職場生存規劃必修課

總序

「宏道系列叢書」《策略性人力資源管理與組織競爭優勢———理論與實踐》是一套全面系統闡述策略性人力資源管理的內涵、框架、結構、體系建設與組織競爭優勢之間關係的系列叢書，包括《策略性人力資源管理：系統思考及觀念創新》、《技術性人力資源管理：系統設計及實務操作》、《中國人職業生涯規劃必修課：組織政治、職場規則、人際關係》三部。特別要 指出的是，這不是一套單純的理論專著，而是以理論為指導，全面闡述策略性人力資源管理的系統安排和操作實踐，特別強調人力資源管理對組織策略的支持。因為這既是管理的本質所在，同時也與人力資源管理這一專業所體現出的很強的實踐性有關。因此，本書的主要讀者是具有工作經驗的人群，包括人力資源管理專業人士、MBA學生、各類MBA課程班和研修班學員，以及在企業、公司和其他類型的組織中對這門學科感興趣的人們。

隨著現代商業社會競爭的加劇，人們越來越重視人力資源管理的策略性要求在組織實踐中的地位和作用。這種趨勢源於社會環境的變化和對組織競爭優勢的重新定義。要回答這個問題，首先要回顧管理職能的歷史演進。人們在總結管理的職能時常常會有一個問題在腦海中縈繞：為什麼歷史演進了 這麼多年，而我們似乎還在原地踏步。自100多年前法國工業家亨利·法約爾 提出了管理者在履行計劃、組織、指揮、協調、控制五項職能以來，管理的職能逐漸為人們所認同。20世紀50年代後，美國加州大學洛杉磯分校的哈 羅德·孔茨分別與西里爾．奥唐奈和海因茨．韋里克合著的《管理學》則採用計劃、組織、人事、領導、控制五項職能。80年代後，斯蒂芬．羅賓斯的《管理學》採用的是計劃、組織、領導、控制四項職能，其中，將人事的職能納入組織和主管的職能之中。從其歷史演進看，管理的職能都沒有發生實質性的變化。其中的人事管理的職能也大致相同。究其原因，並不是我們的認知能力出了 問題，而是我們遇到的管理問題與我們的前輩並沒有實質性的區別。美國管理史學者丹尼爾．雷恩為我們提供了認識這一問題的思路。他在《管理思想的演變》一書中指出：「同我們現在一樣，他們曾試圖解決如何管理大批人力和物力資源所涉及的各種問題；曾致力於研究有關人的行為和動機的哲學思想和理論；他們是推動變革的力量；他們努力要解決的是如何利用有限的資源滿足社會各組織機構以及人們的目標和期望這樣一個古老的問題。我們今天碰到的基本上也是這樣的一些問題，只不過由於我們知道的東西比以前多，用以研究分析情況的工具更先進，以及精神文明準則的變化，因而我們提出的解決辦法也有所不同罷了。」對於前輩留下的遺產，我們不應當忽視，更不應反對。昨天解決問題的辦法對解決明天的問題仍然具有價值。前輩們的智慧為我們解決今天遇到的實際問題提供了重要的原則和方法。

「人力資源管理」這個術語是在20世紀50年代後半期開始流行起來的。半個多世紀以來，組織所面臨的環境發生了很大的變化，但人力資源管理開發的主要任務並沒有發生實質性的改變，組織設計與工作分析、培訓與開發、激勵與約束、規範與人際關係仍然是其重要的組成部分。但時代和環境的變遷也給人力資源管理注入了許多新的內容，當我們由「短缺經濟」過渡到「過剩經濟」，從計劃經濟過渡到市場經濟，從面對一個較穩定的經營環境過渡到一個競爭激烈的「十倍速」時代，人力資源管理也就被賦予了更多新的時代特徵，如單一的職業通道向雙重或多種職業通道發展，單純的組織忠誠被職業化精神忠誠取代，關注高績效員工，注重知識管理、員工凝聚力與組織 文化，這些與原有的人力資源管理職能共同構成了現代人力資源管理開發的 主要內容。正如丹尼爾·雷恩指出的：「現代所流行的『人力資源管理』的術語表明了對人事管理更具策略性的觀點。將來的員工隊伍將更具多樣性、更富裕、閒暇時間更多、受教育程度更高。隨著經濟政治環境的變化，未來人力資源管理的大部分問題將在社會價值和政治需要方面。現代存在許多有關員工健康和安全、同工同酬、公平雇傭機會、贊成的行動計劃、員工退休收入保障和其他一些人事問題，將會有更多的社會壓力和法律條令影響到人力資源管理。」其中特別強調了由於環境變化帶來的人力資源管理將面臨的挑戰。

從另外一個角度講，組織競爭優勢的基礎和源泉也在發生變化。如果說在20世紀企業可以憑藉對技術的佔有和壟斷為自身帶來持久的競爭優勢，那麼在21世紀的今天，隨著技術的日新月異，技術優勢的差距在不斷縮短，企業之間的差別和競爭優勢越來越體現在員工的技能、敬業精神和知識的創造與貢獻等方面。任何組織和個人都難以依靠對某種技術的掌握為自身帶來持久的競爭優勢，組織的核心競爭優勢正在逐漸地由技術等「硬件」因素向非技術性的「軟體」因素轉變。這一趨勢直接導致了組織的工作重心由「技術要素」向「人的能力」的轉變。就像托馬斯．G．格特里奇等指出的那樣：人的能力開發正前所未有地與企業或公司的策略性商業需求緊密結合在一起。無論是組織和個人，要想獲得成功，只有透過建立人力資源方面的優勢來獲得。因為當一切都自動化以後，就不再有人擁有成功地利用自動化帶來的優勢的技巧和經驗。工作場所的勝任度越來越取決於有效率的溝通技巧、團隊協作、判斷思維、對變化的反應能力等與技術無關的技巧，而這一切都只能來自得到充分開發的勞動力。越來越多的理論和實踐都證明了人是組織競爭優勢的源泉。因此，人是競爭中最重要的武器，人是組織最重要的寶貴資源，這一理念已成為組織構建競爭優勢的重要思想基礎和源泉。而策略性人力資源管理所強調的人力資源策略對組織策略的支持、對員工利益的長遠關注，正是建立和保持這種競爭優勢的關鍵所在。

人的作用與組織的策略性商業需求緊密結合在一起，表明了策略性人力資源管理已經成為組織獲取競爭優勢的重要法寶。對於組織來講，需要從以下三個方面正確認識和理解策略性人力資源管理的地位和作用。首先，策略性人力資源管理是對組織成員價值創造能力的管理。如同組織總是在最能夠發揮自己優勢的產業或行業中去尋求和把握發展的機會一樣，在人力資源管理開發中，組織同樣要考慮其重點和策略。而這種重點和策略是建立在組織掌握的資源和未來組織勞動力的組成形式趨勢基礎之上的。這兩個方面的因素不僅決定了組織人力資源管理的主要對象，同時也為組織中的員工指明了工作的目標和奮鬥的方向。其次，策略性人力資源管理是對價值鏈的管理，即人力資源管理各職能之間在有機整合的基礎上所形成的效率和效能。它強調人力資源各職能之間的相互協調和配合，形成了完善的人力資源管理各職能的價值鏈體系，能夠最大限度地發揮組織人力資源政策、制度的功能和作用。最後，策略性人力資源管理強調對組織策略的貢獻，即透過對組織策略的系統思考，重點考慮策略層面的需求。首先明確組織策略所包含的人力資源勝任能力及其他影響組織效益的能力要求，然後在此基礎上透過分解，將組織策略所要求的勝任能力與人力資源管理的基礎職能有機地結合，形成策略性人力資源管理系統以支持組織策略目標的實現。

本書的主要特點

與其他人力資源管理專業書籍相比，本書具有以下七個方面的顯著特點：

系統地論述並透過具體的案例探討了策略性人力資源管理與組織競爭優勢之間的關係，這是本書有別於其他人力資源管理書籍的一個顯著特點。要理解策略性人力資源管理與組織競爭優勢之間的關係，首先必須明確策略性人力資源管理的內涵。所謂策略性人力資源管理，是指按照組織經營策略的要求，將策略所包含和要求的人力資源要素進行分析、整合、配置，在此基礎上建立起與競爭對手相比較的人力資源競爭優勢的一整套管理思想、方法、制度的集合。這一內涵包含了兩個基本命題：

第一，人力資源管理各職能之間應該有機地融合在一起，形成一個系統的人力資源管理策略；

第二，這個系統的人力資源策略要能夠支持組織的經營策略和經營目標。第一個命題強調的是人力資源管理各職能系統的能力要求，沒有這個系統性的要求，任何單個職能作用的發揮都會受到影響，從而降低其效果。

現實生活中，一些公司和企業在進行勞動人事制度改革時，往往只對其某一方面的職能進行設計，而忽略與其他人力資源管理職能之間的關係，如績效和薪酬系統設計不結合工作分析的結果等，這樣必然會使其效果大打折扣。第二個命題強調的是人力資源管理職能對組織策略的服從。在策略管理的層次當中，大致可以分為公司層策略、子公司層策略（從事多元化經營的公司）和職能層策略三個層次。其中，公司層策略是最高層次的策略，子公司策略是公司策略的分解，而計劃、財務、人事、銷售、研發等部門的策略則屬於職能層策略，職能層策略應當而且必須支持公司的策略。在傳統的人事管理中，兩者之間的關係是「由下而上」，勞動人事部門在制定相關的政策時很少考慮甚至不考慮組織策略的要求，表現為組織勞動人事政策與組織目標的脫節。而在策略性人力資源管理當中，兩者之間的關係是「由上而下」，即根據組織目標逐項落實相關的人力資源政策。在本書中，每章均設計有若干專欄和案例，對策略性人力資源管理如何推動公司策略的落實作了詳盡的論述和說明。

本書的第二個特點體現在人力資源管理觀念的創新。這也是本書與其他人力資源管理專業書籍不同的地方。作者認為，不同的觀念、相同的方法，得到的結果可能大相徑庭。西方的管理理論並不見得都適合中華文化的國情；在強調科學性的同時，還必須注意適應性。科學性還要與適應性相結合。因此，觀念帶有指導性和全局性的特點。人力資源管理這門專業學科的實踐性 很強，這種實踐性具體表現為人力資源政策與組織的使命、文化、策略之間緊密的關係。從這個意義上講，不存在一個適合所有組織的人力資源管理的方法或標準，也沒有哪個組織的人力資源管理開發系統能夠「放諸四海而皆準」。組織的任務是根據自己的使命、文化和策略要求，制定最適合自身的人力資源管理政策。按照環境學派的觀點，組織都必須適應環境的要求，而不同的組織面對的環境既有同一性，又有差異性。托馬斯·B.威爾遜在其《薪酬框架》一書中評價39家美國一流企業的薪酬策略體系時曾經指出：組織都得適應變化的市場環境。其中有一些企業具有非常連貫的經營策略，而另外一些企業採取的措施更加具有綜合性。有一些公司使用了一套明確的績效考核方法，其他的公司卻把他們的策略和公司的價值觀轉化成各種行動計劃。一些公司的主管們在積極地支持和推動變革，而其他公司卻沒有這樣的主管。但是，這些企業共同的地方是，他們設計和實施了一套能夠把對生意和員工的管理整合到一起的整體性的薪酬計劃。同樣，組織的人力資源管理政策也會表現出完全不同的特點，每個成功組織的人力資源管理都有其獨特性。獨特性需要創新，創新意味著不要墨守成規，不要一味追求時髦。書中在論述薪酬策略支持組織經營目標時曾指出，要使薪酬政策能夠支持組織經營目標，既可以透過採取薪酬決策向關鍵職位和關鍵員工傾斜的方式來達到，也可以透過平等的工資結構來完成。在一些著眼於創造和諧、分享共同願景和員工合作的組織中，雖然其支付的薪酬低於其他的組織，但仍然能夠支持組織目標的實現。在這個事例中，觀念的創新就體現在：不是盲目的相信「平均主義」一定不好，差別的工資結構就一定好，而是從自身的實際出發，建立適合自身特點的制度和準則。

觀念創新和獨特性可以體現在很多方面。比如，「公開、公平、公正」好不好？「民主管理」好不好？答案是：好。但任何事物都是相對的。「公開、公平、公正」與「民主管理」也同樣如此。有的企業採用這種方式獲得了成功，而一些採用「權威管理」的企業同樣也獲得了成功，關鍵還是企業的基礎和文化在起作用。我們認為，任何方法的使用都要適可而止，不可盲從。對於企業來說，在「民主管理」與「權威管理」的問題上，需要注意三個問題：一是兩者之間的關係，二是社會原則與組織原則的差別，三是「公平」的標準。在企業的經營管理中，「權威管理」是非常必要的。它是「民主管理」的基礎，沒有「權威管理」，就沒有「民主管理」。只有透過規範化的管理，使組織成員認識和瞭解組織期望的正確的行為準則和績效標準，才能夠上升到「民主管理」。尤其是中國的民營企業正處於由「遊擊隊」向「正規軍」轉變的過程中，更需要權威和規範化的管理。其次，社會原則並不總適用於組織，不能夠把社會公平原則原封不動地套用到組織中，因為「那些公正、公平和公開的原則，那些支持大眾信念的原則並不總是適用於組織行為」。最後，現實的工作和生活經驗告訴我們，每一個人都是根據自己所看到、聽到或掌握的訊息來判斷自己是否受到了公平的待遇。因此，管理者需要認識到，員工主要是根據知覺而不是客觀現實作出反應。由於個人在組織中地位、權利、工作性質和範圍等方面的不同，決定了每個人所看到、聽到或掌握的訊息，可能只是某一事件的一個部分。因此，這種判斷的標準在很大程度上受到個人主觀因素的影響。每一個人都有自己的關於公平的理解和要求，而企業的性質決定了企業的穩妥運行是建立在統一有序而非個人要求基礎上的。企業要面對的是一個「相關利益群體」的利益，而不是某一個群體的利益；在企業內部，企業是對企業中的所有員工負責，而不是對某一個員工負責。這就決定了企業的決策和相關的制度規範要求必須考慮「權威性」。

本書的第三個特點是要認識和掌握企業管理和人力資源管理的規律。管理學作為一門科學，本身就有自身的規律，人力資源管理也同樣如此。因此，無論是組織的人力資源管理專業人員，還是組織的各級管理人員，都要善於發現和總結這種規律，以有效地服務組織。比如，制度管理與人本管理的關係，公平和民主在社會組織與企業組織中的差異，企業的用人標準，人力資源管理的階段劃分，人力資源管理實踐如何支持組織的經營目標，不同的組織結構的人力資源管理模式、公司政治和人際關係對組織人事決策的影響，等等。在這些問題上，都能夠發現其中具有規律性的答案。在一次課堂上，一位來自民營企業的管理者提出了這樣一個問題：中小民營企業應當如何做企業管理和人力資源管理？這個問題提得非常好，也非常重要。我對這個問題的回答就是基於對規律性的認識，從企業的發展階段的特徵以及「無為」和「有為」的角度，透過觀察企業的生命週期來把握它們之間的關係及其規律性。比如，在創業階段，管理和規範的主要特點是「無為」或「無序」，甚至可以說是「創業階段無管理」。

因為這時創業者們首先考慮和關心的是企業的生存而不是規範。他們主要的精力、時間、資源都用於融資、開拓市場、銷售產品、回收資金、歸還貸款等方面。在這一階段，企業的創業者們沒有時間和精力去抓組織結構的設計、人員的分工與激勵等人力資源管理開發一系列的規範問題。這時企業經營管理的特點就是「無為」，表現形式就是沒有完善的管理體系和規章制度。當企業進入成長階段後，企業管理開始從「無為」向「有為」轉變。組織結構、工作分析、招聘、選擇、培訓、開發、績效、薪酬等一系列的制度規範成為企業管理的重要工作，制度的硬性約束成為企業成長階段的重要工作。在成熟階段，由於有了較為規範的管理基礎，企業從剛開始創業時主要 依靠個別人的個人智慧開始向依靠團隊智慧轉變，文化的軟性約束幫助企業達到「無為」的管理境界。而當進入衰退階段後，一方面意味著企業破產消亡，同時也可能是某種產品或服務的市場份額逐漸減少，需要從新開始，這時企業便又開始了新一輪的輪迴。將這種「無為」與「有為」的關係運用於分析企業管理和人力資源管理，可以反應人力資源管理的指導思想和基本原則在不同階段的要求和特點，從而達到透過掌握規律以高效達成工作目標。

本書的第四個特點是詳細論述了有組織的員工職業規劃設計對於提升組 織競爭優勢的意義和作用，同時強調，認識和瞭解企業不同發展階段的規律性有利於員工職業生涯的成功。比如，如果選擇到一個創業期的企業工作，或自己與他人共同創業，最重要的一點就是需要具備艱苦奮鬥、同甘共苦以及奉獻的精神。而如果在一家正處於成長階段的公司，那麼個人的目標也要由主要關注企業外部向內部轉移，規制、組織、協調、溝通以及領導能力是這一階段中企業最需要和最重要的素質和能力，包括適應變化，展示自身的管理才能，解決組織或部門遇到的一兩個重要問題。如果在一個處於成熟期的企業工作，要使自己的職業有一個好的發展，那麼就應當具備創新的觀念、變革的思維和可持續發展的能力，隨時與僵化守舊的觀念進行鬥爭，因為這是處於成熟期的企業對人的素質和能力最重要的要求。(節錄)