制度等有關。
這說明了為什麼野中教授在＜創新求勝＞這本書之後，接著又出版了《創新的本質》(2004)和《創新的行動》(2007)，以及目前手中這本《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》（2011）這一系列的著作。值得注意的，在這一系列的著作中，他乃將知識放在「創新」這一更大的格局中予以看待和
創新催生者的挑戰
創新推動者一直得面對組織內外的慣性阻力，使得創新的催生過程備極艱辛：
垂直式組織使得跨職能∕跨部門的水平∕橫向「共振」協作困難；
同仁的內在慣性惰性與被動性，缺乏自主性創新熱情；
組織上下∕內外沒有強烈的共同目的意識，目標意識、創新動機兩皆薄弱；
缺乏辨識、掌握「看不見的脈絡關聯」的眼光，抓不住創新的機緣(Serendipity)；
長於分析，弱於在行動中沈思、修正再前進的衝創意志。把分析當作經營管理(Management By Analysis, MBA)的分析麻痺症候群；
會理性思考推理，卻拙於在行動實踐中驗證「場所的知能」，一種實存的，鑲嵌於特定時空條件下，經由經驗實證的「脈絡化的知識」。
北從北海道的旭川動物園，南到四國德島縣勝浦郡上勝町「彩」株式會社，野中郁次郎與勝見明從北到南追蹤的這九個創新催生者的故事，猶如一帖大補丸，再次為各地的「創新鬥士們」(Innovation Champions)加油打氣，倍增繼續催生、推動創新的意志力與勇氣。
我們再一次溫習了有成就的創新鬥士們的共同心法：
不要只從旁觀現實客體(Reality)的角度作SWOT分析，這樣註定創新無望。而是要用身體感官深入情境中，深刻沉浸、參與到「場所」當中，感受到主客體合而為一的境界(Actuality)﹝旁觀認識的現實是Reality；藉著行為身體官能認識的現實則是Actuality﹞進入事件脈絡中。
有成就的創新鬥士每一位都跳脫「客觀」現實觀點觀看，而是用心感受事物的現狀(神入式理解)。
就像旭山動物園的小菅看到動物，察覺到無法自我實現的限制，因而催生了「行動展示」這個創新的方法；京都崛川高中的冢瀨校長，在校園中來回走走，以「放空狀態隨意看看」，感受到學生的求知慾望，想到了創辦「探究科」這一個創新的學程；東日本JR ecute的鎌田女士連續三天站在大宮車站內，不只是從外在客觀觀察來往的顧客，更是以顧客的眼光來「設身處地」瞭解他們內在的感受，於是想出了「聚集的車站」而非「經過的車站」的創新點子。
創新領導者的一個共通智慧法門，就是在場所的脈絡中深入觀察，並在行動中深思(contemplation in action)。換言之，就是在現場的行動中關注、沉思、深入現狀(actuality)的世界後，以所激發出的感受，形成假設。不只是「我思故我在」(大聯盟的鈴木一朗自承：「我不是看著球揮棒。」)，創新鬥士們更是「我感故我在」(「…而是以身體的感覺揮棒。」)。行家當可察覺「野中一勝見流」的東方創新心法，與IDEO的西方創新心法是多麼異曲同工，東西呼應。
有成就的創新者總是重視現場的實踐，藉著蓄積自身經驗，儲備無形智慧，並具有能力將經驗轉換為新概念，形成新假設。創新者總是「智能強健型」(intellectual muscle)，在行動中思考，腳踏田野第一線，站在現場，參與投入，以「身歷其中」的立場來形成實踐性智慧(practical wisdom)。
創新催生者一大挑戰是如何熔化團隊同仁的組織惰性與慣性。這九個創新成就者的共同心法是本身俱足源自心底一股為了世界、為了人類、為了鄉民做美善事的熱情，同時他們也能激起共事同仁自我超越的意志與自我挑戰的精神，共同型塑一股眾志成城，萬馬奔騰追求「共同之善」的希望，一股強烈的「共同目的意識」。
配合「住宿研習營」、「談心會」等讓同仁共有生活時間、空間的安排，型塑「共同化」場域(socialization field)，讓同仁全身心靈均有機會感應共振、共感、共鳴的頻率，來彼此相互滲透，徹底交融彼此的隱形感知，融合成共有的「知∕感合一」團結一心共融團隊。
這種用身體共感、用身體思考、共感共鳴成「身體性共同」的團隊成員，形成自主性極強，自我組織性極強的創新體。每位成員對「共同目的」均胸懷當事人意識(Sense of ownership)，每位成員均在追求團隊共同美善(Common good)願景下達到自我實現的境界。
追求共同美善最有可能讓創新團隊每一位成員實現自我！
人的能力有其界限，創新催生者成就與超越之道在於善於自我超越，並點燃同仁追求共同美善，一起達到自我實現的境界，己立立人，己達達人。
創新催生者第四項法門是，他們超越了偏重分析的「事物」發想，而進入洞察關係脈絡的「事件」發想境界。他們總是能夠看見(To Visualize)一般人「看不見的脈絡關聯」，能夠發掘出隱晦在「乍見之下不相聯繫的事物間」「看不見的脈絡網」，然後像拼圖那樣，將每一片小拼片連結，建立事件的新概念化關聯。
而前述第三項法門：「強烈的目的意識」也有助於創新催生者從偶然中看到普遍性，從靜態單一事物看到動態事件序列，從隨機瑣細中看到脈絡體系的新概念與新假說！
在霞浦湖Asaza專案中，「動員十七萬人的自然生態再生計畫」創新催生人飯島，也是創新催生者在行動中深思的鮮明例子：從與黃花莕菜的邂逅開始，飯島在小學、居民、漁協、森林公會、食品加工業者、農家、物流業者、公務單位、企業、企業員工與家人、地方酒廠…等各種不同行業的社群之間以行動串連出多重關係網。飯島一邊行動一邊深思，在行動中蓄積「感∕知合一」的實踐智慧。不靠抽象的分析，而是在共振、共感、共鳴的「共同化場域」中，與大夥兒為了霞浦湖的再生，為了「百年之後朱鷺飛舞之鄉」的「共同美善目的」一起興起生態保育的創新行動。
要言之，創新催生者的實效法門大體上不外乎下列五條：
一、創新的起點來自以身體官能為媒介，親身感受的「體驗」。現場實存的體驗、觀察與沉思(在行動中沉思、知感合一的現場現地主義)是創新構想發酵孕育的起點；
二、共有生活時間與空間形成同仁「相互主觀性」─談心會中同仁身心靈的共感、共振、共鳴養成共同思惟、信仰與力量，將將垂直組織間的「高牆」轉化成「薄膜」，讓團隊成員同具強烈的共同目的意識與當事人意識 (sense of ownership)；
三、培育自主的同仁與自我組織的團隊；
四、以事件發想而非事物發想，來看見「隱形的脈絡關聯」；
五、善用對外開放，對內繭化隔離的合法「脫藩浪士」獨立組織，推動革新。
文建會副主委/國立政治大學科技管理研究所教授 李仁芳
推薦序二
跨越「知」與「行」間的鴻溝
當今，只要人們說到「知識管理」的源起，大概都不會遺漏本書作者－－野中郁次郎－－－在1995年出版的《創新求勝》(The Knowledge Creating Company)這一早期著作。在這書中，作者探究日本企業，如機車、汽車、手錶、消費者電子等等，在1970和1980年代在世界上大放異彩，一個接一個在國際市場上崛起，所向無敵，以至於引起哈佛大學傅高義教授寫出《日本第一》這本書加以贊歎。
野中教授指出，其主要原因，乃來自日本所發展的一種「組織知識創造」(organizational knowledge creation)的能力和技術。經由這方面的突出表現，讓日本企業運用所創造的新知－－尢其是一種「隱性知識」(tacit knowledge)一浸透到組織中，然後融入到公司的產品、服務和系統內，形成一種讓人難以抗拒的競爭優勢。
由於野中教授這一發現，不但開啟了日本企業強大競爭力的奧秘，也引起人們對於知識管理這一領域的興趣和重視；譬如，大約在同一時期，麻省理工學院的彼得聖吉(Peter Senge)所著的《第五項修練》(The Fifth Discipline, 1990)也是另一個重要源頭。而彼得杜拉在他的《後資本主義社會》(1993)書中，更明白說出：「進入知識經濟時代，生產力並非來自將資金、土地和勞力分配工作上，而是來自將知識應用到工作上」；尤其重要的，「知識並不是和勞力、資本或土地並列為製造資源之一，而是唯一有意義的一項資源」。
換句話說，在知識經濟時代，再用什麼「勞力密集」、「資本密集」這類觀念說明和分析產業發展與策略，實在已經膚淺而過時了。
不過認識知識經濟中知識在產業發展上所扮演的關鍵角色，是一回事，而如何更進一步了解這一過程並加以實現，卻是另一回事。依學者Jeffrey Pfeffer與Robert I. Sutton在其合著：The Knowing-doing Gap(1999)書中，其首章標題就指出了：「Knowing “what” to do is not enough」：知識本身並不能直接轉化為有價值的行動和效果，原因在於，在「知」與「行」的過程中，存在著巨大的複雜的鴻溝，所涉及的，乃在於組織的許多文化和系統因素，如願景、合作、價值觀念等等，同時也和組織的設計、人才培育與獎勵制度等有關。
這說明了為什麼野中教授在＜創新求勝＞這本書之後，接著又出版了《創新的本質》(2004)和《創新的行動》(2007)，以及目前手中這本《北京的蝴蝶，東京的蜜蜂》（2011）這一系列的著作。值得注意的，在這一系列的著作中，他乃將知識放在「創新」這一更大的格局中予以看待和
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