競合策略：商業運作的真實力量(二十周年經典版)
Co-Opetition
瞭解賽局還不夠，你必須改變賽局，才能創造未來！
活動訊息
內容簡介
從經典個案學習商業策略
哈佛、耶魯、MIT頂尖商學院至今必讀
你非懂不可！──《經濟學人》
本書大大提升了我的思考與決策高度！──Kenneth D. Brody，美國銀行家暨高盛合夥人
運用範圍超乎想像！──Kenneth J. Arrow，諾貝爾經濟學獎得主
為什麼輪胎公司要推出米其林美食評鑑？
為什麼做電腦晶片的Intel卻成為航空業的競爭對手？
為什麼花旗銀行率先使用ATM，卻大量流失顧客？
為什麼任天堂遲遲不推出16位元電玩，卻讓Sega獨霸市場？
為什麼《紐約郵報》降價，對手《每日新聞》卻用漲價回應？
以上每個問題，本書都給出了意想不到的解答……
瞭解賽局還不夠，你必須改變賽局，
才能創造未來！
《競合策略》是第一本從賽局理論出發，兼具前瞻性與實用性的商業策略經典。
作者在本書提出一套系統性的決策思維架構，搭配知名企業的真實個案，
沒有數學，全靠邏輯推理，帶你洞悉商業運作的真實力量：
＊ 事實不重要，人的認知才是一切。
＊ 你的力量取決於一個殘酷問題：如果這世界少了你，會有什麼不同？
＊ 改變合約裡的小細節，能完全反轉劣勢。
＊ 進入賽局之前，先思考你的加入對誰有利。
＊ 每個賽局永遠和其他賽局連動。
本書首度出版即引爆討論熱潮，榮登《紐約時報》與《商業週刊》暢銷書排行榜，
至今仍名列哈佛、耶魯、MIT等各頂尖大學商學院的必讀書單。
書中的所有個案，全數發生在個人電腦與網際網路興起的年代，
對比現在行動網路與電子商務的崛起，
《競合策略》將引導你在技術不斷革新的企業環境中，迅速開創商業新契機！
名人推薦
王伯達 策略投資顧問
林之晨 AppWorks之初創投合夥人
范國華 眾律國際法律事務所執行合夥律師
陳良基 台灣大學學術副校長
湯明哲 台灣大學國際企業學系教授
鄭國威 PanSci泛科學總編輯
重量級推薦
簡單易懂、饒富趣味！──《華爾街日報》
《競合策略》改變了我們做決策的思維模式！──Andrew S. Grove，Intel傳奇CEO
自從網路出現以來，企業間的競爭不再是水平或垂直的競爭，而是生態系統之間的競爭。要瞭解生態系統的競爭，必須從《競合策略》的價值網分析開始。──湯明哲，台灣大學國際企業學系教授
在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻，很高興看到《競合策略》重新出版。這本書對台灣各界領袖思考如何破局，會有很大幫助。──林之晨，暢銷書《創業》作者、AppWorks之初創投合夥人
我正在談一筆大生意，買家要我拿《競合策略》的新書樣本當作一項交換條件。我說：「不行，有的事沒得商量。」──Herb Cohen，美國談判權威大師
競合思維，既爭取價值也創造價值，這是企業界不可不讀的一本經典著作。──王伯達，策略投資顧問
這本經濟學的經典並不教你拚競爭力，而是拚合作力。看完你會發現讓大家贏，甚至讓你的競爭對手也贏，可能比自己獨贏是更好的策略。──鄭國威，PanSci泛科學總編輯
《競合策略》是本了不起的大作！──Tom Peters，管理學大師
編輯推薦
商業策略其實可以很趣味、很推理；從賽局理論出發，創造多贏的局面。
我一開始拿到《競合策略》（Co-opetition）的原文樣書時還非常擔心，因為聽說內容與賽局理論有關，萬一書中充滿了複雜難懂的算式和抽象概念，對譯和校稿的時候到底該如何是好呢？
懷著忐忑不安的心情，我有些悲壯地翻開了書，沒想到這一讀卻欲罷不能，完全沉浸在一個又一個精采的商業個案故事裡，看我們從小玩到大的任天堂剛崛起時，如何透過縝密的決策，為自己的電玩王國建立起固若金湯的城牆，讓所有競爭者望之卻步；如今我們習以為常的豪華經濟艙，竟然是環球航空破產之後背水一戰的賭注──機位反正賣不完，不如重新改裝加大座位空間──沒想到意外讓公司鹹魚大翻身，還順帶解決了美國航空業需要不斷殺價競爭的困境。作者也在書裡提出許多顛覆直覺的見解，例如告訴讀者削價搶客其實是錯誤的決策，應該反其道而行，提供優惠價格給自己的顧客、向競爭對手的顧客收取高價才是正解。
書中大大小小的個案故事都有著出乎意料的發展和結局，讓人不得不驚嘆商業策略的細膩與巧妙，同時一改我過去的錯誤印象，認為商場上只要想盡辦法打垮對手就好，卻忽略了在所有人爭個你死我活之外，其實還有別的出路，可以創造多贏的局面，大家皆大歡喜！更可貴的是，作者不談任何數學公式，而是透過流暢的邏輯推演，帶領讀者回到當時的決策現場，從每位當事人的角度審視他們的策略選擇是好是壞，又對賽局結果造成什麼樣的影響。全書讀來趣味十足，有如以商場經營為主題的推理小說，即使是平日不常接觸商管題材的讀者，也可以輕鬆吸收每一則故事所要傳達的智慧與訊息。Enjoy！(文／雲夢千里文化編輯WH)
我一開始拿到《競合策略》（Co-opetition）的原文樣書時還非常擔心，因為聽說內容與賽局理論有關，萬一書中充滿了複雜難懂的算式和抽象概念，對譯和校稿的時候到底該如何是好呢？
懷著忐忑不安的心情，我有些悲壯地翻開了書，沒想到這一讀卻欲罷不能，完全沉浸在一個又一個精采的商業個案故事裡，看我們從小玩到大的任天堂剛崛起時，如何透過縝密的決策，為自己的電玩王國建立起固若金湯的城牆，讓所有競爭者望之卻步；如今我們習以為常的豪華經濟艙，竟然是環球航空破產之後背水一戰的賭注──機位反正賣不完，不如重新改裝加大座位空間──沒想到意外讓公司鹹魚大翻身，還順帶解決了美國航空業需要不斷殺價競爭的困境。作者也在書裡提出許多顛覆直覺的見解，例如告訴讀者削價搶客其實是錯誤的決策，應該反其道而行，提供優惠價格給自己的顧客、向競爭對手的顧客收取高價才是正解。
書中大大小小的個案故事都有著出乎意料的發展和結局，讓人不得不驚嘆商業策略的細膩與巧妙，同時一改我過去的錯誤印象，認為商場上只要想盡辦法打垮對手就好，卻忽略了在所有人爭個你死我活之外，其實還有別的出路，可以創造多贏的局面，大家皆大歡喜！更可貴的是，作者不談任何數學公式，而是透過流暢的邏輯推演，帶領讀者回到當時的決策現場，從每位當事人的角度審視他們的策略選擇是好是壞，又對賽局結果造成什麼樣的影響。全書讀來趣味十足，有如以商場經營為主題的推理小說，即使是平日不常接觸商管題材的讀者，也可以輕鬆吸收每一則故事所要傳達的智慧與訊息。Enjoy！(文／雲夢千里文化編輯WH)
目錄
推薦序：解局、破局／林之晨
作者序：創造你能爭取到的價值
第1篇：商業賽局
1. 戰爭與和平
2. 競合
3. 賽局理論
第2篇：如何改變賽局
4. 參與者
5. 附加價值
6. 規則
7. 認知
8. 範疇
9. 做好迎接變化的準備
序／導讀
【作者序】
創造你能爭取到的價值
這世上最實用的東西就是好理論，它們印證了「少即是多」的傳統智慧。好理論之所以「少」，是因為不給答案；之所以「多」，是因為好理論能帶來遠比「多」還要多的好處，除了可以幫助大家整理已經知道的事物，還可以幫助大家發掘尚未注意到的事物。好理論給我們工具，帶我們找出最佳方法，這就是我們寫本書的目的。
《競合策略》是從價值理論出發，探討「創造價值」與「爭取價值」這兩件事。「創造價值」的本質是合作，「爭取價值」的本質是競爭，這裡存在著基本的二元性。我們如果想要創造價值，就不可能光靠自己的力量，必須明白人與人之間是相互依賴的。一家企業如果要創造價值，就必須整合顧客、供應商、員工與其他相關人員，這就是開發新市場與拓展既有市場的方法。
然而做餅之外還有分餅的問題，這時候就是競爭。企業之間會彼此搶奪市場，你的顧客與供應商也在虎視眈眈想要多分一塊餅。
而本書的主旨，就是教你創造出你能爭取到的價值。
面對這個問題，不同的企業當然會有不同的做法，不過本書強調的其中一個策略，是與「互補者」合作。互補者與競爭者相反，他們讓你的產品或服務變得更有價值，而不是更沒有價值。想當然爾，互補者的概念攸關「資訊經濟」的基礎。就像硬體需要軟體，撥接網路需要高速電話線，沒有人能靠單打獨鬥替新經濟奠定良好基礎。這是一個由眾多相輔相成的部分所構成的全新體系。
我們在思考新經濟的問題時，發現了一條相當深刻的連結，這條連結來自20世紀最偉大的知識分子：約翰．馮紐曼（John von Neumann）。
約翰．馮紐曼是個數學家、天才與博學之士， 他死於1957年，來不及看到自己推動的「資訊時代」崛起。馮紐曼是可編程式電腦的共同發明人，這項發明已經成為現代電腦的基本架構。他也是自我複製系統的先驅，預示了DNA的發現。此外，馮紐曼與經濟學家奧斯卡．摩根斯坦（Oskar Morgenstern）一起發明了賽局理論（game theory），提出一個關於「分餅」的模型。《競合策略》整本書都是以他的真知灼見為基礎。
賽局理論是看世界的另一種方式。傳統的經濟學認為市場結構固定不變，人對於各種刺激只會產生機械式的反應；買賣雙方都假設產品和價格不會改變，並據此找出最好的生產模式與消費模式。傳統經濟學的確可以描繪既有的成熟市場的運作方式，但是它無法捕捉到人與人之間會不斷發展出全新互動模式的可能性。
根據賽局理論的看法，沒有任何的事物會固定不變。經濟是動態的，而且不斷演化。市場的參與者會建立新的市場，他們可能同時扮演不同的角色；他們懂得創新，不會把產品和價格看成是死的東西。如果你覺得這樣的市場聽起來像沒有規則，而且還會不斷快速改變，這就是為什麼賽局理論將成為幫助我們理解新經濟的關鍵新方法。同時，這也是為什麼我們認為這是一本屬於資訊時代的書。
傳統上來說，書是靜止不動的單向媒介。但好消息是，這種情況正在改變，我們和許多作者一樣，已經可以利用網路與讀者交流互動。在《競合策略》的官網，你可以找到內容更新、相關文章、互動式的練習題、投影片與錄音檔，也可以透過網站與我們聯絡。自本書出版以來，我們接到許多讀者來信，分享他們如何運用書中提到的決策方法解決各種商業問題。我們由衷感謝大家，也希望你能和我們分享心得。
亞當．布蘭登伯格
貝利．奈勒波夫
1997年4月
【推薦序】
解局、破局
2004年，當我到紐約大學史騰商學院就讀企管碩士時，受到了許多當代財務、金融、領導大師的啟蒙，其中亞當．布蘭登伯格教授的「賽局與競合」是我非常非常喜愛的一門課。
無論是國家之間的賽局、企業之間的競爭，或是個人的職業選擇，經過了布蘭登伯格教授的分析，都可以在我們眼前用賽局網絡簡單、清楚地呈現。參與者為什麼做一個決策、為什麼不做另一個決策、甚至為什麼不敢決策，背後的思考與牽絆，在賽局面前可以是完全透明的。
當然，這不是我們這些MBA學生上上課就可以做出的分析，要成為像布蘭登伯格教授這般以簡馭繁的策略大師，不僅需要廣泛地涉獵知識，還要練就極高的抓重點功力。
因此我開始成為賽局的忠實學生，不斷在生活中、工作上，練習用布蘭登伯格教授的價值網、PARTS架構等工具去解析情勢。尤其是教授的「他我中心」，也就是換位思考模式，是最需要不斷揣摩的功課。
等局勢明確之後，還需要釐清改變賽局的關鍵點，有智慧地選擇要用「引進新參與者」還是「改變附加價值」等方式，四兩撥千斤地扭轉情勢。
在這個台灣政治、經濟、社會都亟需轉型的關鍵時刻，很高興看到雲夢千里文化重新出版了布蘭登伯格教授和奈勒波夫教授合著的《競合策略》。這本書對台灣各界領袖思考如何破局，會有很大幫助。我也鼓勵所有人融會之後，還要長期不斷練習運用書裡面的框架，才能貫通賽局與競合的世界，一步步朝向大師的境界前進。
林之晨 暢銷書《創業》作者、AppWorks之初創投合夥人
試閱
便宜，還是好貨？
在競爭的世界，你必須努力創造附加價值，這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率地運用資源；你聆聽顧客的心聲，想知道如何讓產品更吸引人；你和供應商一起解決問題，增加雙方的營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發，設法瞭解他們的觀點。
然而人生沒那麼簡單，你會遇到一個基本難題。改善品質會增加成本；同樣道理，節省成本會犧牲品質。品質與成本之間必須有所取捨，你可以有更好的品質或更低的成本，但無法兩者兼顧。
要做出這樣的取捨，就必須跳脫原本的舒適圈，挑戰你已經習慣的做事方式，或者像環球航空（Trans World Airlines）一樣，挑戰令人「不舒適」的傳統做法。
全球首創「舒適艙」，小兵立大功
1993年1月，環球航空正在經歷破產後的重整，就像一架失速下墜的飛機，老顧客紛紛離去，乘客滿意度墊底，和別家航空公司的差距還有點大；員工士氣低落，保險櫃裡只剩下1000萬美元的現金。
就在這個關頭，環球航空的資深行銷副總鮑伯•科齊（Bob Cozzi）找到了突破困境的方法。他提議每架飛機拆掉10～40個座位，打散其餘的座位，讓經濟艙的乘客有更多的伸腿空間。科齊表示：「我們要放手一搏，先花100萬美元改裝座位，再花900萬美元做宣傳。」這是背水一戰的賭注。
於是科齊開始宣傳他們的「舒適艙」，廣告口號是：環球航空──最舒適的飛行方法。當時經濟艙的標準規格是每個座位有30～32英寸的伸腿空間，舒適艙硬是比別人長了3英寸。各家航空公司為商務艙與頭等艙加大空間，但在大型航空公司當中，只有環球航空也為經濟艙加大空間。儘管如此，還是很多人心存質疑，刻薄的觀察家諷刺說，新措施無異於重新安排鐵達尼號的躺椅座位。
結果他們全錯了。在舒適艙推出之後，乘客滿意度飆升，員工士氣大振。短短六個月內，環球航空的評比就從墊底竄到名列前茅──完全只因為多出來的伸腿空間。在七個評分項目中，它有六個項目低於平均，包括不誤點、飛機內裝、機位調節、航班排程、機上設施、登機報到以及航程結束後的表現。不過，在座位舒適度這一項，它的評分遙遙領先其他所有航空公司，鮑爾市場研究公司（J. D. Power）因此將環球航空評選為美國長途飛行第一名與短程第二名。
這樣的成績讓環球航空班班客滿。根據科齊的計算，只要每個航班能增加一位經濟艙的旅客，一整年營業額就可以增加8000萬美元。許多商務旅客也開始改搭環球航空，因為有些公司不准員工出差搭商務艙，環球舒適艙因此成了商務旅客的首選。到了1993年底，環球航空每個機位的營收平均上升30％，是其他航空公司的兩倍。
環球航空用舒適艙改善服務品質，既聰明又省錢。拆掉一個座位的真正成本，是原本會坐那個座位的旅客所付的機票錢，但如果飛機本來就坐不滿，拆掉一些座位讓旅客有更多伸腿的空間，並不會增加太多成本。
環球航空贏了，旅客也贏了。環球航空品質改善，競爭力增加，所以其他航空公司輸了嗎？不盡然。它吸走了部分的商務旅客，從這個角度來看，的確會造成其他航空公司的損失。但這個賽局也有雙贏的成分。由於座位變少，空位變得更少，環球航空不再有降價競爭的動機。事實上，現在旅客願意付更多錢買更好的服務，它甚至還有漲價的空間。環球航空不再需要降價競爭，對其他公司當然有利。
但萬一其他人也模仿這個策略怎麼辦？環球航空的努力會不會失去意義？不會。如果其他人也複製這個方法，正好可以解決航空業產能過剩，機位多到坐不滿的困境。旅客將會有更多的伸腿空間，飛機的空位會減少，各家航空公司也比較不會降價競爭。科齊的方法讓航空業免於價格戰之苦，大家不會再為了讓經濟艙坐滿而隨意降價。這是再好不過的商業策略。
不過，上述的情況並未發生。其他航空公司因為擔心「星期五下午效應」，大多沒有跟進新措施。一般來說，尖峰時段的班機一定會客滿，特別是星期五下午，這時減少座位的代價還真的不小。為此其他航空公司決定不要更動座位，離峰時段的班機坐不滿沒關係，只要尖峰時段有足夠的機位可以賣就好。但是他們忽略了一個重點，減少座位會改變離峰時段的賽局。空機位比較少的公司比較沒有動機調降票價──就算空位少是因為椅子被拆掉也一樣。而高票價所帶來的好處，可能遠比星期五下午少賣幾張票來得重要，不過顯然其他人不這麼認為。
其實環球航空後來也忘掉了初衷，差點就要廢除舒適艙。由於策略太成功，飛機班班客滿，讓伸腿空間的成本看起來變高了。1994年，新入主的管理階層認為舒適艙是不符成本的做法，完全忘記了飛機一開始為什麼會坐滿。就如科齊所說：「舒適艙太成功，以致於新的管理階層決定砍掉它。」結果員工挺身為舒適艙辯護，超過300封抗議傳真如雪片般飛來。
科齊因為反對管理階層的計畫而辭職。最後管理階層還是讓步，1994年4月，環球航空減少了一些舒適艙，但沒有全面廢除。部分飛機把座位加回去，專門在暑期旺季的時候飛熱門航線。到了1994年秋天，環球航空的國內班機重新全面設置舒適艙。其他航空公司如果想跟進，其實也為時未晚。
舒適艙的策略算不上是取捨，環球航空其實只付出了一點點成本就讓服務品質大幅提升，這就是它高明的地方。但一般來說，要提高品質就得花錢，而且你不能假設顧客都願意付更多錢來補償你為此增加的成本。每個人對品質的重視程度不一樣，有些人覺得品質不重要，便宜才重要；有些人卻願意為了好一點點的品質多付很多錢。假設你花了1塊錢改善品質，有些人會願意多付你10塊錢，有些人願意多付2塊錢，還有些人只願意多付半塊錢。取捨是數字遊戲，很難拿捏。
大家都同意搭乘協和號超音速客機又快又舒服，但是因為載客量有限，所以營運成本非常高。沒有多少人願意用更高的票價來節省三小時，所以儘管協和號只有100個座位，還是很少坐滿，但這不表示經營超音速客機無法獲利。如果有更大台的超音速客機，平均成本會降低，票價也會跟著降低，就能吸引到更多旅客，然後賺錢。在協和號問世的1960年代，美國航空業還沒有製造更大型超音速客機的技術，但現在已經有了。
提高品質的相反是降低成本。當廠商試圖節省成本，消費者可能會有不同的反應。許多人不在乎品質稍微下降，但有些人會因此覺得產品完全不值得。不論提高品質或降低成本，都是數字遊戲。
美國的塔可鐘速食店（Taco Bell）和英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）就很會玩這種數字遊戲。你可以找到比塔可鐘更好吃的墨西哥食物，也可以找到比馬莎百貨更高檔的衣服，但是高品質會帶來高價位，絕大多數人都不願意負擔。塔可鐘與馬莎百貨放棄掉一些要求高品質的顧客，但是得到了更多、更多的顧客。兩家店都讓顧客覺得物超所值，樂於光顧。
環球舒適艙、塔可鐘與馬莎百貨，做出的取捨都沒有太多。環球航空用很小的成本就讓品質大幅改善；塔可鐘與馬莎百貨只犧牲了一點點品質，但省下很多成本。理想上，取捨應該盡量小，最好是完全不用取捨。
魚與熊掌，如何兼得？
取捨是建立附加價值的一種方法，不過更好的方法是用低成本創造高品質，也就是「兼得」。真有這麼好的事？絕對有。比方說，有人發現，與其用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式改善產品缺陷，不如重新設計製造流程，設法同時提高品質、降低成本。所以高品質和低成本是可以共存的。
建立良性循環是兼得的另一種方法。你開始製造更好的產品，成本增加，品質卻看似進步有限。但如果能堅持下去，就會有更多顧客來消費，於是產量變大，營運可以更有效率。品質與成本的取捨開始對你有利，你賺的錢也比較多了，有能力增加一點投資繼續改善產品或降低成本，或是兩者都做，你又因此得到更多顧客與更好的生產效率。良性循環啟動！等到規模夠大，你的成本甚至有可能壓到比改善產品之前還要低，所以不用再取捨了，你可以兼得（高品質與低成本）。
大家常說，在環保議題上，取捨是不可避免的。如果想要更乾淨、更環保的產品，就得接受比較差的品質或比較高的價格。這是錯誤的想法。哈佛商學院教授麥可•波特（Michael Porter）與瑞士聖葛倫經濟研究院（St. Gallen University）管理學教授卡拉斯•林德（Claas van der Linde）以荷蘭鬱金香為例，證明在環保上可以做到兼得。為了減少土壤與地下水污染，荷蘭將鬱金香從室外移到先進的溫室裡栽種。如此一來，農藥與肥料可以在密閉系統中循環，經過控制的環境也減少了感染病蟲害的機率，讓花農得以進一步節省農藥與肥料成本。花農改採室內栽種，找到培育鬱金香的新方法，使經營成本下降。最終，溫室讓鬱金香的生長環境更穩定，改善了花卉品質。荷蘭的鬱金香花農同時保護了環境，又提高自己的附加價值。
兼得並非一定要靠優良的技術，只要你夠勤快，到處都是機會。我們都明白實地調查的重要性，所以不辭辛勞，跑去了Club Med度假村。
少即是多，打造無可取代的品牌價值
Club Med度假村的工作人員很辛苦。每天工作從7點15分的早餐開始，一路忙到午夜過後，工作內容包括打深夜籃球、調酒，或排練隔天晚上的短劇表演。工作人員必須會說多國語言，每周工作六天，但是Club Med付給這些「親善大使」（他
在競爭的世界，你必須努力創造附加價值，這是做生意的基本原則。你想出辦法製造更好的產品，更有效率地運用資源；你聆聽顧客的心聲，想知道如何讓產品更吸引人；你和供應商一起解決問題，增加雙方的營運效率。總而言之，你需要從顧客與供應商的角度出發，設法瞭解他們的觀點。
然而人生沒那麼簡單，你會遇到一個基本難題。改善品質會增加成本；同樣道理，節省成本會犧牲品質。品質與成本之間必須有所取捨，你可以有更好的品質或更低的成本，但無法兩者兼顧。
要做出這樣的取捨，就必須跳脫原本的舒適圈，挑戰你已經習慣的做事方式，或者像環球航空（Trans World Airlines）一樣，挑戰令人「不舒適」的傳統做法。
全球首創「舒適艙」，小兵立大功
1993年1月，環球航空正在經歷破產後的重整，就像一架失速下墜的飛機，老顧客紛紛離去，乘客滿意度墊底，和別家航空公司的差距還有點大；員工士氣低落，保險櫃裡只剩下1000萬美元的現金。
就在這個關頭，環球航空的資深行銷副總鮑伯•科齊（Bob Cozzi）找到了突破困境的方法。他提議每架飛機拆掉10～40個座位，打散其餘的座位，讓經濟艙的乘客有更多的伸腿空間。科齊表示：「我們要放手一搏，先花100萬美元改裝座位，再花900萬美元做宣傳。」這是背水一戰的賭注。
於是科齊開始宣傳他們的「舒適艙」，廣告口號是：環球航空──最舒適的飛行方法。當時經濟艙的標準規格是每個座位有30～32英寸的伸腿空間，舒適艙硬是比別人長了3英寸。各家航空公司為商務艙與頭等艙加大空間，但在大型航空公司當中，只有環球航空也為經濟艙加大空間。儘管如此，還是很多人心存質疑，刻薄的觀察家諷刺說，新措施無異於重新安排鐵達尼號的躺椅座位。
結果他們全錯了。在舒適艙推出之後，乘客滿意度飆升，員工士氣大振。短短六個月內，環球航空的評比就從墊底竄到名列前茅──完全只因為多出來的伸腿空間。在七個評分項目中，它有六個項目低於平均，包括不誤點、飛機內裝、機位調節、航班排程、機上設施、登機報到以及航程結束後的表現。不過，在座位舒適度這一項，它的評分遙遙領先其他所有航空公司，鮑爾市場研究公司（J. D. Power）因此將環球航空評選為美國長途飛行第一名與短程第二名。
這樣的成績讓環球航空班班客滿。根據科齊的計算，只要每個航班能增加一位經濟艙的旅客，一整年營業額就可以增加8000萬美元。許多商務旅客也開始改搭環球航空，因為有些公司不准員工出差搭商務艙，環球舒適艙因此成了商務旅客的首選。到了1993年底，環球航空每個機位的營收平均上升30％，是其他航空公司的兩倍。
環球航空用舒適艙改善服務品質，既聰明又省錢。拆掉一個座位的真正成本，是原本會坐那個座位的旅客所付的機票錢，但如果飛機本來就坐不滿，拆掉一些座位讓旅客有更多伸腿的空間，並不會增加太多成本。
環球航空贏了，旅客也贏了。環球航空品質改善，競爭力增加，所以其他航空公司輸了嗎？不盡然。它吸走了部分的商務旅客，從這個角度來看，的確會造成其他航空公司的損失。但這個賽局也有雙贏的成分。由於座位變少，空位變得更少，環球航空不再有降價競爭的動機。事實上，現在旅客願意付更多錢買更好的服務，它甚至還有漲價的空間。環球航空不再需要降價競爭，對其他公司當然有利。
但萬一其他人也模仿這個策略怎麼辦？環球航空的努力會不會失去意義？不會。如果其他人也複製這個方法，正好可以解決航空業產能過剩，機位多到坐不滿的困境。旅客將會有更多的伸腿空間，飛機的空位會減少，各家航空公司也比較不會降價競爭。科齊的方法讓航空業免於價格戰之苦，大家不會再為了讓經濟艙坐滿而隨意降價。這是再好不過的商業策略。
不過，上述的情況並未發生。其他航空公司因為擔心「星期五下午效應」，大多沒有跟進新措施。一般來說，尖峰時段的班機一定會客滿，特別是星期五下午，這時減少座位的代價還真的不小。為此其他航空公司決定不要更動座位，離峰時段的班機坐不滿沒關係，只要尖峰時段有足夠的機位可以賣就好。但是他們忽略了一個重點，減少座位會改變離峰時段的賽局。空機位比較少的公司比較沒有動機調降票價──就算空位少是因為椅子被拆掉也一樣。而高票價所帶來的好處，可能遠比星期五下午少賣幾張票來得重要，不過顯然其他人不這麼認為。
其實環球航空後來也忘掉了初衷，差點就要廢除舒適艙。由於策略太成功，飛機班班客滿，讓伸腿空間的成本看起來變高了。1994年，新入主的管理階層認為舒適艙是不符成本的做法，完全忘記了飛機一開始為什麼會坐滿。就如科齊所說：「舒適艙太成功，以致於新的管理階層決定砍掉它。」結果員工挺身為舒適艙辯護，超過300封抗議傳真如雪片般飛來。
科齊因為反對管理階層的計畫而辭職。最後管理階層還是讓步，1994年4月，環球航空減少了一些舒適艙，但沒有全面廢除。部分飛機把座位加回去，專門在暑期旺季的時候飛熱門航線。到了1994年秋天，環球航空的國內班機重新全面設置舒適艙。其他航空公司如果想跟進，其實也為時未晚。
舒適艙的策略算不上是取捨，環球航空其實只付出了一點點成本就讓服務品質大幅提升，這就是它高明的地方。但一般來說，要提高品質就得花錢，而且你不能假設顧客都願意付更多錢來補償你為此增加的成本。每個人對品質的重視程度不一樣，有些人覺得品質不重要，便宜才重要；有些人卻願意為了好一點點的品質多付很多錢。假設你花了1塊錢改善品質，有些人會願意多付你10塊錢，有些人願意多付2塊錢，還有些人只願意多付半塊錢。取捨是數字遊戲，很難拿捏。
大家都同意搭乘協和號超音速客機又快又舒服，但是因為載客量有限，所以營運成本非常高。沒有多少人願意用更高的票價來節省三小時，所以儘管協和號只有100個座位，還是很少坐滿，但這不表示經營超音速客機無法獲利。如果有更大台的超音速客機，平均成本會降低，票價也會跟著降低，就能吸引到更多旅客，然後賺錢。在協和號問世的1960年代，美國航空業還沒有製造更大型超音速客機的技術，但現在已經有了。
提高品質的相反是降低成本。當廠商試圖節省成本，消費者可能會有不同的反應。許多人不在乎品質稍微下降，但有些人會因此覺得產品完全不值得。不論提高品質或降低成本，都是數字遊戲。
美國的塔可鐘速食店（Taco Bell）和英國的馬莎百貨（Marks & Spencer）就很會玩這種數字遊戲。你可以找到比塔可鐘更好吃的墨西哥食物，也可以找到比馬莎百貨更高檔的衣服，但是高品質會帶來高價位，絕大多數人都不願意負擔。塔可鐘與馬莎百貨放棄掉一些要求高品質的顧客，但是得到了更多、更多的顧客。兩家店都讓顧客覺得物超所值，樂於光顧。
環球舒適艙、塔可鐘與馬莎百貨，做出的取捨都沒有太多。環球航空用很小的成本就讓品質大幅改善；塔可鐘與馬莎百貨只犧牲了一點點品質，但省下很多成本。理想上，取捨應該盡量小，最好是完全不用取捨。
魚與熊掌，如何兼得？
取捨是建立附加價值的一種方法，不過更好的方法是用低成本創造高品質，也就是「兼得」。真有這麼好的事？絕對有。比方說，有人發現，與其用「頭痛醫頭、腳痛醫腳」的方式改善產品缺陷，不如重新設計製造流程，設法同時提高品質、降低成本。所以高品質和低成本是可以共存的。
建立良性循環是兼得的另一種方法。你開始製造更好的產品，成本增加，品質卻看似進步有限。但如果能堅持下去，就會有更多顧客來消費，於是產量變大，營運可以更有效率。品質與成本的取捨開始對你有利，你賺的錢也比較多了，有能力增加一點投資繼續改善產品或降低成本，或是兩者都做，你又因此得到更多顧客與更好的生產效率。良性循環啟動！等到規模夠大，你的成本甚至有可能壓到比改善產品之前還要低，所以不用再取捨了，你可以兼得（高品質與低成本）。
大家常說，在環保議題上，取捨是不可避免的。如果想要更乾淨、更環保的產品，就得接受比較差的品質或比較高的價格。這是錯誤的想法。哈佛商學院教授麥可•波特（Michael Porter）與瑞士聖葛倫經濟研究院（St. Gallen University）管理學教授卡拉斯•林德（Claas van der Linde）以荷蘭鬱金香為例，證明在環保上可以做到兼得。為了減少土壤與地下水污染，荷蘭將鬱金香從室外移到先進的溫室裡栽種。如此一來，農藥與肥料可以在密閉系統中循環，經過控制的環境也減少了感染病蟲害的機率，讓花農得以進一步節省農藥與肥料成本。花農改採室內栽種，找到培育鬱金香的新方法，使經營成本下降。最終，溫室讓鬱金香的生長環境更穩定，改善了花卉品質。荷蘭的鬱金香花農同時保護了環境，又提高自己的附加價值。
兼得並非一定要靠優良的技術，只要你夠勤快，到處都是機會。我們都明白實地調查的重要性，所以不辭辛勞，跑去了Club Med度假村。
少即是多，打造無可取代的品牌價值
Club Med度假村的工作人員很辛苦。每天工作從7點15分的早餐開始，一路忙到午夜過後，工作內容包括打深夜籃球、調酒，或排練隔天晚上的短劇表演。工作人員必須會說多國語言，每周工作六天，但是Club Med付給這些「親善大使」（他
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