本田．三星的一流人才訓練：從考核、升遷、分配到建言，你得懂這14堂課！

前言

用人才，打造超高竿的競爭力
 
日本對三星、LG、現代等韓國企業的報導，可說是屢見不鮮。目前在全世界的電機及汽車產業中，韓國企業的存在感正逐漸升高。韓國企業直到十年前，都還在持續追趕先進國家，且普遍被認為缺乏開發專利技術的能力。然而到了現在，韓國企業已經擁有包括智慧型手機及有機電場發光等超越日本企業的製品，並且跨足各種技術領域。

未來日本企業如要持續和全世界競爭，就必須放下身段，專注於學習韓國企業的長處，建構具備速度及決策力的經營體制。由於日本企業也擁有無可取代的專屬強項，因此沒有必要全盤仿效韓國企業的做法，而是應該融合雙方優點，創造出紮實穩健的營運體質，才能真正成為具備價值的企業。
 
以實際參與觀點，分享最真實經驗

本書以我自身曾任職日本本田及韓國三星兩大企業的經驗為基礎，針對本田和三星各自的強項、日本企業和韓國企業的不同，以及日本與韓國的差異進行深入剖析。

我闡述的並非一般論點，而是各自舉出具體實例來說明。我過去曾待過本田及三星兩間日韓大型企業，並且帶領雙方團隊開發嶄新技術，所以能分析兩國技術開發面的強項，並從科技管理的觀點來呈現日本企業及技術團隊應追求的樣貌。

在此所謂的「科技管理」，是指以技術觀點判斷研發及商業化策略。

我並非以旁觀的觀點進行分析，而是站在曾實際參與開發及經營實務的立場，分享最真實的經驗。期盼各位讀者能藉由本書陳述的內容，找出引領企業走向復甦之路的提示。

在進入主題之前，先容我簡單地介紹個人的經歷。我在一九七八年進入本田服務，並於後來二十六年又四個月中，持續從事技術與研發工作，因此得以從各個部門中深切體驗到「何謂技術本質」及「工程師於研發過程中展現的精神」。

當然，在漫長時光中並未都只有正向的思考及體驗，在想法及技術層面的見解上，也和許多同仁及主管有過摩擦或意見相左的時候，我也曾因此苦惱不已。如今回想起當時的狀況，才發現自己曾因身為企業人士及技師，因而被迫做出和自身想法矛盾的選擇。而可以擁有活用於當今的科技管理基礎能力，我認為正是由於當時反覆思索「技師精神」、「如何思考才正確？而又該如何付諸行動？」等想法所得到的成果。
 
鏽蝕問題，我開始得以發揮長才

本田的創辦人本田宗一郎留下許多享譽人世的金玉良言。然而事實上，這些名言依據狀況不同，有時會被奉為行動圭臬，有時也會被棄如敝屣。

關於此點將會於之後詳述。實際上，這些狀況全都發生在我進入公司，且日本各汽車大廠開始爭食外銷歐美大餅的時候。然而，眾家汽車大廠卻未預料到外銷市場其實存在著意想不到的陷阱。那就是稱為「鹽害」的汽車鏽蝕問題及和鉅額賠償環環相扣的客訴。

「照這樣下去，本田可能從此一蹶不振！」當時在公司內部負面傳言風聲鶴唳的危急狀態下，我成為為解決鏽蝕問題所組成的大型計畫團隊成員之一，並且來到最前線面對這個棘手問題。後來，我們成功藉由技術開發克服這個問題，並且獲得來自歐美高度的評價，然而整個過程確實漫長而辛苦。

之後，我們的成果得到總公司認同，董事會也向我表示：「你就按照自己的想法行動。無論要到國外或國內，我們都會支持。」於是我主動提議，希望能夠調到研發新技術的本田基礎研究所任職。而自從調任新職務後，我也真正體會到何謂技術的本質、幕後的人事編制，以及處理事務優先順位的重要性等。而這些寶貴的經驗，也對我後來的工作帶來舉足輕重的影響。

在基礎研究所面對的重要課題為電動車及電池實用化的研究。我在一九九○年二月調至基礎研究所服務，而在調職後約半年，全世界汽車產業都因美國的「零排放車輛計畫」（ZEV，Zero Emission Vehicle）實施期限迫在眉睫，而開始研擬各種對策，因此我所屬的團隊才會毅然決然地從零開始創設電池研究室。
 
轉任三星SDI，成為首位外籍董事

我在二○○四年九月轉任韓國三星集團核心之一的三星SDI（編按：三星SDI是顯示及能源領域的製造商，成立於一九七○年，為南韓最大CRT面板製造商，也是全球第二大電漿面板製造商，並生產液晶面板、有機發光二極體面板與燃料電池等產品）常務董事。決定轉換跑道的理由將於本書中詳述。然而，我任職於三星中央研究所的五年內，十分努力從事研發，並將全副心力投注於建構總公司經營策略部門的嶄新商業模式上，前後共歷時八年四個月。而對於擔任三星SDI首位外國董事的我而言，這段過程確實成為往後業務上十分重要的借鏡。

現在三星已在民生鋰電池領域攀上市占率世界第一的高峰。在我剛到三星時，當時日本仍以壓倒性實力獨占鰲頭，並將三星壓制在世界第四的位置。而究竟是什麼樣的經營手法使三星得以迅速擴大市占率並成長至今日的規模，我將藉由曾實際身處研發現場的經驗來分析箇中原因。

當時，我曾數度直率地提出應停止某些研發主題及轉換研發方向等建言。每當從技術面切入問題時，往往會引發負責的董監事及團隊成員不滿，但我仍然認為這是科技管理者必須肩負的責任而持續提出建言。包括企業文化、韓國文化及韓國的特性等，都曾讓我倍感困惑。然而，也因為面對這樣的背景，反倒更激起我主動提案並試圖創建各種嶄新組織及架構來克服困難的動力。

促使我化想法為實際行動，同時也是當時讓我毅然決定轉職到三星的關鍵因素，其實正是三星社長的一句話：「佐藤先生，請你依照自己的想法帶領團隊，研發電池及新能源。」這句話成為我堅定不移的支柱，也因此得以不受韓國儒教社會束縛，果斷地採取積極進攻的經營模式。
 
歷經本田和三星，我看見更寬廣的世界

目前我正致力於連結日本的汽車產業、電池產業及材料產業，並且更進一步地促進產業界和學術界合作。曾於本田和三星任職的經驗，確實令我得以看見更廣的世界。

從韓國和三星的觀點來觀察日本，就能清楚看出日本產業界面臨的課題及兩國之間的民族性差異。而正如同韓國有其強項和弱點一樣，日本同樣擁有讓人引以為傲的優勢和亟待克服的劣勢。

日本人及日本產業界對韓國社會和韓國產業界抱持的印象，和現實狀況有不小的落差。媒體報導的韓國現狀既有評價過高之處，也有低估韓國實力的部分，也就是說並未正確傳達許多實際的狀況。

觀察韓國人擁有的思考及行動模式，將會深刻感受到我們的價值觀和概念未必能作為全球化社會的依循標準。相對地，如能藉由名為韓國的過濾裝置重新審視，就不難發現其中存在著我們產業界可加以學習及不應被視為評測基準的部分。也因此我才會想將自身經驗提供給產業界及技師參考，因而有了撰寫本書的想法。

近幾年來，日本產業界看似處於始終萎靡不振的狀態，但事實上依然擁有相當強韌的穩固基礎。日本產業會陷入低迷的窘境，我認為正是因為日本遺忘了秉持積極果決向前突破的經營態度。只要能再次從科技管理的觀點出發，並重新打造出高人一等的產業競爭力，必定能導引出真正實力及接軌全球的競爭力。本書希望能為這個目標貢獻棉薄之力。