活動訊息
內容簡介
給夾心主管必備的上下領導術，
從此團隊走人，業績不走鐘！
華為創辦人任正非曾說，企業人力培訓的核心秘訣是：
「管理人的能力的過程。」
有別一味討好、做部屬口中的「好人主管」，
你真正需要的是，以正面的激勵、透明的管理，
交換部屬貢獻超過100分的能力！
讓你的上司放心，心服口服為你加薪！
目錄
第一章：儲備企業過冬糧──人力資源管理
第二章：眾志成城拼天下
第三章：眾裡尋才千百度──人才何處覓
第四章：沒有接班人的賈伯斯
第五章：搶人莫若育
第六章：裁──也要贏人心
第七章：大道至簡──管理之於人性
第八章：經營──企業「心」文化
第九章： 回到管理原點──確定人力資源管理工作方位
第 十 章：培訓，C咖成A咖
第十一章：管理之道在於欣賞
第十二章：照顧好員工等於照顧好利潤
第十三章：中階之殤與複製中層
第十四章：中速時代的管理突圍
第十五章：被綁架的總經理
第十六章：經理人失格:你真正該忙的事
第十七章：企業經營真正的王牌
第十八章：缺工背後的偽命題
第十九章：留才不如留能力──新手也能上路
第二十章：職場幸福五大法則
第廿一章：企業家精神
第廿二章：富士康「跳樓潮」背後的思考
第廿三章：所得分配改革的企業解讀
第廿四章：十年建業，百年建人
第廿五章：綠色競爭力及修練法則
第廿六章： 「唐駿蒙塵」折射企業人力資源管理的專業化素養
第廿七章：用過程管理撬動組織業績
第廿八章：留才，先留住他的心
第廿九章：保密薪資是歧途
第三十章：管理才是王道
第卅一章：做企業要有大胸懷
試閱
中國福州某ＩＴ公司的ＣＥＯ孫總，最近一直很煩，為什麼呢？又有兩個核心幹部跳槽了。他說，他們跳槽走了，我的某個程式開發就沒法繼續下去了。因而，他轉而問我，是否有什麼更好的留人措施？
是否有更好的留人措施？留人措施當然很多，但大多不太管用，為什麼？今天的員工，尤其是年輕的一代，就業的觀點在根本上與前代不同，他們一般不會忠誠於一家公司，而轉而忠誠於自己所選
擇的職業，所以，人員的頻繁跳槽對21世紀的企業來說，是正常不過的現象，很少有公司能完全保留住他們的核心員工，儘管你用盡了許多方法。
所以，我們是否能換另一種思維思考這樣的問題：雖然我們阻止不了員工的跳槽，但是我們能否抓住他們的知識，以保證你的競爭力不會隨之流失。
有一次我在深圳碰上華為的老闆任正非，問他在這方面有什麼心得。他說，有啊，華為發展到現在，已開發出一種程序，這種程序叫管理「人的能力」的程序。我問他什麼意思，他舉了一個例子：
我們的一個程式開發員招聘進來，在這個位置上，最終要交出兩個成果，一個成果是工作成果，要把這套程式開發出來；另一個成果是知識成果，如何開發這套程式的書面說明，並將這份說明交給部
門，部門據此整理出開發這套軟體程式的流程。我把流程整理清楚了，也就意味著把這個人的能力留下來了。一個新員工進來，參照這套流程，保證不出一個禮拜，就能熟練地進入工作狀態。所以，我們是不怕人跳槽的。
這就是方法，這個方法用管理專業術語來表達叫「知識遞延理」。華為的這個做法，實現了憑能力做事到憑程序做事的轉型。憑能力做事，意味著一切工作繞著人來轉，這個人走了，企業這方面的能力也消失了。這個人在企業所有的工作經驗，都裝進個人的腦袋中去了，而企業卻沒有累積。事實上，企業提供了這個人工作機會並每月發給了他薪資，但最終卻是這樣的一種結局，對企業而言，你說虧不虧？憑程序做事，就誠如華為的做法，你在這個位置待多長時間，我企業就要想辦法把你的能力能固化下來，轉移到我企業層面來，這就實現了企業的而非單純個人的經驗累積，企業實現永續發展也就有了豐厚的土壤。
下面的這張圖表，將提供我們進行知識轉移實現程序化運作的思索：
總之，知識的轉移應是企業賦予人力資源策略的另一個重要舉措。在這方面，應時刻關注：
◇ 對於哪些知識需要保留，哪些知識可以忽略，以及哪些地方需要減少知識的流失，分出不同的優先等級。
◇ 通過記錄、培訓或再設計過程來確定和實施確實的方法以保留知識或減少其流失。
◇ 管理和評價知識保留和培訓計劃，確保不斷更新必須的信息和流程。
繁榮的經濟加上短缺的人才，意味著員工的離職會成為一種常態的時候，企業應更深層次地思索：如何保證你的知識不流失！
是否有更好的留人措施？留人措施當然很多，但大多不太管用，為什麼？今天的員工，尤其是年輕的一代，就業的觀點在根本上與前代不同，他們一般不會忠誠於一家公司，而轉而忠誠於自己所選
擇的職業，所以，人員的頻繁跳槽對21世紀的企業來說，是正常不過的現象，很少有公司能完全保留住他們的核心員工，儘管你用盡了許多方法。
所以，我們是否能換另一種思維思考這樣的問題：雖然我們阻止不了員工的跳槽，但是我們能否抓住他們的知識，以保證你的競爭力不會隨之流失。
有一次我在深圳碰上華為的老闆任正非，問他在這方面有什麼心得。他說，有啊，華為發展到現在，已開發出一種程序，這種程序叫管理「人的能力」的程序。我問他什麼意思，他舉了一個例子：
我們的一個程式開發員招聘進來，在這個位置上，最終要交出兩個成果，一個成果是工作成果，要把這套程式開發出來；另一個成果是知識成果，如何開發這套程式的書面說明，並將這份說明交給部
門，部門據此整理出開發這套軟體程式的流程。我把流程整理清楚了，也就意味著把這個人的能力留下來了。一個新員工進來，參照這套流程，保證不出一個禮拜，就能熟練地進入工作狀態。所以，我們是不怕人跳槽的。
這就是方法，這個方法用管理專業術語來表達叫「知識遞延理」。華為的這個做法，實現了憑能力做事到憑程序做事的轉型。憑能力做事，意味著一切工作繞著人來轉，這個人走了，企業這方面的能力也消失了。這個人在企業所有的工作經驗，都裝進個人的腦袋中去了，而企業卻沒有累積。事實上，企業提供了這個人工作機會並每月發給了他薪資，但最終卻是這樣的一種結局，對企業而言，你說虧不虧？憑程序做事，就誠如華為的做法，你在這個位置待多長時間，我企業就要想辦法把你的能力能固化下來，轉移到我企業層面來，這就實現了企業的而非單純個人的經驗累積，企業實現永續發展也就有了豐厚的土壤。
下面的這張圖表，將提供我們進行知識轉移實現程序化運作的思索：
總之，知識的轉移應是企業賦予人力資源策略的另一個重要舉措。在這方面，應時刻關注：
◇ 對於哪些知識需要保留，哪些知識可以忽略，以及哪些地方需要減少知識的流失，分出不同的優先等級。
◇ 通過記錄、培訓或再設計過程來確定和實施確實的方法以保留知識或減少其流失。
◇ 管理和評價知識保留和培訓計劃，確保不斷更新必須的信息和流程。
繁榮的經濟加上短缺的人才，意味著員工的離職會成為一種常態的時候，企業應更深層次地思索：如何保證你的知識不流失！
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