現學現用的麥肯錫思考技術：從簡報、人際溝通到文書寫作的實用架構，問題再複雜也能釐清脈絡。

市占率上升及下滑的對手，你該提防誰？

2024/06/17 請設想下面的狀況：你有兩家競爭對手，在我方市占率維持不變之下，A的市占率從29％增長至33％，成為市場占比最大的公司；而B的市占率則從31％跌至27％，不再是領導品牌。這時你應該提防哪一家公司？ 相信大部分的企業領導者會直覺回應：要提防那個市占率最大的A公司。但從A公司的角度來看，既然市占率已經超過其他競爭者，或許會因此自滿，就放緩進一步擴展的腳步；而站在B公司的立場，反而可能會因為失去領導地位而驚慌，開始積極出手以重回王座。由此可見，僅從自己的立場出發，很難精準預測對手的行動，必須換個位子，從對方的角度思考，才有機會預判出他們未來的決定，這也是本書作者最主要的主張。 或許你會說，這些都只是單方面預測而已，不足以作為我方下決策的依據。沒錯，因此還必須再觀察對手的下一步宣告，如果發現B公司告訴股東們，將會提高宣傳預算、與偶像或卡通人物聯名合作，甚至聘請新的業務總監掌舵，就知道對方確實打算努力搶回市場占比。但若是他們透露將轉移陣地，計畫在不同的地區推出不同的產品線，那就無須太提防B公司未來的動向。 關注對手的公開資訊，就是分析競爭者的第一個步驟，而且不只是閱讀報告文件而已，還必須連結比較當中不同的線索，確認對方在不同場合發出的訊息是否一致，像是如果執行長說考慮擴展印尼市場，亞太負責人卻在談越南，或是研發人員在產業會議發表腫瘤藥物，公司的新聞稿卻大肆宣揚心血管藥物，就必須提防對方不是自己企業內部一團混亂，就是有心想要誤導外界。 第二步是留意對手在對外溝通時的用字遣詞、語調情緒，甚至觀察他們怎麼回應提問，是熱情回覆、簡單帶過、經常停頓，還是落落長的解釋個不停，不同的表現都暗示了他們真正的底牌。 但要通盤了解競爭者的一切底細並不容易，就像考古學家無法和挖掘出來的遺骸對話，嫌犯不會輕易告訴刑警自己做過什麼，必須運用一些技巧來模擬對方的狀態，也就是作者在麥肯錫策略實務團隊，幫助上百個客戶了解「對手到底在想什麼」的商戰遊戲。如何打造一支競品分析團隊；運用黑帽演練、商戰遊戲等技巧模擬對手、制定對策；在企業內發揮影響力，作者都提供了完整詳盡的教戰手冊，是非常難得的商戰工作坊資料。這些技巧不僅能預判競爭者的下一步，也能發現自己與對方有何不同，當你與對方之間的差異不那麼明顯時，那個不同之處將是真正的威脅所在。