團隊變革工作手冊
活動訊息
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內容簡介
如何發展下一代領導者？
如何吸引、留住頂尖人才？
企業不論是為了求生存還是求擴張，都需要變革，而且必須持續變革
這是一本陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊：
˙建構團隊領導及團隊合作的管理職能素養
˙幫助企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人才發展高效領導力
˙詳細重點說明＋短小扼要案例紀錄，成為您的工作良伴
企業領導人才的培育與發展是企業「國安層級」策略課題
2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方合作，針對企業領導力進行大型調查研究「全球領導力展望」，報告顯示全球超過1,000名企業領袖最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引、留住頂尖人才」。而台灣的隱憂是：企業領導力素質發展遲滯。
筆者以體驗學習冒險式培訓為教學方法論，提供人們「學得會、會想用、用得好」的學習方案，讓人們相信，藉由教育與培訓，一切有無限可能。考慮到企業商務人士繁忙，不見得有時間大量閱讀，因此規劃了這本比教科書薄一些（少了許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多了詳細的重點說明與示範），能夠陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，主要內容包含：企業生命週期管理學概要及測評、PAEI風格慣性、決定執行力的權勢三要素、打造高效互補團隊的七個步驟、系統思考的「看問題五層次」及「領導變革三階段六因素」、處理矛盾的「撥雲見日圖」及「解除對立對策表」等實務管理工具。
如何吸引、留住頂尖人才？
企業不論是為了求生存還是求擴張，都需要變革，而且必須持續變革
這是一本陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊：
˙建構團隊領導及團隊合作的管理職能素養
˙幫助企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人才發展高效領導力
˙詳細重點說明＋短小扼要案例紀錄，成為您的工作良伴
企業領導人才的培育與發展是企業「國安層級」策略課題
2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方合作，針對企業領導力進行大型調查研究「全球領導力展望」，報告顯示全球超過1,000名企業領袖最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引、留住頂尖人才」。而台灣的隱憂是：企業領導力素質發展遲滯。
筆者以體驗學習冒險式培訓為教學方法論，提供人們「學得會、會想用、用得好」的學習方案，讓人們相信，藉由教育與培訓，一切有無限可能。考慮到企業商務人士繁忙，不見得有時間大量閱讀，因此規劃了這本比教科書薄一些（少了許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多了詳細的重點說明與示範），能夠陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，主要內容包含：企業生命週期管理學概要及測評、PAEI風格慣性、決定執行力的權勢三要素、打造高效互補團隊的七個步驟、系統思考的「看問題五層次」及「領導變革三階段六因素」、處理矛盾的「撥雲見日圖」及「解除對立對策表」等實務管理工具。
目錄
第一章、組織需要變革，而且必須持續變革
一、打破慣性變革前，先認識什麼是慣性
二、變革前，先決定怎麼思考企業的問題
三、變革必須正視組織慣性：企業生命週期
四、愈VUCA，愈要練習變革
附錄：企業生命週期的評估
第二章、組織變革，從團隊變革開始
一、從打造互補團隊到團隊變革
二、不同企業週期，打造PAEI互補團隊，因應變革
附錄：團隊的評估
第三章、善用權勢提高變革執行力
一、渾身解數用權勢，培養領導者巧實力
二、學會權勢三要素，讓組織變革計劃變得更周延
第四章、看不出問題在哪裡？五層次冰山透視法
一、問題解決方法論：ABCDE模式
二、看問題五層次：描述問題事件
三、看問題五層次：描述模式循環
四、看問題五層次：勾勒結構環境
五、反思心智模型與價值判斷
六、高槓桿解方：帶來突破的心智模型與願景
第五章、變革的關鍵因素：目標、關鍵作為、動機、能力
一、設定可衡量的預期成果
二、掌握高槓桿關鍵作為
三、個人層面因素與行動
四、社群人際層面因素與行動
五、結構層面因素與行動
第六章、團隊變革卡住了嗎？該是開啟關鍵對話的時候了！
一、關鍵對話的核心價值、原則與步驟
二、撥雲見日圖
三、解除對立對策表
一、打破慣性變革前，先認識什麼是慣性
二、變革前，先決定怎麼思考企業的問題
三、變革必須正視組織慣性：企業生命週期
四、愈VUCA，愈要練習變革
附錄：企業生命週期的評估
第二章、組織變革，從團隊變革開始
一、從打造互補團隊到團隊變革
二、不同企業週期，打造PAEI互補團隊，因應變革
附錄：團隊的評估
第三章、善用權勢提高變革執行力
一、渾身解數用權勢，培養領導者巧實力
二、學會權勢三要素，讓組織變革計劃變得更周延
第四章、看不出問題在哪裡？五層次冰山透視法
一、問題解決方法論：ABCDE模式
二、看問題五層次：描述問題事件
三、看問題五層次：描述模式循環
四、看問題五層次：勾勒結構環境
五、反思心智模型與價值判斷
六、高槓桿解方：帶來突破的心智模型與願景
第五章、變革的關鍵因素：目標、關鍵作為、動機、能力
一、設定可衡量的預期成果
二、掌握高槓桿關鍵作為
三、個人層面因素與行動
四、社群人際層面因素與行動
五、結構層面因素與行動
第六章、團隊變革卡住了嗎？該是開啟關鍵對話的時候了！
一、關鍵對話的核心價值、原則與步驟
二、撥雲見日圖
三、解除對立對策表
序／導讀
前言
根據一份2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方合作，針對企業領導力進行的大型調查研究：「全球領導力展望」。這份報告整合了全球54個國家和26個主要產業，2,488家參與企業的25,812名領導者和2,547名人資專業人士的數據（台灣部分：794位領導者及62位人資經理人的調研數據）。研究參與者包含了1,000多名企業高階主管，以及10,000多名高潛力領導者，分別來自於54個國家和26個主要產業。全球超過一千名企業領袖最關心的不是政治議題、氣候變遷、恐怖主義等等國際議題，研究結果發現，他們最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引／留住頂尖人才」。而台灣的隱憂是：台灣企業領導力素質發展遲滯。
在調查研究中，台灣企業人資專業人員反饋了一個所有台灣企業領袖不得不面對的課題：
24%企業的年度策略規劃和領導人才發展計畫之間，關係甚為薄弱或根本沒有關係。
57%企業的領導力發展方案或流程沒有良好的整合和缺乏策略一致性。
59%（全球78%）的人資從業人員認為企業領導力職涯規劃/發展體系僅為一般有效或更差。
47%（全球65%）的人資從業人員不認為他們的領導者有高品質且有效的發展計畫。
53%（全球48%）的企業在做領導者任用和晉升決定時，未使用評鑑和情境模擬等工具來獲得人才數據。
34%（全球35%）的企業沒有高潛人才發展方案。在具有高潛人才發展方案的企業中，42%（全球45%）沒有對這些專案進行有效性評估。
52%（全球73%）的企業不會因為管理者未能有效地發展團隊中的領導者而讓其承擔負面結果。
52%（全球52%）的人資從業人員對企業組織內各部門領導者能力的現況不了解。
令人擔心的是，只有8%的台灣CEO（全球14%）認為組織具備有能力思考與執行策略的領導人才。從台灣人資專業人員的觀察及回饋的數據看來，只有三分之一的台灣企業具備有效的策略領導力。在台灣人資專業人員的眼中，僅37%的企業認為公司各層級有好的板凳深度（未來三年內能夠填補關鍵領導職位的適任領導者），其中，有40%的關鍵領導職位能立即由內部人選填補。另外，37%的人資專業人員則認為企業的接班體系和流程是低效或無效的。台灣的研究數據中也發現，即便企業中有「領導力發展方案」，但成效不見得反應在企業的「領導力評鑑」與「領導力績效管理方案」中，換言之，台灣企業領導力發展的策略以及執行品質的方案、評鑑與績效管理都之間存在著落差，還有很大進步空間。企業領導人才的培育與發展絕對是企業「國安層級」策略課題。筆者雖然只是一個教育工作者，致力於提供學得會，會想用，用得好的學習方案，讓人們相信，透過學習人有無限可能。筆者希望能為台灣社會盡一份心力，而台灣企業卻是台灣競爭力的重要關鍵，構思這本書時，考慮到企業商務人士的繁忙，不見得有時間看書，但課程講義的內容又過於簡化，所以，筆者希望這本書是陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，比教科書薄一些（少了許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多了詳細的重點說明與示範）。
本書共有六個章節，第一章介紹一個可以系統性綜觀企業組織發展的理論觀點，說明為何及如何進行組織變革。接續第一章組織變革的課題，第二章指出了組織變革的最小單位為團隊變革，介紹進行團隊變革的方法步驟；而第三章則說明如何妙用職權、權力及影響力，幫助團隊領導者提高政策執行力，讓變革計畫得以落地。第一章至第三章的內容主要在幫助團隊領袖建立團隊領導系統性管理概念，而第四章至第六章則是提供團隊變革的具體工具方法，包含：系統思考的「看問題五層次」、「領導變革三階段六因素」以及處理衝突矛盾的「撥雲見日圖」、「解除對立對策表」等。團隊變革工作手冊，顧名思義，旨在於建構團隊領導及團隊合作的管理職能素養，同時可以陪伴企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人才發展高效領導力。
參考資料
2018年「全球領導力展望」調查研究，https://www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2018
根據一份2018年由DDI美商宏智、The Conference Board、以及EY安永三方合作，針對企業領導力進行的大型調查研究：「全球領導力展望」。這份報告整合了全球54個國家和26個主要產業，2,488家參與企業的25,812名領導者和2,547名人資專業人士的數據（台灣部分：794位領導者及62位人資經理人的調研數據）。研究參與者包含了1,000多名企業高階主管，以及10,000多名高潛力領導者，分別來自於54個國家和26個主要產業。全球超過一千名企業領袖最關心的不是政治議題、氣候變遷、恐怖主義等等國際議題，研究結果發現，他們最關心的課題是「如何發展下一代領導者」以及「如何吸引／留住頂尖人才」。而台灣的隱憂是：台灣企業領導力素質發展遲滯。
在調查研究中，台灣企業人資專業人員反饋了一個所有台灣企業領袖不得不面對的課題：
24%企業的年度策略規劃和領導人才發展計畫之間，關係甚為薄弱或根本沒有關係。
57%企業的領導力發展方案或流程沒有良好的整合和缺乏策略一致性。
59%（全球78%）的人資從業人員認為企業領導力職涯規劃/發展體系僅為一般有效或更差。
47%（全球65%）的人資從業人員不認為他們的領導者有高品質且有效的發展計畫。
53%（全球48%）的企業在做領導者任用和晉升決定時，未使用評鑑和情境模擬等工具來獲得人才數據。
34%（全球35%）的企業沒有高潛人才發展方案。在具有高潛人才發展方案的企業中，42%（全球45%）沒有對這些專案進行有效性評估。
52%（全球73%）的企業不會因為管理者未能有效地發展團隊中的領導者而讓其承擔負面結果。
52%（全球52%）的人資從業人員對企業組織內各部門領導者能力的現況不了解。
令人擔心的是，只有8%的台灣CEO（全球14%）認為組織具備有能力思考與執行策略的領導人才。從台灣人資專業人員的觀察及回饋的數據看來，只有三分之一的台灣企業具備有效的策略領導力。在台灣人資專業人員的眼中，僅37%的企業認為公司各層級有好的板凳深度（未來三年內能夠填補關鍵領導職位的適任領導者），其中，有40%的關鍵領導職位能立即由內部人選填補。另外，37%的人資專業人員則認為企業的接班體系和流程是低效或無效的。台灣的研究數據中也發現，即便企業中有「領導力發展方案」，但成效不見得反應在企業的「領導力評鑑」與「領導力績效管理方案」中，換言之，台灣企業領導力發展的策略以及執行品質的方案、評鑑與績效管理都之間存在著落差，還有很大進步空間。企業領導人才的培育與發展絕對是企業「國安層級」策略課題。筆者雖然只是一個教育工作者，致力於提供學得會，會想用，用得好的學習方案，讓人們相信，透過學習人有無限可能。筆者希望能為台灣社會盡一份心力，而台灣企業卻是台灣競爭力的重要關鍵，構思這本書時，考慮到企業商務人士的繁忙，不見得有時間看書，但課程講義的內容又過於簡化，所以，筆者希望這本書是陪伴企業主管領導團隊變革的工作手冊，比教科書薄一些（少了許多你可能會想跳過的故事案例），比課程講義多一些（多了詳細的重點說明與示範）。
本書共有六個章節，第一章介紹一個可以系統性綜觀企業組織發展的理論觀點，說明為何及如何進行組織變革。接續第一章組織變革的課題，第二章指出了組織變革的最小單位為團隊變革，介紹進行團隊變革的方法步驟；而第三章則說明如何妙用職權、權力及影響力，幫助團隊領導者提高政策執行力，讓變革計畫得以落地。第一章至第三章的內容主要在幫助團隊領袖建立團隊領導系統性管理概念，而第四章至第六章則是提供團隊變革的具體工具方法，包含：系統思考的「看問題五層次」、「領導變革三階段六因素」以及處理衝突矛盾的「撥雲見日圖」、「解除對立對策表」等。團隊變革工作手冊，顧名思義，旨在於建構團隊領導及團隊合作的管理職能素養，同時可以陪伴企業菁英、部門主管、新手主管、潛力人才發展高效領導力。
參考資料
2018年「全球領導力展望」調查研究，https://www.ddiworld.com/research/global-leadership-forecast-2018
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