不只是主管，現代領導的八大實戰策略：打造能執行、能感召、能變革的管理者
活動訊息
內容簡介
晉升領導職，不只是位置改變，更是思維重塑的起點
打造真正能帶隊、解題、創造績效的領導力
▎當上主管，才是真正開始的那一刻
升上主管，不只是名片多了一行頭銜，而是要重新學習「怎麼帶人做事」。這本書專為基層與中階主管設計，從角色轉換、任務分配到信任建立，陪你釐清：你不是老闆也不是朋友，而是團隊前行的領導者。那些同事變部屬的不適應、上層壓下層壓的窘境，本書幫你一一拆解。
▎管人也要管事，分工不是亂槍打鳥
很多主管做事沒問題，但一分工作就亂，交代一個錯一個，不是被說甩鍋就是被誤會成放生。本書用具體場景教你怎麼辨識部屬能力、合理分配任務、建立清楚標準，讓你從「自己做比較快」轉變為「帶人做、一起做得好」。
▎團隊要穩，靠的是系統不是賭運氣
不是努力不夠，是沒建立好制度與節奏。從KPI設計、流程設定到危機處理，書中用實際對話範例和三問原則，讓你在帶團隊時不再手忙腳亂。你會發現，有些問題不是人不行，而是系統沒建好，導致事事都要你親自盯、場場都靠你救火。
▎說話有力量，才帶得動人心
你不是不會講話，而是職場上的說話需要技巧。書中設計了大量「主管能直接用的對話模板」，幫你在開會、溝通、批評、激勵時，不再詞窮也不踩雷。無論是面對情緒失控的同事，還是要提出建設性批評，你都能說得明白，也說得讓人聽進去。
▎領導是一條練出來的路，不是一場演講
這不是一本看完就結束的書，而是一套能在你每一次開會前翻閱、談話前練習的管理工具書。不論你是剛升任、管理卡關、或正在培養第二線主管，這本書都能提供實戰解方。你不用完美，只要願意練習、調整、再試一次，就會越來越接近你心中的理想主管。而這本書，會一路陪你走。
〔本書特色〕
當主管不等於全能，但你可以更有章法地解決問題、帶出成果。這本書專為第一線領導者設計，結合臺灣職場實境，拆解常見管理困境，提供具體做法與溝通語句。無論你在適應角色、調度人力、處理進度、協調衝突或激勵團隊上遇到難題，都能在書中找到即時支援，幫助你養成清晰思路與實戰能力，逐步走向穩健而有力的領導位置。
打造真正能帶隊、解題、創造績效的領導力
▎當上主管，才是真正開始的那一刻
升上主管，不只是名片多了一行頭銜，而是要重新學習「怎麼帶人做事」。這本書專為基層與中階主管設計，從角色轉換、任務分配到信任建立，陪你釐清：你不是老闆也不是朋友，而是團隊前行的領導者。那些同事變部屬的不適應、上層壓下層壓的窘境，本書幫你一一拆解。
▎管人也要管事，分工不是亂槍打鳥
很多主管做事沒問題，但一分工作就亂，交代一個錯一個，不是被說甩鍋就是被誤會成放生。本書用具體場景教你怎麼辨識部屬能力、合理分配任務、建立清楚標準，讓你從「自己做比較快」轉變為「帶人做、一起做得好」。
▎團隊要穩，靠的是系統不是賭運氣
不是努力不夠，是沒建立好制度與節奏。從KPI設計、流程設定到危機處理，書中用實際對話範例和三問原則，讓你在帶團隊時不再手忙腳亂。你會發現，有些問題不是人不行，而是系統沒建好，導致事事都要你親自盯、場場都靠你救火。
▎說話有力量，才帶得動人心
你不是不會講話，而是職場上的說話需要技巧。書中設計了大量「主管能直接用的對話模板」，幫你在開會、溝通、批評、激勵時，不再詞窮也不踩雷。無論是面對情緒失控的同事，還是要提出建設性批評，你都能說得明白，也說得讓人聽進去。
▎領導是一條練出來的路，不是一場演講
這不是一本看完就結束的書，而是一套能在你每一次開會前翻閱、談話前練習的管理工具書。不論你是剛升任、管理卡關、或正在培養第二線主管，這本書都能提供實戰解方。你不用完美，只要願意練習、調整、再試一次，就會越來越接近你心中的理想主管。而這本書，會一路陪你走。
〔本書特色〕
當主管不等於全能，但你可以更有章法地解決問題、帶出成果。這本書專為第一線領導者設計，結合臺灣職場實境，拆解常見管理困境，提供具體做法與溝通語句。無論你在適應角色、調度人力、處理進度、協調衝突或激勵團隊上遇到難題，都能在書中找到即時支援，幫助你養成清晰思路與實戰能力，逐步走向穩健而有力的領導位置。
目錄
推薦序 從管理者到領導者的距離，是一段願意看見人的旅程
使用說明 一套陪你走進真實職場的管理工具書
第一章 當主管的第一步：先搞懂角色是什麼
第二章 工作怎麼分？不是誰閒就叫誰做
第三章 帶隊不是靠努力，是靠有系統的管理
第四章 會開會也要會談話：主管的溝通基本功
第五章 下屬不是你的人，是你要幫他成功的人
第六章 不是你動得快，團隊才會變強
第七章 問題來了，你要會扛也會拆
第八章 當主管，不只是把事做完
尾聲 領導不是頭銜，是選擇的累積
後記 管理之路，是一場回到人心的修練
使用說明 一套陪你走進真實職場的管理工具書
第一章 當主管的第一步：先搞懂角色是什麼
第二章 工作怎麼分？不是誰閒就叫誰做
第三章 帶隊不是靠努力，是靠有系統的管理
第四章 會開會也要會談話：主管的溝通基本功
第五章 下屬不是你的人，是你要幫他成功的人
第六章 不是你動得快，團隊才會變強
第七章 問題來了，你要會扛也會拆
第八章 當主管，不只是把事做完
尾聲 領導不是頭銜，是選擇的累積
後記 管理之路，是一場回到人心的修練
試閱
第二章 工作怎麼分？不是誰閒就叫誰做
第一節 交辦工作不是丟包
「那件事你去處理一下。」「這個報告你負責，其他我不管了。」許多新手主管交辦任務時，常常以為把事情交出去就好，結果事情不是做不好、就是根本沒人動，最後還得自己回來補救。這讓主管懷疑：「是不是下屬太被動？」、「是不是我講不清楚？」
事實上，問題可能出在一個根本的觀念錯誤：交辦工作不是把事情推掉，而是把責任與資源一起交出去。
為什麼你交代了，事情還是沒動？
當主管只說：「這事你做一下」，但沒有說清楚背景、目標、成果期待，下屬很可能根本搞不懂你要什麼。他可能想：「做是可以做，但這樣做你會滿意嗎？是現在馬上要？還是下週？」
如果任務模糊不清，或是交辦後就消失不見，下屬會覺得：這件事只是主管想甩鍋，還是臨時塞東西，不是真正交付。這種感覺會讓他們選擇「拖一下看主管會不會改變主意」或「反正不是我原本的工作，慢慢來就好」。
好的交辦是有設計的
要讓任務真的動起來，主管不能只是說一聲就算，而是要有一套交辦設計。以下是四個必要元素：
．背景交代：這項任務是怎麼來的？為什麼重要？和什麼專案或目標有關？
．清楚目標：你期待的成果是什麼？有沒有標準格式、提交方式或時程？
．可用資源：是否有參考資料、前人經驗、可協助的人力？
．跟進機制：什麼時候檢視進度？用什麼形式回報？你會不會協助處理障礙？
不要怕交代得太多，只怕下屬腦中空白。一次講清楚，事後少補救。
交代不等於卸責
很多主管誤會了交辦工作的本質，認為交代出去就「清掉」了，但主管真正的責任是「任務完成」，而不是「我說了就算」。
交辦的過程中，你還要負責：
．評估對方是否理解與接受任務
．協助對方處理難處或卡點
．定期確認進展，給予支持
當下屬覺得你交付任務後仍有在關心，而不是「丟了就不見人影」，他們才會覺得這件事是有意義的，而不是落單的責任。
案例：交辦不同的效果
同一個任務：「設計下一季的產品推廣簡報」。
（1）主管A的交辦方法
「這件事你做一下，反正你之前有碰過類似的。」
→結果：下屬搞不清重點，資料抓錯方向，簡報做完主管整個打掉重做。
（2）主管B的交辦方法
「這次簡報主要給行銷總監用，重點要放在產品的新功能應用。你可以參考上一季的格式，但記得新增新客戶案例。我希望初稿下週一給我，我會幫你review。」
→結果：下屬知道標準、方向與時程，也知道主管會回頭看，不敢敷衍。
這兩者的差別，不是話多話少，而是是否給出「任務的意義、目標與支持」。
交辦也是一種領導展現
別把交辦看成日常小事。交辦工作的方式，其實就是你領導風格的縮影：
．你是否有邏輯？
．你是否尊重夥伴？
．你是否懂得授權與信任？
好的交辦，會讓下屬覺得「我在主管手上做事，有方向、有支持、有空間」。而差的交辦，會讓人只想自保、閃躲、不認帳。
把任務交出去，也把責任留一點下來
交辦不是把事丟掉，而是把成果交付給對的人、並陪他一起完成。你該做的不是「切割關係」，而是「建立責任共識」。
當你能清楚交代、提供支援、適時跟進，任務就不再是你的一句話，而是團隊的一份成果。這樣的主管，不只有效率，更有信任力。
第二節 怎麼看出誰能做什麼？
當主管最痛苦的事情之一，就是分配任務時不知道該丟給誰：這個人閒但不太可靠、那個人能力強卻手上一堆事，還有一個人總說「我可以做做看」，結果總是做一半。你可能開始懷疑：「我是不是不會看人？為什麼工作總是分錯？」
事實上，要把人放對位置，不是靠直覺、也不是憑感覺，而是要透過觀察、對話與紀錄，慢慢建立一套屬於自己的「人力地圖」。
任務不該只是「誰閒」就給誰
許多主管在分配工作時，最大的誤解就是「誰沒事就叫誰做」。這種做法短期看起來省事，長期卻會造成幾個嚴重後果：
．好的人才被過度使用，容易疲乏與流失
．原本就低產出的員工因為被閒置，成長更慢
．任務成果品質無法預測，造成不穩定
好的分配，不是把事情平均切開，而是讓每個人能在合適的位置發揮最大效益。
如何開始「看懂人」？
你可以從以下三個角度去觀察團隊成員：
能力面：他能做到什麼程度？
．技術能力：具備哪方面專業？例如數據分析、簡報設計、客戶溝通。
．思考邏輯：處理問題有層次感嗎？能否獨立思考？
．任務掌握：需要多少指導才能完成一件事？
意願面：他想做什麼？
．主動性：是否常主動請纓？還是只等交代才動作？
．學習欲望：是否願意挑戰新任務、願意學習陌生領域？
．態度穩定：遇到壓力會逃避還是尋求協助？
狀態面：他現在能投入多少？
．工作負荷：是否已經滿載？是否有其他時程衝突？
．情緒狀態：近期是否低潮、家庭因素影響表現？
．職涯階段：是衝刺期還是穩定期？有無轉職意圖？
這三個維度合起來，就是你要建立的「人力全貌圖」。每個人都不是單一能力體，而是動態中的整合資源。
實務對話技巧：三問了解成員定位
主管可透過日常一對一或工作檢討時詢問：
．「你最近對哪一類任務最有信心？」（能力）
．「有什麼想學或想挑戰的任務嗎？」（意願）
．「你目前的時間安排有什麼壓力？」（狀態）
這些提問不只能幫你對人有更精準的認知，也能讓下屬感受到你不是「亂分工作」，而是有用心規劃。
會分工的人，才是會用人的主管
看懂人，不是天生直覺，而是觀察、詢問與整合的結果。
當你願意從每一次任務回顧、每一段對話中累積人力理解，你就能不再憑感覺派工，而是用資訊判斷配置。
你是團隊的策士，不是賭博的莊家。會分工的人，不只讓任務完成，更讓團隊成長。
第一節 交辦工作不是丟包
「那件事你去處理一下。」「這個報告你負責，其他我不管了。」許多新手主管交辦任務時，常常以為把事情交出去就好，結果事情不是做不好、就是根本沒人動，最後還得自己回來補救。這讓主管懷疑：「是不是下屬太被動？」、「是不是我講不清楚？」
事實上，問題可能出在一個根本的觀念錯誤：交辦工作不是把事情推掉，而是把責任與資源一起交出去。
為什麼你交代了，事情還是沒動？
當主管只說：「這事你做一下」，但沒有說清楚背景、目標、成果期待，下屬很可能根本搞不懂你要什麼。他可能想：「做是可以做，但這樣做你會滿意嗎？是現在馬上要？還是下週？」
如果任務模糊不清，或是交辦後就消失不見，下屬會覺得：這件事只是主管想甩鍋，還是臨時塞東西，不是真正交付。這種感覺會讓他們選擇「拖一下看主管會不會改變主意」或「反正不是我原本的工作，慢慢來就好」。
好的交辦是有設計的
要讓任務真的動起來，主管不能只是說一聲就算，而是要有一套交辦設計。以下是四個必要元素：
．背景交代：這項任務是怎麼來的？為什麼重要？和什麼專案或目標有關？
．清楚目標：你期待的成果是什麼？有沒有標準格式、提交方式或時程？
．可用資源：是否有參考資料、前人經驗、可協助的人力？
．跟進機制：什麼時候檢視進度？用什麼形式回報？你會不會協助處理障礙？
不要怕交代得太多，只怕下屬腦中空白。一次講清楚，事後少補救。
交代不等於卸責
很多主管誤會了交辦工作的本質，認為交代出去就「清掉」了，但主管真正的責任是「任務完成」，而不是「我說了就算」。
交辦的過程中，你還要負責：
．評估對方是否理解與接受任務
．協助對方處理難處或卡點
．定期確認進展，給予支持
當下屬覺得你交付任務後仍有在關心，而不是「丟了就不見人影」，他們才會覺得這件事是有意義的，而不是落單的責任。
案例：交辦不同的效果
同一個任務：「設計下一季的產品推廣簡報」。
（1）主管A的交辦方法
「這件事你做一下，反正你之前有碰過類似的。」
→結果：下屬搞不清重點，資料抓錯方向，簡報做完主管整個打掉重做。
（2）主管B的交辦方法
「這次簡報主要給行銷總監用，重點要放在產品的新功能應用。你可以參考上一季的格式，但記得新增新客戶案例。我希望初稿下週一給我，我會幫你review。」
→結果：下屬知道標準、方向與時程，也知道主管會回頭看，不敢敷衍。
這兩者的差別，不是話多話少，而是是否給出「任務的意義、目標與支持」。
交辦也是一種領導展現
別把交辦看成日常小事。交辦工作的方式，其實就是你領導風格的縮影：
．你是否有邏輯？
．你是否尊重夥伴？
．你是否懂得授權與信任？
好的交辦，會讓下屬覺得「我在主管手上做事，有方向、有支持、有空間」。而差的交辦，會讓人只想自保、閃躲、不認帳。
把任務交出去，也把責任留一點下來
交辦不是把事丟掉，而是把成果交付給對的人、並陪他一起完成。你該做的不是「切割關係」，而是「建立責任共識」。
當你能清楚交代、提供支援、適時跟進，任務就不再是你的一句話，而是團隊的一份成果。這樣的主管，不只有效率，更有信任力。
第二節 怎麼看出誰能做什麼？
當主管最痛苦的事情之一，就是分配任務時不知道該丟給誰：這個人閒但不太可靠、那個人能力強卻手上一堆事，還有一個人總說「我可以做做看」，結果總是做一半。你可能開始懷疑：「我是不是不會看人？為什麼工作總是分錯？」
事實上，要把人放對位置，不是靠直覺、也不是憑感覺，而是要透過觀察、對話與紀錄，慢慢建立一套屬於自己的「人力地圖」。
任務不該只是「誰閒」就給誰
許多主管在分配工作時，最大的誤解就是「誰沒事就叫誰做」。這種做法短期看起來省事，長期卻會造成幾個嚴重後果：
．好的人才被過度使用，容易疲乏與流失
．原本就低產出的員工因為被閒置，成長更慢
．任務成果品質無法預測，造成不穩定
好的分配，不是把事情平均切開，而是讓每個人能在合適的位置發揮最大效益。
如何開始「看懂人」？
你可以從以下三個角度去觀察團隊成員：
能力面：他能做到什麼程度？
．技術能力：具備哪方面專業？例如數據分析、簡報設計、客戶溝通。
．思考邏輯：處理問題有層次感嗎？能否獨立思考？
．任務掌握：需要多少指導才能完成一件事？
意願面：他想做什麼？
．主動性：是否常主動請纓？還是只等交代才動作？
．學習欲望：是否願意挑戰新任務、願意學習陌生領域？
．態度穩定：遇到壓力會逃避還是尋求協助？
狀態面：他現在能投入多少？
．工作負荷：是否已經滿載？是否有其他時程衝突？
．情緒狀態：近期是否低潮、家庭因素影響表現？
．職涯階段：是衝刺期還是穩定期？有無轉職意圖？
這三個維度合起來，就是你要建立的「人力全貌圖」。每個人都不是單一能力體，而是動態中的整合資源。
實務對話技巧：三問了解成員定位
主管可透過日常一對一或工作檢討時詢問：
．「你最近對哪一類任務最有信心？」（能力）
．「有什麼想學或想挑戰的任務嗎？」（意願）
．「你目前的時間安排有什麼壓力？」（狀態）
這些提問不只能幫你對人有更精準的認知，也能讓下屬感受到你不是「亂分工作」，而是有用心規劃。
會分工的人，才是會用人的主管
看懂人，不是天生直覺，而是觀察、詢問與整合的結果。
當你願意從每一次任務回顧、每一段對話中累積人力理解，你就能不再憑感覺派工，而是用資訊判斷配置。
你是團隊的策士，不是賭博的莊家。會分工的人，不只讓任務完成，更讓團隊成長。
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