商業模式之演化、創新與重構(第2版)
活動訊息
內容簡介
面對快速變遷的大環境，要如何因應與建構企業的競爭優勢？
本書由單一、複合、生態系，結合產品、服務、體驗設計、永續經營，提出當代商模的演化邏輯。
產學界聯合推薦
陳冲 前行政院長
潘維大 東吳大學前校長
蕭瑞麟 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
邱瀅憓 資深媒體工作者與企業顧問
梁寶華 《工商時報》前總編輯
商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。本專書以案例來探討，跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等，每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。
唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡，
才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。
本書由單一、複合、生態系，結合產品、服務、體驗設計、永續經營，提出當代商模的演化邏輯。
產學界聯合推薦
陳冲 前行政院長
潘維大 東吳大學前校長
蕭瑞麟 國立政治大學科技管理與智慧財產研究所教授
邱瀅憓 資深媒體工作者與企業顧問
梁寶華 《工商時報》前總編輯
商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。本專書以案例來探討，跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等，每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。
唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡，
才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。
目錄
導 論 變易、簡易、不易的商模創新
第一篇 商業模式總論
第一章 商業模式定義
第二章 從消費者、使用者、會員、粉絲到永續使用者
第三章 從產品、服務、體驗到永續
第四章 商業模式演化類型
第二篇 單一商模演化類型分析
第五章 單一商模演化總論
第六章 永續農業：一元多用，從一而終
第七章 全聯：因地制宜，路徑依賴
第八章 GQ&VOGUE：大小有別，社群體驗
第三篇 複合商模演化
第九章 複合商模演化總論
第十章 d.light 個案：公益為本，盈利為用
第十一章 新零售：虛實巧搭，分進合擊
第十二章 金融科技：以新創舊，以舊輔新
第四篇 商模生態系演化
第十三章 生態系商模演化總論
第十四章 電動車：隱形冠軍，基石永固
第十五章 寧夏夜市：以弱連強，化弱為優
第十六章 支付寶、KakaoBank、Line Bank：拉幫結派，自成一格
第十七章 潛移默化的變革：注入永續的DNA
第十八章 永續商業模式：企業的下一條成長曲線
第一篇 商業模式總論
第一章 商業模式定義
第二章 從消費者、使用者、會員、粉絲到永續使用者
第三章 從產品、服務、體驗到永續
第四章 商業模式演化類型
第二篇 單一商模演化類型分析
第五章 單一商模演化總論
第六章 永續農業：一元多用，從一而終
第七章 全聯：因地制宜，路徑依賴
第八章 GQ&VOGUE：大小有別，社群體驗
第三篇 複合商模演化
第九章 複合商模演化總論
第十章 d.light 個案：公益為本，盈利為用
第十一章 新零售：虛實巧搭，分進合擊
第十二章 金融科技：以新創舊，以舊輔新
第四篇 商模生態系演化
第十三章 生態系商模演化總論
第十四章 電動車：隱形冠軍，基石永固
第十五章 寧夏夜市：以弱連強，化弱為優
第十六章 支付寶、KakaoBank、Line Bank：拉幫結派，自成一格
第十七章 潛移默化的變革：注入永續的DNA
第十八章 永續商業模式：企業的下一條成長曲線
序／導讀
導 論
變易、簡易、不易的商模創新
商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。過去的創價邏輯，因世代差異而不再靈光；熟悉的傳價機制，因新興多元傳播機制，而變得複雜；至於取價獲利模式，更因數位科技帶來資訊無價革命，而只能另謀出路。2019 年底的COVID-19 疫情風暴，更讓企業經營雪上加霜。如何創新商業模式？成為當務之急。
從知識經濟、數位經濟，到永續經濟
2018 年間，現任東吳商學院高階經營碩士在職專班的劉宗哲主任（時任商學院副院長），邀請我在大學部開一門「第二專長」的課，希望讓非商管領域的學生也能一窺商學堂奧。我們討論後決定開一門「商業模式創新之學理與實務」，正是這本書的起源。
為了建立系統論述，我開始整理近年的研究與專案，發現有些企業的商模演化可以像變形蟲一般與日俱進，有些卻慢慢發展成複合商業模式，甚至還建立起一個生態體系。這讓我開始思考單一商模演化、複合商模演化與商業生態系演化的歷程，以及彼此之間的關聯。在接近專書完稿階段，對於這三類商模演化關係，甚至是產品、服務、體驗的關係，乃至消費者、會員、社群、粉絲的差異，這些基本而重要的議題一直環繞心中。在重新閱讀幾位大師作品，尤其是David J. Teece 在2018 年出版的《商業模式與動態能耐》(Business Models and Dynamic Capabilities) 與多篇平台經濟論述後，終於有些心得可與讀者分享。
首先我們必須理解這些個案的時空背景，正交織在知識經濟、數位經濟與生態經濟（或永續經濟）的多元場域中。我們一路從知識經濟走來，正處在數位經濟時代，但卻快速朝生態經濟與永續循環方向邁進。
知識經濟強調以知識與資源為基礎的知識產權價值，因此知識或資源的稀有性、價值性、不可替代性、難以模仿性(Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non-substitutable, VRIN) 成為企業創價基礎，也是競爭優勢來源。至於知識產權的保護與授權，則是價值擷取所在。由此可見，在知識經濟時代，以生產者為中心仍是主要核心思想。專書第二篇的員林仙草（新增三欣園藝、萬生科技）、全聯企業、VOGUE與GQ，多成長於知識經濟時代，因此仍擁有一定的核心資源特質，而能建構難以模仿的競爭優勢。難能可貴的是，這些企業能跳脫過去以生產者為中心的思維，朝向以使用者為中心的創新轉型。員林仙草因有效經營婆媽族、文青族、老小族，甚至比較台灣、馬來西亞、加拿大等華人社群之「分眾」差異，而能有創新多元產品可能。全聯則緊緊跟著使用者需求而行，積極建構依賴路徑，一心一意要建立「會員」忠誠度。至於VOGUE 與GQ 則由社群體驗出發，融入大眾、分眾、小眾等不同「社群」，透過角色轉化以建立認同感，進而能共創難以模仿的社群體驗。分眾、會員、社群，乃至粉絲，正是本專書另一個討論重點，將有專文介紹。
數位經濟的最大特色，在賦予使用者更多的角色扮演，使用者能力也在歷經知識經濟時代後，更能透過數位平台而有效發揮。我們正處於所謂第三波數位革命時期（第一波是1985-1999 年，以建構網際網路基礎建設為主；第二波為2000-2015 年，是APP 與行動科技時代；第三波則是2016 年之後的全聯網，強調無所不在的連結），在基礎網路建置日趨完備下，使用者間的連結與互動，成為最重要的創價來源。媒體與金融科技是最受數位經濟衝擊者。在本專書中，VOGUE 與GQ 對不同類型社群的經營，發展出直接互動、三方互動與多方互動模式。賦予並善用使用者在數位經濟時代下的創價能力，正是本專書所要揭示的主旨之一。
生態經濟或永續經濟更與人類未來永續生存緊密相關，把企業或個人放在特定生態體系下，將提供我們全然不同的成長視野。專書中的第四篇就嘗試由生態系論述出發，思考不具主導地位的台灣企業，如何融入特定生態系中，而有穩健成長的可能。穩健性、生產力與多樣性，是觀察一個生態系能否健康永續的指標，企業的角色扮演更因此有所變化，這也引導我們必須重新定義當代企業的經營績效指標。
二版修訂更加入「永續商模」專章，希望能系統性介紹永續商業模式，我稱之為「添榮八部」（「新天容八部」），由八種商模演化思維，包括企業資源面、使用者角色面、組織面，循序漸進介紹永續商模之可能發展。並以亞泥、創星物聯、Lydia AI 展示產品、服務、體驗永續之演化脈絡，以呼應本專書之整體架構。
商模創新的三易思維
本專書奠定在上述知識經濟、數位經濟與生態經濟的豐富脈絡下，個案背後的商業模式創新各有巧妙。我從《易經》的智慧，提出變易、簡易與不易的系統性思維，提供參考。
一是由跨域程度，來理解商模「變易」基礎。單一商業模式演化，奠定在善用核心資源，並依據使用者需求演化而有產品、服務、體驗模式上的創新。這是專務本業而能與時俱進的作法。這樣的演化類型其實是幸運的，代表企業仍擁有一定的資源稟賦，而能持續演化創新。專書中的員林仙草是百年企業，堅持以傳統手工製法研製仙草產品，並由過去隱身在知名品牌後，慢慢走向大眾面前。近年快速發展的全聯，原由福利中心起家，慢慢轉型為經濟美學、經濟健美學等，但以「經濟」為出發點的核心價值不變，只是有與時俱進的論述。而百年時尚品牌VOGUE 與GQ，未改時尚本色，只是更學會運用虛實體驗，滿足大眾、分眾與小眾市場需求。
相較於單一商業模式演化強調以「本業」為核心的經典創新，複合商業模式則是「跨業」突破，著重在兩種商業模式如何產生「一加一大於二」的複合綜效。東吳日文系教授蘇克保曾以「二刀流」來比喻「複合效益」。他說兩個武俠高手比劍，大師兄比小師弟出道早，練得好，劍出同門因而自然勝出；但如果小師弟另外學了刀法，雖然原來的劍道功力可能降到80 分，但刀法卻有50 分。當兩人再度對戰時，小師弟反而有機會勝出，因為刀劍變化可以改變原來以劍為主的遊戲規則。
這個妙喻雖是用來推廣學校「第二專長」，鼓勵學生投入多元領域學習，但他也點出當前企業經營若要改變原有戰場，就可以試著學習新的創價邏輯，進而有機會改變原有市場的遊戲規則，甚至開拓全新市場。在快速變化的時代，與其坐等新興商業模式破壞原有市場，不如主動出擊跨域實驗新型態商業模式，也許更能幫助企業創造第二條成長曲線。
本專書提出三個複合商業模式類型，正可以回應當前企業所面臨的跨領域創新挑戰。第一類是社會企業，也就是社會公益與營利企業間的複合，d.light 這家新創企業以「Doing well by doing good」理念創造以營利自主的社會企業類型，正在回應當前企業朝ESG（Environmental, Social, and Corporate Governance，環境、社會和公司治理）發展的新浪潮。當企業做好事，尤其是做對環境與社會好的事，其實就是在做有利的事。只是過去企業強調「股東」(shareholders) 獲利，現在則更強調「利害關係人」(stakeholders) 獲益。
第二類是營利事業，有些企業一出生就註定是「複合混血」的，例如專書中的全家便利商店，近年發展線上團購與實體零售之複合商模。第三類是新創事業，修訂版介紹近年開始投入區塊鏈技術開發的花旗、渣打、日本樂天等企業，以探索其如何在原有傳統金融服務上，架構第二個服務場域，有效開創複合商模。
社會與營利的複合、跨產業的複合、破壞與漸進的複合，只是複合商業模式的幾類態樣，未來還會有更多類型的複合發展，等著企業開疆闢土，創新實踐。
至於商業生態系的演化則涉及更複雜多元的跨域類型，當中還有競合機巧，只是限於篇幅還無法盡述。台灣企業在商模生態系建構上有其特殊性，「小而美」的企業類型，反而常有驚豔之舉。類型一是在全球扮演關鍵基石角色，如朋程科技與雷虎科技就扮演隱形冠軍角色，在全球電動車市場中有特殊的基石策略。類型二是在地方中扮演隱形主導角色，如寧夏夜市經營團隊就巧妙善用時機，取得機構的環保資源、金融資源與跨國顧問資源等，建構專屬生態系，並逐漸改變劣勢地位，成為台灣代表性的觀光品牌之一。類型三是在跨領域的多元場域中扮演最強配角，如中國支付寶或南韓Kakao 等，早已從配角一躍而成創新生態系的主角，也在本書的比較個案討論中。
單一商模演化、複合商模演化，乃至生態系商模演化，未必有先後關係，但在面對快速變化的市場環境，企業由單一走向複合，或是由複合邁向生態共榮，自有其可預見之脈絡發展。例如全聯公司在2021 年6 月取得「電子支付」許可後，在可預見的未來，勢必朝金融服務生態系發展。此外，同樣在電動車方面，如特斯拉，我們也可以分別由其本身所發展的複合商模與它在生態系中所扮演的角色，分別思考其創價邏輯。很多時候，成長於生態系中的企業本身就富含多元複合的創價機制。
二是由機制邏輯，來思考商模「簡易」原理。正所謂「大道至簡」，只是巧妙不同。本專書以案例來探討商模演化邏輯，每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。例如單一商模演化中，員林仙草的「因人而異，一元（源）多用」，說明員林仙草如何依使用者需求而發展出仙草凍、仙草茶、仙草茶葉蛋、仙草凍凍等創新產品。而全聯企業的「因地制宜，路徑依賴」由使用者需求建構依賴路徑，如到店、串店、到府、到手等。VOGUE 與GQ 則是「大小有別，社群體驗」，由小眾、分眾、大眾需求，提出社群體驗的雙方互動、三方互動、多方互動之創價與取價機制。每一個原則背後則嘗試以理論構念，說明其可操作之步驟方法。
至於複合商模演化中，d.light「公益為本，盈利為用」表現在產品設計理念、使用情境與消費型態的複合。全家便利商店在發展虛實複合商模，則有差異化策略，但同時也肩負不少挑戰。金融科技之「以新創舊，以舊輔新」，在技術、商模與機構創新的複合發展，有其運作機巧。
而商業生態系的簡易邏輯則建議讀者由企業在生態系中所扮演的角色出發。朋程科技與雷虎科技是「隱形冠軍，基石永固」，朋程在過去的汽車產業與漸成主流的電動車產業價值鏈上扮演基石角色，雷虎科技則在無人機市場乃至未來的電動車市場扮演關鍵角色。寧夏夜市在社會網絡中原是弱勢角色，但卻能「以弱連強，化弱為優」，至於Line Bank 等企業的主導角色，顯有不同，正是「拉幫結派，自成一格」，但也因此在形塑商業生態系的過程中，有了全然不同的建構邏輯。最後永續商模的「添榮八部」，更提供企業擘劃全新的商模特色。
每一個案背後所體現的「簡易」原理，正在說明商業模式創新演化的核心論述，這也是商業模式必須與其他理論對話的基礎。一元多用、路徑依賴、體驗設計、公私複合、虛實整合、新舊融合，乃至生態系中不同角色扮演，各有深具特色的理論基礎。因此，在探討這些個案時，讀者必須思辨商業模式創新為何需由特定理論出發？又因此產生哪些有趣的論述。
三是由人本價值，來回應商模「不易」本質。所有商業模式的創新演化，說到底，就是必須回到以人為本的需求探索。企業必須學會用一隻眼睛看使用者，另一隻眼睛看自己的核心資源與能力核心。使用者可能是會員、社群、粉絲，也可能是小眾、分眾、大眾，還可能是消費者、企業戶、政府機構。唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡，才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。
「萬事萬物，其形變易，其道簡易，其規律不易」，這正是《易經》所言變易、簡易與不易之理。商業模式的演化變易不能只見其形，還必須能洞察其演化邏輯，才能化繁為簡，直指核心，終能洞察變化的規律與不變的原則。
由保守榨取走向開放廣納的演化之路
本專書在寫作過程中，深受幾本大師作品啟發。其中《國家為什麼會失敗》(Why Nations Fail) 一書的重要觀點，可作為專書總結。兩位享譽國際的經濟學家Daron Acemoglu 與James A. Robinson 指出，只有廣納式的開放制度(inclusive)，才能引導資源朝高生產力的方向投資，而榨取式(extractive) 的保守制度終將陷於貧窮。這樣的結論，是兩位經濟學家跨越千年時空，研究貧窮與落後國家之成因。故事很長，但結論很有力。
對於當代企業組織或個人來說，持續演化創新的基礎，正在成為一個廣納的容器，納入使用者、競爭者、跨領域的創新者等。商業模式的根本，就在價值的創造、傳遞與擷取，而創新價值是一切的基礎。有容乃大，正是企業能否創新價值，可否與時俱進的「進化」根本，這是本書的重要結論。
本專書除由單一商模演化、複合商模演化、生態系、永續商模來建構商業模式演化論述外，也嘗試由產品、服務、體驗之創新特色，幫助學生與一般大眾理解創新之本質與內涵差異。個案跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等，這些多元跨域產業研究，正是當前商管領域的現狀。我們已無法只探討單一產業議題，而是要面臨跨產業疆界之多元挑戰，以及由此所衍生之商業模式創新變革。
本專書出版要特別感謝恩師蕭瑞麟教授過去在複合商業模式的啟蒙，開啟我對商業模式創新研究之興趣。更感謝東吳大學提供我寬裕的研究環境，前任校長潘維大、趙維良副校長、賈凱傑主祕鼓勵我擔任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，更促成一系列金融個案之創新研究。東吳企管碩士與碩專班的「歐寶班」王謹榆、王鉉博、黃家玲、李宛儒、王姵閔、陳文昕、黃宛琳、邱昱婷、陳薏羽、郭芷君、黃奕霖、楊帆、李怡萱、閻品君、汪喬根、劉佳欣、周鈺庭、王思涵、江佾軒，以及大學部「數金中心」的邱子瑄、賴思丞、周芳榆、李劭謙、陳泓銓、劉謙、鄭翔浚、吳均萍、陳亮均、許佳芃、葉晴、李彥儒，則一路陪伴我收集資料與討論思辨。還有已經畢業的經濟系學生蕭題曦與許家甄，也曾陪我出國調查、在台逛夜市、追無人機。更感謝專書中的個案公司願意接受採訪，並且多位負責人親臨教室現場分享案例，讓本專書更能掌握個案脈動，學生則能學習個案診斷。最後感謝歐家兄長姐姐們的長期支持贊助，唐家三位帥哥的體貼鼓勵，成為專書能順利出版的最大動力。更要感謝已在天上的父母，永遠的眷顧與想念，化作字裡行間的無盡感恩。
二版修訂於2024 年12 月
變易、簡易、不易的商模創新
商業模式之創新演化，近年來在商管領域漸成顯學。科技的變革、世代的交替、疫情與環境的衝擊，正在快速改變企業的獲利方程式。過去的創價邏輯，因世代差異而不再靈光；熟悉的傳價機制，因新興多元傳播機制，而變得複雜；至於取價獲利模式，更因數位科技帶來資訊無價革命，而只能另謀出路。2019 年底的COVID-19 疫情風暴，更讓企業經營雪上加霜。如何創新商業模式？成為當務之急。
從知識經濟、數位經濟，到永續經濟
2018 年間，現任東吳商學院高階經營碩士在職專班的劉宗哲主任（時任商學院副院長），邀請我在大學部開一門「第二專長」的課，希望讓非商管領域的學生也能一窺商學堂奧。我們討論後決定開一門「商業模式創新之學理與實務」，正是這本書的起源。
為了建立系統論述，我開始整理近年的研究與專案，發現有些企業的商模演化可以像變形蟲一般與日俱進，有些卻慢慢發展成複合商業模式，甚至還建立起一個生態體系。這讓我開始思考單一商模演化、複合商模演化與商業生態系演化的歷程，以及彼此之間的關聯。在接近專書完稿階段，對於這三類商模演化關係，甚至是產品、服務、體驗的關係，乃至消費者、會員、社群、粉絲的差異，這些基本而重要的議題一直環繞心中。在重新閱讀幾位大師作品，尤其是David J. Teece 在2018 年出版的《商業模式與動態能耐》(Business Models and Dynamic Capabilities) 與多篇平台經濟論述後，終於有些心得可與讀者分享。
首先我們必須理解這些個案的時空背景，正交織在知識經濟、數位經濟與生態經濟（或永續經濟）的多元場域中。我們一路從知識經濟走來，正處在數位經濟時代，但卻快速朝生態經濟與永續循環方向邁進。
知識經濟強調以知識與資源為基礎的知識產權價值，因此知識或資源的稀有性、價值性、不可替代性、難以模仿性(Valuable, Rare, Imperfectly imitable, Non-substitutable, VRIN) 成為企業創價基礎，也是競爭優勢來源。至於知識產權的保護與授權，則是價值擷取所在。由此可見，在知識經濟時代，以生產者為中心仍是主要核心思想。專書第二篇的員林仙草（新增三欣園藝、萬生科技）、全聯企業、VOGUE與GQ，多成長於知識經濟時代，因此仍擁有一定的核心資源特質，而能建構難以模仿的競爭優勢。難能可貴的是，這些企業能跳脫過去以生產者為中心的思維，朝向以使用者為中心的創新轉型。員林仙草因有效經營婆媽族、文青族、老小族，甚至比較台灣、馬來西亞、加拿大等華人社群之「分眾」差異，而能有創新多元產品可能。全聯則緊緊跟著使用者需求而行，積極建構依賴路徑，一心一意要建立「會員」忠誠度。至於VOGUE 與GQ 則由社群體驗出發，融入大眾、分眾、小眾等不同「社群」，透過角色轉化以建立認同感，進而能共創難以模仿的社群體驗。分眾、會員、社群，乃至粉絲，正是本專書另一個討論重點，將有專文介紹。
數位經濟的最大特色，在賦予使用者更多的角色扮演，使用者能力也在歷經知識經濟時代後，更能透過數位平台而有效發揮。我們正處於所謂第三波數位革命時期（第一波是1985-1999 年，以建構網際網路基礎建設為主；第二波為2000-2015 年，是APP 與行動科技時代；第三波則是2016 年之後的全聯網，強調無所不在的連結），在基礎網路建置日趨完備下，使用者間的連結與互動，成為最重要的創價來源。媒體與金融科技是最受數位經濟衝擊者。在本專書中，VOGUE 與GQ 對不同類型社群的經營，發展出直接互動、三方互動與多方互動模式。賦予並善用使用者在數位經濟時代下的創價能力，正是本專書所要揭示的主旨之一。
生態經濟或永續經濟更與人類未來永續生存緊密相關，把企業或個人放在特定生態體系下，將提供我們全然不同的成長視野。專書中的第四篇就嘗試由生態系論述出發，思考不具主導地位的台灣企業，如何融入特定生態系中，而有穩健成長的可能。穩健性、生產力與多樣性，是觀察一個生態系能否健康永續的指標，企業的角色扮演更因此有所變化，這也引導我們必須重新定義當代企業的經營績效指標。
二版修訂更加入「永續商模」專章，希望能系統性介紹永續商業模式，我稱之為「添榮八部」（「新天容八部」），由八種商模演化思維，包括企業資源面、使用者角色面、組織面，循序漸進介紹永續商模之可能發展。並以亞泥、創星物聯、Lydia AI 展示產品、服務、體驗永續之演化脈絡，以呼應本專書之整體架構。
商模創新的三易思維
本專書奠定在上述知識經濟、數位經濟與生態經濟的豐富脈絡下，個案背後的商業模式創新各有巧妙。我從《易經》的智慧，提出變易、簡易與不易的系統性思維，提供參考。
一是由跨域程度，來理解商模「變易」基礎。單一商業模式演化，奠定在善用核心資源，並依據使用者需求演化而有產品、服務、體驗模式上的創新。這是專務本業而能與時俱進的作法。這樣的演化類型其實是幸運的，代表企業仍擁有一定的資源稟賦，而能持續演化創新。專書中的員林仙草是百年企業，堅持以傳統手工製法研製仙草產品，並由過去隱身在知名品牌後，慢慢走向大眾面前。近年快速發展的全聯，原由福利中心起家，慢慢轉型為經濟美學、經濟健美學等，但以「經濟」為出發點的核心價值不變，只是有與時俱進的論述。而百年時尚品牌VOGUE 與GQ，未改時尚本色，只是更學會運用虛實體驗，滿足大眾、分眾與小眾市場需求。
相較於單一商業模式演化強調以「本業」為核心的經典創新，複合商業模式則是「跨業」突破，著重在兩種商業模式如何產生「一加一大於二」的複合綜效。東吳日文系教授蘇克保曾以「二刀流」來比喻「複合效益」。他說兩個武俠高手比劍，大師兄比小師弟出道早，練得好，劍出同門因而自然勝出；但如果小師弟另外學了刀法，雖然原來的劍道功力可能降到80 分，但刀法卻有50 分。當兩人再度對戰時，小師弟反而有機會勝出，因為刀劍變化可以改變原來以劍為主的遊戲規則。
這個妙喻雖是用來推廣學校「第二專長」，鼓勵學生投入多元領域學習，但他也點出當前企業經營若要改變原有戰場，就可以試著學習新的創價邏輯，進而有機會改變原有市場的遊戲規則，甚至開拓全新市場。在快速變化的時代，與其坐等新興商業模式破壞原有市場，不如主動出擊跨域實驗新型態商業模式，也許更能幫助企業創造第二條成長曲線。
本專書提出三個複合商業模式類型，正可以回應當前企業所面臨的跨領域創新挑戰。第一類是社會企業，也就是社會公益與營利企業間的複合，d.light 這家新創企業以「Doing well by doing good」理念創造以營利自主的社會企業類型，正在回應當前企業朝ESG（Environmental, Social, and Corporate Governance，環境、社會和公司治理）發展的新浪潮。當企業做好事，尤其是做對環境與社會好的事，其實就是在做有利的事。只是過去企業強調「股東」(shareholders) 獲利，現在則更強調「利害關係人」(stakeholders) 獲益。
第二類是營利事業，有些企業一出生就註定是「複合混血」的，例如專書中的全家便利商店，近年發展線上團購與實體零售之複合商模。第三類是新創事業，修訂版介紹近年開始投入區塊鏈技術開發的花旗、渣打、日本樂天等企業，以探索其如何在原有傳統金融服務上，架構第二個服務場域，有效開創複合商模。
社會與營利的複合、跨產業的複合、破壞與漸進的複合，只是複合商業模式的幾類態樣，未來還會有更多類型的複合發展，等著企業開疆闢土，創新實踐。
至於商業生態系的演化則涉及更複雜多元的跨域類型，當中還有競合機巧，只是限於篇幅還無法盡述。台灣企業在商模生態系建構上有其特殊性，「小而美」的企業類型，反而常有驚豔之舉。類型一是在全球扮演關鍵基石角色，如朋程科技與雷虎科技就扮演隱形冠軍角色，在全球電動車市場中有特殊的基石策略。類型二是在地方中扮演隱形主導角色，如寧夏夜市經營團隊就巧妙善用時機，取得機構的環保資源、金融資源與跨國顧問資源等，建構專屬生態系，並逐漸改變劣勢地位，成為台灣代表性的觀光品牌之一。類型三是在跨領域的多元場域中扮演最強配角，如中國支付寶或南韓Kakao 等，早已從配角一躍而成創新生態系的主角，也在本書的比較個案討論中。
單一商模演化、複合商模演化，乃至生態系商模演化，未必有先後關係，但在面對快速變化的市場環境，企業由單一走向複合，或是由複合邁向生態共榮，自有其可預見之脈絡發展。例如全聯公司在2021 年6 月取得「電子支付」許可後，在可預見的未來，勢必朝金融服務生態系發展。此外，同樣在電動車方面，如特斯拉，我們也可以分別由其本身所發展的複合商模與它在生態系中所扮演的角色，分別思考其創價邏輯。很多時候，成長於生態系中的企業本身就富含多元複合的創價機制。
二是由機制邏輯，來思考商模「簡易」原理。正所謂「大道至簡」，只是巧妙不同。本專書以案例來探討商模演化邏輯，每一個案嘗試提出一個商模演化的原理，幫助讀者理解商模演化邏輯。例如單一商模演化中，員林仙草的「因人而異，一元（源）多用」，說明員林仙草如何依使用者需求而發展出仙草凍、仙草茶、仙草茶葉蛋、仙草凍凍等創新產品。而全聯企業的「因地制宜，路徑依賴」由使用者需求建構依賴路徑，如到店、串店、到府、到手等。VOGUE 與GQ 則是「大小有別，社群體驗」，由小眾、分眾、大眾需求，提出社群體驗的雙方互動、三方互動、多方互動之創價與取價機制。每一個原則背後則嘗試以理論構念，說明其可操作之步驟方法。
至於複合商模演化中，d.light「公益為本，盈利為用」表現在產品設計理念、使用情境與消費型態的複合。全家便利商店在發展虛實複合商模，則有差異化策略，但同時也肩負不少挑戰。金融科技之「以新創舊，以舊輔新」，在技術、商模與機構創新的複合發展，有其運作機巧。
而商業生態系的簡易邏輯則建議讀者由企業在生態系中所扮演的角色出發。朋程科技與雷虎科技是「隱形冠軍，基石永固」，朋程在過去的汽車產業與漸成主流的電動車產業價值鏈上扮演基石角色，雷虎科技則在無人機市場乃至未來的電動車市場扮演關鍵角色。寧夏夜市在社會網絡中原是弱勢角色，但卻能「以弱連強，化弱為優」，至於Line Bank 等企業的主導角色，顯有不同，正是「拉幫結派，自成一格」，但也因此在形塑商業生態系的過程中，有了全然不同的建構邏輯。最後永續商模的「添榮八部」，更提供企業擘劃全新的商模特色。
每一個案背後所體現的「簡易」原理，正在說明商業模式創新演化的核心論述，這也是商業模式必須與其他理論對話的基礎。一元多用、路徑依賴、體驗設計、公私複合、虛實整合、新舊融合，乃至生態系中不同角色扮演，各有深具特色的理論基礎。因此，在探討這些個案時，讀者必須思辨商業模式創新為何需由特定理論出發？又因此產生哪些有趣的論述。
三是由人本價值，來回應商模「不易」本質。所有商業模式的創新演化，說到底，就是必須回到以人為本的需求探索。企業必須學會用一隻眼睛看使用者，另一隻眼睛看自己的核心資源與能力核心。使用者可能是會員、社群、粉絲，也可能是小眾、分眾、大眾，還可能是消費者、企業戶、政府機構。唯有看懂核心客群與潛在客群的需求，看見需求演化的痕跡，才能找到創新的路徑，終能洞察核心資源與能力演化的脈絡。
「萬事萬物，其形變易，其道簡易，其規律不易」，這正是《易經》所言變易、簡易與不易之理。商業模式的演化變易不能只見其形，還必須能洞察其演化邏輯，才能化繁為簡，直指核心，終能洞察變化的規律與不變的原則。
由保守榨取走向開放廣納的演化之路
本專書在寫作過程中，深受幾本大師作品啟發。其中《國家為什麼會失敗》(Why Nations Fail) 一書的重要觀點，可作為專書總結。兩位享譽國際的經濟學家Daron Acemoglu 與James A. Robinson 指出，只有廣納式的開放制度(inclusive)，才能引導資源朝高生產力的方向投資，而榨取式(extractive) 的保守制度終將陷於貧窮。這樣的結論，是兩位經濟學家跨越千年時空，研究貧窮與落後國家之成因。故事很長，但結論很有力。
對於當代企業組織或個人來說，持續演化創新的基礎，正在成為一個廣納的容器，納入使用者、競爭者、跨領域的創新者等。商業模式的根本，就在價值的創造、傳遞與擷取，而創新價值是一切的基礎。有容乃大，正是企業能否創新價值，可否與時俱進的「進化」根本，這是本書的重要結論。
本專書除由單一商模演化、複合商模演化、生態系、永續商模來建構商業模式演化論述外，也嘗試由產品、服務、體驗之創新特色，幫助學生與一般大眾理解創新之本質與內涵差異。個案跨足傳統產業、媒體產業、金融產業、新興科技等，這些多元跨域產業研究，正是當前商管領域的現狀。我們已無法只探討單一產業議題，而是要面臨跨產業疆界之多元挑戰，以及由此所衍生之商業模式創新變革。
本專書出版要特別感謝恩師蕭瑞麟教授過去在複合商業模式的啟蒙，開啟我對商業模式創新研究之興趣。更感謝東吳大學提供我寬裕的研究環境，前任校長潘維大、趙維良副校長、賈凱傑主祕鼓勵我擔任東吳大學數位貨幣與金融研究中心執行長，更促成一系列金融個案之創新研究。東吳企管碩士與碩專班的「歐寶班」王謹榆、王鉉博、黃家玲、李宛儒、王姵閔、陳文昕、黃宛琳、邱昱婷、陳薏羽、郭芷君、黃奕霖、楊帆、李怡萱、閻品君、汪喬根、劉佳欣、周鈺庭、王思涵、江佾軒，以及大學部「數金中心」的邱子瑄、賴思丞、周芳榆、李劭謙、陳泓銓、劉謙、鄭翔浚、吳均萍、陳亮均、許佳芃、葉晴、李彥儒，則一路陪伴我收集資料與討論思辨。還有已經畢業的經濟系學生蕭題曦與許家甄，也曾陪我出國調查、在台逛夜市、追無人機。更感謝專書中的個案公司願意接受採訪，並且多位負責人親臨教室現場分享案例，讓本專書更能掌握個案脈動，學生則能學習個案診斷。最後感謝歐家兄長姐姐們的長期支持贊助，唐家三位帥哥的體貼鼓勵，成為專書能順利出版的最大動力。更要感謝已在天上的父母，永遠的眷顧與想念，化作字裡行間的無盡感恩。
二版修訂於2024 年12 月
試閱
第十五章 寧夏夜市：以弱連強，化弱為優(節錄)
生命中的每一次轉變，都讓我們走得更遠。那麼，我們就真正體驗到了生命的奉獻。
李安，《少年Pi 的奇幻漂流》
「夜市人生」在新冠肺炎期間，再次考驗著寧夏夜市與許多台灣傳統餐飲業者。但這不是他們第一次遇到巨大衝擊。相信這一次，他們一樣能從危機中汲取創新成長的養分。
個案背景
寧夏夜市是台北市的知名夜市，經營時間超過70 年，位處台北市民生西路、南京西路、重慶北路中間路段，匯聚台灣經典小吃。然而在2000 年間，寧夏夜市卻開始出現人潮退燒景象，在地居民也出現不同聲浪，認為夜市生態影響居住品質。更嚴重的是，原寧夏夜市自治會出現財務虧空，甚至有資深主管人員因此自殺，整個自治會組織面臨分崩瓦解，而攤商也開始流散。
為了重新找回攤商、凝聚共識，寧夏夜市自治會重整組織，並展開一系列自救行動。前台北市市場處主管就分析，寧夏夜市自治會的三位核心人物發揮了關鍵影響力，一是賴記蚵仔煎負責人賴炳勳擔任理事長，負責調和鼎鼐，平息爭端；一是鬍鬚張二代董事長張永昌負責導入現代化管理；一是總幹事林定國負責媒體行銷，重塑寧夏夜市的品牌形象。
鬍鬚張董事長張永昌說明，當時他呼籲寧夏夜市攤商大家要團結一心：「如果我們希望未來20 年、30 年都確定不會消失，現在就要有所作為！」而重整組織的第一件事，就是以「十攤一位理事代表」制度，重新組織理事會，並由參與式管理，訂定管理規則。第二是財務透明化，讓每一筆收入支出都可受公評。一位攤商表示，每個月要繳交500 元會費、水電瓦斯費、油脂截留費、垃圾清運費、旅客平安保險費等，平均要繳交4,000-5,000 元費用，因此財務健全管理相當重要。每個月理事會議，所有理事代表都要檢視當月財務收支，以徵公信。
2004 年，寧夏夜市自治會總幹事林定國與台北市大同區里長李秀男等人成立「台北市寧夏商圈發展協會」，推動寧夏夜市轉型變革。2011 年進一步改制為「大同區寧夏夜市商圈發展協會」（以下簡稱「寧夏夜市商圈發展協會」），成為台北市第一個以夜市攤商為主體的社團法人協會組織，有理監事編制，並有會規的嚴格規範。
在強制規範上，對於不願意退出騎樓的攤商，寧夏夜市商圈發展協會委請台北市市場處發函要求該攤商遵守規定，否則將注銷攤販證。另外曾有兩家攤商發生紛爭，登上社會新聞版面。寧夏夜市商圈發展協會以違反會規為由，再度委請公權力發函請兩家攤商搬離現址。由此可見，寧夏夜市商圈發展協會對寧夏夜市的整體發展扮演著關鍵角色，也成為本研究調查分析單位。
至今，寧夏夜市已成為年營業額高達10 億元的觀光夜市，每天到訪寧夏夜市人數高達上萬人，在活動促銷期間更多達2-3 萬人，並取得多項肯定。例如2015 年間，台北市政府舉辦「台北夜市之最」票選活動，寧夏夜市奪得「最好逛夜市」、「最美味夜市」、「最有魅力夜市」、「最環保夜市」、「最友善夜市」等獎項。此外，寧夏夜市的「豬肝榮仔」也以60 年老攤販的知名美味，在2018 年贏得「米其林必比登推薦」。
檢視2000-2008 年的重要變革，寧夏夜市商圈發展協會改革的第一步是提出環保改造方案，爭取當地居民認同。環保自救工作，主要有以下內容。一是停止叫賣聲，夜市中原有許多叫賣聲，在80 年代甚至有許多錄音帶、錄影帶叫賣的音樂聲，相當吵雜。因此，寧夏夜市商圈發展協會要求商家不能使用擴音器，且所有音樂播放在晚上10 點以後必須停止，以維護安寧環境。二是清潔人員，夜市最常出現髒亂與違規停車情形，影響當地居住品質。寧夏夜市商圈發展協會決定導入清潔人員以定時定點清潔環境，每小時有專人清理路面，成為寧夏夜市的特色。此外，寧夏夜市商圈發展協會也導入商圈保全人員以定期管理交通秩序與違規停車，還給附近住家安全方便的交通環境。
三是垃圾分類與一次性餐具減量使用。在清潔保全工作後，寧夏夜市商圈發展協會積極導入環保碗筷與廚餘分類，且路面每小時皆有人清掃。寧夏夜市因此在2010 年被台北市觀光局評選為「創意行銷」夜市。2017 年，寧夏夜市商圈發展協會全面汰換塑化餐具，採用瓷碗、瓷盤與鋼筷，塑造環保夜市特色。一位協會成員說明，汰換塑化餐具總經費約130 萬元，由台北市政府補助一半，但仍有攤商不願意配合。最後寧夏夜市商圈發展協會請台北市政府頒發「無毒餐具認證」，才終於說服全體攤商汰換免洗餐具。
這些明顯可見的環保工作，終於讓當地居民有條件地同意寧夏夜市商圈發展協會準備向台北市政府提出的「地區環境改造規劃案」。林定國分享，除了這些立即可見的環保努力外，取得當地幾位意見領袖支持，更是重要推力。
「寧夏夜市有一個特色，那就是幾家傳統商家本身就是屋主，因此他們有較強的意識與夜市共存亡。我們當時找了鬍鬚張、帝一火鍋、麻油雞等，請他們支持社區改造方案。等到這幾家意見領袖同意後，爭取其他商家支持，就變得比較容易了！」
寧夏夜市商圈發展協會立即向台北市政府申請「地區環境改造規劃案」，以環保、美食為主題重新規劃，包括更新人行道店面、讓攤商從騎樓退出，讓寧夏夜市正式進入中央廣場營運模式，硬體設施跟著現代化。此外，寧夏夜市商圈發展協會與鄰近有百年歷史的蓬萊國小合作，由協會捐助獎學金、電腦設備等，並主動參與學校校慶活動擺攤服務，而蓬萊國小則同意開放夜間停車場近300 個停車位，給前來寧夏夜市吃點心、宵夜的民眾停車。在第一波變革後，寧夏夜市商圈發展協會欲進階啟動「地區環境改造規劃」，卻遭遇層層制約。以下說明寧夏夜市商圈發展協會如何從制約中辨識變革機會，特別是取得高位者的合作契機，以有效交換資源，逐步改變劣勢地位。
生命中的每一次轉變，都讓我們走得更遠。那麼，我們就真正體驗到了生命的奉獻。
李安，《少年Pi 的奇幻漂流》
「夜市人生」在新冠肺炎期間，再次考驗著寧夏夜市與許多台灣傳統餐飲業者。但這不是他們第一次遇到巨大衝擊。相信這一次，他們一樣能從危機中汲取創新成長的養分。
個案背景
寧夏夜市是台北市的知名夜市，經營時間超過70 年，位處台北市民生西路、南京西路、重慶北路中間路段，匯聚台灣經典小吃。然而在2000 年間，寧夏夜市卻開始出現人潮退燒景象，在地居民也出現不同聲浪，認為夜市生態影響居住品質。更嚴重的是，原寧夏夜市自治會出現財務虧空，甚至有資深主管人員因此自殺，整個自治會組織面臨分崩瓦解，而攤商也開始流散。
為了重新找回攤商、凝聚共識，寧夏夜市自治會重整組織，並展開一系列自救行動。前台北市市場處主管就分析，寧夏夜市自治會的三位核心人物發揮了關鍵影響力，一是賴記蚵仔煎負責人賴炳勳擔任理事長，負責調和鼎鼐，平息爭端；一是鬍鬚張二代董事長張永昌負責導入現代化管理；一是總幹事林定國負責媒體行銷，重塑寧夏夜市的品牌形象。
鬍鬚張董事長張永昌說明，當時他呼籲寧夏夜市攤商大家要團結一心：「如果我們希望未來20 年、30 年都確定不會消失，現在就要有所作為！」而重整組織的第一件事，就是以「十攤一位理事代表」制度，重新組織理事會，並由參與式管理，訂定管理規則。第二是財務透明化，讓每一筆收入支出都可受公評。一位攤商表示，每個月要繳交500 元會費、水電瓦斯費、油脂截留費、垃圾清運費、旅客平安保險費等，平均要繳交4,000-5,000 元費用，因此財務健全管理相當重要。每個月理事會議，所有理事代表都要檢視當月財務收支，以徵公信。
2004 年，寧夏夜市自治會總幹事林定國與台北市大同區里長李秀男等人成立「台北市寧夏商圈發展協會」，推動寧夏夜市轉型變革。2011 年進一步改制為「大同區寧夏夜市商圈發展協會」（以下簡稱「寧夏夜市商圈發展協會」），成為台北市第一個以夜市攤商為主體的社團法人協會組織，有理監事編制，並有會規的嚴格規範。
在強制規範上，對於不願意退出騎樓的攤商，寧夏夜市商圈發展協會委請台北市市場處發函要求該攤商遵守規定，否則將注銷攤販證。另外曾有兩家攤商發生紛爭，登上社會新聞版面。寧夏夜市商圈發展協會以違反會規為由，再度委請公權力發函請兩家攤商搬離現址。由此可見，寧夏夜市商圈發展協會對寧夏夜市的整體發展扮演著關鍵角色，也成為本研究調查分析單位。
至今，寧夏夜市已成為年營業額高達10 億元的觀光夜市，每天到訪寧夏夜市人數高達上萬人，在活動促銷期間更多達2-3 萬人，並取得多項肯定。例如2015 年間，台北市政府舉辦「台北夜市之最」票選活動，寧夏夜市奪得「最好逛夜市」、「最美味夜市」、「最有魅力夜市」、「最環保夜市」、「最友善夜市」等獎項。此外，寧夏夜市的「豬肝榮仔」也以60 年老攤販的知名美味，在2018 年贏得「米其林必比登推薦」。
檢視2000-2008 年的重要變革，寧夏夜市商圈發展協會改革的第一步是提出環保改造方案，爭取當地居民認同。環保自救工作，主要有以下內容。一是停止叫賣聲，夜市中原有許多叫賣聲，在80 年代甚至有許多錄音帶、錄影帶叫賣的音樂聲，相當吵雜。因此，寧夏夜市商圈發展協會要求商家不能使用擴音器，且所有音樂播放在晚上10 點以後必須停止，以維護安寧環境。二是清潔人員，夜市最常出現髒亂與違規停車情形，影響當地居住品質。寧夏夜市商圈發展協會決定導入清潔人員以定時定點清潔環境，每小時有專人清理路面，成為寧夏夜市的特色。此外，寧夏夜市商圈發展協會也導入商圈保全人員以定期管理交通秩序與違規停車，還給附近住家安全方便的交通環境。
三是垃圾分類與一次性餐具減量使用。在清潔保全工作後，寧夏夜市商圈發展協會積極導入環保碗筷與廚餘分類，且路面每小時皆有人清掃。寧夏夜市因此在2010 年被台北市觀光局評選為「創意行銷」夜市。2017 年，寧夏夜市商圈發展協會全面汰換塑化餐具，採用瓷碗、瓷盤與鋼筷，塑造環保夜市特色。一位協會成員說明，汰換塑化餐具總經費約130 萬元，由台北市政府補助一半，但仍有攤商不願意配合。最後寧夏夜市商圈發展協會請台北市政府頒發「無毒餐具認證」，才終於說服全體攤商汰換免洗餐具。
這些明顯可見的環保工作，終於讓當地居民有條件地同意寧夏夜市商圈發展協會準備向台北市政府提出的「地區環境改造規劃案」。林定國分享，除了這些立即可見的環保努力外，取得當地幾位意見領袖支持，更是重要推力。
「寧夏夜市有一個特色，那就是幾家傳統商家本身就是屋主，因此他們有較強的意識與夜市共存亡。我們當時找了鬍鬚張、帝一火鍋、麻油雞等，請他們支持社區改造方案。等到這幾家意見領袖同意後，爭取其他商家支持，就變得比較容易了！」
寧夏夜市商圈發展協會立即向台北市政府申請「地區環境改造規劃案」，以環保、美食為主題重新規劃，包括更新人行道店面、讓攤商從騎樓退出，讓寧夏夜市正式進入中央廣場營運模式，硬體設施跟著現代化。此外，寧夏夜市商圈發展協會與鄰近有百年歷史的蓬萊國小合作，由協會捐助獎學金、電腦設備等，並主動參與學校校慶活動擺攤服務，而蓬萊國小則同意開放夜間停車場近300 個停車位，給前來寧夏夜市吃點心、宵夜的民眾停車。在第一波變革後，寧夏夜市商圈發展協會欲進階啟動「地區環境改造規劃」，卻遭遇層層制約。以下說明寧夏夜市商圈發展協會如何從制約中辨識變革機會，特別是取得高位者的合作契機，以有效交換資源，逐步改變劣勢地位。
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