化解職場內傷：獻給在工作、生活、績效與人際壓力中疲憊掙扎的主管與上班族
活動訊息
內容簡介
★★★日本亞馬遜商業書話題之作★★★
大缺工時代，人才難求；
跨世代共事，衝突不斷⋯⋯
幾乎每個人，都曾在職場受過傷！
＝告別職場惡性循環的行動指南＝
為什麼努力，卻莫名被否定？
怎麼做，才能改善團隊氣氛、降低內耗？
看見真正的問題，
才能不再兩敗俱傷！
獻給想要改變工作、卻疲憊不堪的你——
．想擺脫倦怠、找回職場能量的上班族
．想帶出高績效且低內耗團隊的主管
．正在轉職、升遷或重建職場信心的工作者
．想優化員工關係、降低離職率的管理職與HR
．關注心理安全感，想打造健康職場文化的老闆
►職場的傷，不是離職就會好，也不是換人就能解決
許多上班族以為，換了公司就能更好；
主管也常認為，員工不適任，就再找人。
但真正的問題被忽視，
不論換多少次，壓力與衝突只會不斷重演。
►為什麼職場總是讓人受傷？
日本企業改革顧問勅使川原真衣，
曾任職於BCG、合益集團等外商顧問公司，
協助數百家企業、醫院與學校成功轉型。
她發現，雖然越來越多企業開始重視員工福利，
推行「心理安全」、「1對1對話」、「打造幸福感」等措施，
但真正的問題在於，組織文化、制度與管理方式沒有同步調整，
讓這些努力只會流於形式，隱形壓力反而累積成內傷。
►化解職場內傷，從日常互動改變
為了打造更安全、健康的職場環境，
勅使川原真衣結合超過20年的實務經驗，
提出在日常工作中立刻實踐的具體方法，
讓老闆、主管和員工從小到大著手，
改善人際互動、管理方式、流程制度、組織文化，
減少衝突，讓每個人都能發揮所長——
．揪出職場讓人受傷的四大根源
．破解隱形壓力源，學會正確看待，並有效應對
．以「機能」取代「能力」，打造多樣化的團隊價值
．如何高效溝通，改善與同事、主管的關係和互動？
．重新定義「成功」，怎麼讓不同特質的人各司其職？
．把「不適感」當作改革起點，推動制度與文化的改變
本書還收錄更多實用方法與真實案例，
幫助你看見問題、修復關係、改變制度，
在追求績效的同時，降低內耗、提升合作，
讓職場不再是壓力源，而是一個能安心發揮的地方。
大缺工時代，人才難求；
跨世代共事，衝突不斷⋯⋯
幾乎每個人，都曾在職場受過傷！
＝告別職場惡性循環的行動指南＝
為什麼努力，卻莫名被否定？
怎麼做，才能改善團隊氣氛、降低內耗？
看見真正的問題，
才能不再兩敗俱傷！
獻給想要改變工作、卻疲憊不堪的你——
．想擺脫倦怠、找回職場能量的上班族
．想帶出高績效且低內耗團隊的主管
．正在轉職、升遷或重建職場信心的工作者
．想優化員工關係、降低離職率的管理職與HR
．關注心理安全感，想打造健康職場文化的老闆
►職場的傷，不是離職就會好，也不是換人就能解決
許多上班族以為，換了公司就能更好；
主管也常認為，員工不適任，就再找人。
但真正的問題被忽視，
不論換多少次，壓力與衝突只會不斷重演。
►為什麼職場總是讓人受傷？
日本企業改革顧問勅使川原真衣，
曾任職於BCG、合益集團等外商顧問公司，
協助數百家企業、醫院與學校成功轉型。
她發現，雖然越來越多企業開始重視員工福利，
推行「心理安全」、「1對1對話」、「打造幸福感」等措施，
但真正的問題在於，組織文化、制度與管理方式沒有同步調整，
讓這些努力只會流於形式，隱形壓力反而累積成內傷。
►化解職場內傷，從日常互動改變
為了打造更安全、健康的職場環境，
勅使川原真衣結合超過20年的實務經驗，
提出在日常工作中立刻實踐的具體方法，
讓老闆、主管和員工從小到大著手，
改善人際互動、管理方式、流程制度、組織文化，
減少衝突，讓每個人都能發揮所長——
．揪出職場讓人受傷的四大根源
．破解隱形壓力源，學會正確看待，並有效應對
．以「機能」取代「能力」，打造多樣化的團隊價值
．如何高效溝通，改善與同事、主管的關係和互動？
．重新定義「成功」，怎麼讓不同特質的人各司其職？
．把「不適感」當作改革起點，推動制度與文化的改變
本書還收錄更多實用方法與真實案例，
幫助你看見問題、修復關係、改變制度，
在追求績效的同時，降低內耗、提升合作，
讓職場不再是壓力源，而是一個能安心發揮的地方。
名人推薦
【有感推薦】
方植永（小安老師）｜企業知名培訓講師
林由敏｜中華人事主管協會執行長
周品均｜唯品風尚集團執行長
（依姓氏筆畫排序）
「本書描繪『職場受傷』的真實樣貌，讓我們看見能力主義下的隱形壓力，揭露了被忽視的『職場傷害』，並重新理解『人』與『組織』的關係，以建構健康的職場文化，是每位 HR 與企業主都應該閱讀的好書。」
──林由敏，中華人事主管協會執行長
方植永（小安老師）｜企業知名培訓講師
林由敏｜中華人事主管協會執行長
周品均｜唯品風尚集團執行長
（依姓氏筆畫排序）
「本書描繪『職場受傷』的真實樣貌，讓我們看見能力主義下的隱形壓力，揭露了被忽視的『職場傷害』，並重新理解『人』與『組織』的關係，以建構健康的職場文化，是每位 HR 與企業主都應該閱讀的好書。」
──林由敏，中華人事主管協會執行長
目錄
好評推薦
前言 被視而不見的職場傷害
第1章 你曾經「在職場中受傷」嗎？
1. 因評價而受傷
◎案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生
．「在職場中受傷」的真實樣貌
．被動的工程師，庶務二課真實版！
．沒有下屬，卻被評為領導能力不足
．掌握機會表達受傷
．進行坦誠對話
2 . 受傷在心口難開
．我也曾在職場中受傷！
．大家只會說「自己想辦法」
．雜亂無章的放任與失控的組織
．認真負責卻墜入黑暗深淵
．「停止思考」的合理性
．有苦衷的員工
．流於形式的「壓力指數測量」
◎案例2：33歲．會計事務所K先生
．打開潘朵拉的盒子
．因為被要求才做
．職場中的「二度受傷」
．天才職人也可能受傷降職
．職場相關調查究竟對誰有利？
3. 在求職過程中受傷
◎案例3：20歲．大學生F先生
．學歷社會的求職困境
．將求職視為一種「通過儀禮」
．何謂「白金地址」？
．人才招募的重要關鍵
．失敗者沒有發言權
．公開說「這個歐巴桑還挺能幹的」
．嘲笑「女人歇斯底里」的掌權者
．成為「不生氣的人」？
．問題在人？還是組織？
第2章 在職場中受傷卻說不出口的機制
4. 歸咎於個人問題的職場內傷
．讓組織嚴陣以待的問題
．「在職場中受傷」純粹是個人問題？
．將問題導向個人的目的
．個人的問題應自己想辦法？
．「能否避免受傷」因人而異
．承認自己受傷就輸了
5. 能力主義的殘酷分裂
．身分制度與能力主義
．「能力」這種眼睛看不到的東西
6. 以「溝通能力」致命一擊！
．日漸複雜模糊的「能力」定義
．「能力標準」隨機變動著
．無敵的「溝通能力」？
．想要「具備自主性」的人才？
．足夠優秀就不會受傷？
第3章 跨越「能力主義」
7.「能力」是時刻變化的「狀態」
◎案例4：25歲．大型旅行社業務部M先生
．主管也很委屈受傷
．眾人的苦衷，大家的「傷口」
．別輕易評斷「真正的你」
．悲觀的預測
．人本來就是會變
．對話的契機
．被誤解的「領導能力」
．尋找阻礙的原因
．對「人力資本管理」的疑慮
8. 集結各自具備的「功能」
◎案例5：三十世代．大型IT企業調查部門U先生
．「優秀的人才」並不存在
◎案例6：25歲．大型保全公司就職第二年Y先生
．探討事情背後的原因
．受傷會阻礙能力發揮
．別對「心靈創傷」視而不見
．這是「不把工作當一回事」？
．不需絕對優秀，但求「功能」適切性
．對人才特質的超大誤解
9. 打造理想的合作關係
◎案例7：20世代．服飾品牌新任店長O小姐
．屬下離職潮的「真相」
．明明很努力，卻感覺受傷了
．人與人、人與工作的正確組合
．需要的不是「評價」，而是「觀察」
．不感情用事，主動引導對話
第4章 立即開始以「措辭」進行改革
10. 討論何謂成果？
．想看見一個什麼樣的世界？
．對工作成果的定義
．不是讓每個人都變得全能
．組織發展隱藏著陷阱
11. 將什麼加以組合，又該如何組合？
．人與職務的組合演練
．進行「費米推論」
．優化組織發展在於觀察個人
．「簡單易懂」並非最重要
．「適性測驗」有其參考價值
．「漂亮詞彙」的真面目
12. 不再將成功與能力一概而論
．先關注「生活作息」
．從哪一種組織改變起？
．從「措辭」開始進行改革
．不只是真理，更需進一步實踐
．與其評價，不如感謝
．「在職場烙下的傷痕」未來會如何？
．真正需要的不是更加強大
．再也不要說「人的本質」
結語 致受傷的「改革者」
資料引用及參考文獻
前言 被視而不見的職場傷害
第1章 你曾經「在職場中受傷」嗎？
1. 因評價而受傷
◎案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生
．「在職場中受傷」的真實樣貌
．被動的工程師，庶務二課真實版！
．沒有下屬，卻被評為領導能力不足
．掌握機會表達受傷
．進行坦誠對話
2 . 受傷在心口難開
．我也曾在職場中受傷！
．大家只會說「自己想辦法」
．雜亂無章的放任與失控的組織
．認真負責卻墜入黑暗深淵
．「停止思考」的合理性
．有苦衷的員工
．流於形式的「壓力指數測量」
◎案例2：33歲．會計事務所K先生
．打開潘朵拉的盒子
．因為被要求才做
．職場中的「二度受傷」
．天才職人也可能受傷降職
．職場相關調查究竟對誰有利？
3. 在求職過程中受傷
◎案例3：20歲．大學生F先生
．學歷社會的求職困境
．將求職視為一種「通過儀禮」
．何謂「白金地址」？
．人才招募的重要關鍵
．失敗者沒有發言權
．公開說「這個歐巴桑還挺能幹的」
．嘲笑「女人歇斯底里」的掌權者
．成為「不生氣的人」？
．問題在人？還是組織？
第2章 在職場中受傷卻說不出口的機制
4. 歸咎於個人問題的職場內傷
．讓組織嚴陣以待的問題
．「在職場中受傷」純粹是個人問題？
．將問題導向個人的目的
．個人的問題應自己想辦法？
．「能否避免受傷」因人而異
．承認自己受傷就輸了
5. 能力主義的殘酷分裂
．身分制度與能力主義
．「能力」這種眼睛看不到的東西
6. 以「溝通能力」致命一擊！
．日漸複雜模糊的「能力」定義
．「能力標準」隨機變動著
．無敵的「溝通能力」？
．想要「具備自主性」的人才？
．足夠優秀就不會受傷？
第3章 跨越「能力主義」
7.「能力」是時刻變化的「狀態」
◎案例4：25歲．大型旅行社業務部M先生
．主管也很委屈受傷
．眾人的苦衷，大家的「傷口」
．別輕易評斷「真正的你」
．悲觀的預測
．人本來就是會變
．對話的契機
．被誤解的「領導能力」
．尋找阻礙的原因
．對「人力資本管理」的疑慮
8. 集結各自具備的「功能」
◎案例5：三十世代．大型IT企業調查部門U先生
．「優秀的人才」並不存在
◎案例6：25歲．大型保全公司就職第二年Y先生
．探討事情背後的原因
．受傷會阻礙能力發揮
．別對「心靈創傷」視而不見
．這是「不把工作當一回事」？
．不需絕對優秀，但求「功能」適切性
．對人才特質的超大誤解
9. 打造理想的合作關係
◎案例7：20世代．服飾品牌新任店長O小姐
．屬下離職潮的「真相」
．明明很努力，卻感覺受傷了
．人與人、人與工作的正確組合
．需要的不是「評價」，而是「觀察」
．不感情用事，主動引導對話
第4章 立即開始以「措辭」進行改革
10. 討論何謂成果？
．想看見一個什麼樣的世界？
．對工作成果的定義
．不是讓每個人都變得全能
．組織發展隱藏著陷阱
11. 將什麼加以組合，又該如何組合？
．人與職務的組合演練
．進行「費米推論」
．優化組織發展在於觀察個人
．「簡單易懂」並非最重要
．「適性測驗」有其參考價值
．「漂亮詞彙」的真面目
12. 不再將成功與能力一概而論
．先關注「生活作息」
．從哪一種組織改變起？
．從「措辭」開始進行改革
．不只是真理，更需進一步實踐
．與其評價，不如感謝
．「在職場烙下的傷痕」未來會如何？
．真正需要的不是更加強大
．再也不要說「人的本質」
結語 致受傷的「改革者」
資料引用及參考文獻
試閱
01因評價而受傷
首先，我們從職場上不可避免的評價，來探討這些隨處可見的傷害，但這絕非只是「因為遭受負面評價，所以感到難過」如此簡單的事。
案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生
我任職的公司位於地方城鎮， 是一家由老闆兼任領導者的企業。這家公司從事專業製造，並在利基市場中占有領先地位。自學校畢業後，我一直擔任文書類型工作，在歷經會計和人事行政職之後，最終在人事部門穩定下來。
我與人事部長共事已近二十年， 但工作上所遭遇的困難，這些年來完全沒有改變。一直以來，我總想著「習慣之後就會好一點」 或者「如果自己的能力有所提升，也許會有所改變」，就這樣度過了新人時期。不過，只要部長還在，這樣的日子似乎永遠不會結束。
部長不是壞人，他應該只是單純從部長這個職位來思考，想做出一些成績來。他似乎經常參與那些和公司有業務往來銀行所舉辦的研討會，也針對人事制度和人才培育進行研究；而且每次參加研討會回來，他就完全被洗腦，滿口說著：「這就是目標（組織存在的意義）啊！目標！」但實際需要執行的事務卻全部丟給部下，讓人非常困擾。大家都知道他在社長面前完全是另一副模樣，私底下都叫他「超級應聲蟲」。
因應高層想法而形成的職場自我保護
事實上，接受一味迎合社長的部長所下的指令，雙方形成共識之後再推動業務， 難度非常高。因為即使遵從部長指示做事，只要社長一聲令下，一切都可能變成泡影。像這樣「竹籃打水一場空」的情況（這麼說或許有些誇張），已經發生過好幾萬次了。
由於相同情況一再發生，我也不得不擬定對策；我的做法是等到期限前最後一刻，再跟部長確認最終決定。畢竟，就算提早準備，部長還是很可能朝令夕改，如此一來不如先處理其他事務，等到最後一刻無法更改時，再著手進行部長交辦的事務（說穿了，其實是社長的案子）。這樣的話，至少我心裡會舒服一點。呼――
是否夠主動和積極，誰說了算
正當如此盤算之際，卻發生一件令我感到非常憤怒的事⋯⋯不，應該說是徹底絕望。就在這次的績效面談中，部長對我做出以下評價：「你必須提升主動性和積極性。」
他還說：「觀察你的工作狀態，總覺得你著手處理交辦事項的時間似乎⋯⋯稍微慢了一點，這樣的狀態稱不上有主動性。這樣說有點不好意思，但對交付工作的人來說，會很沒有安全感。你距離升遷還有一段很大的距離，公司已經把目標告訴大家了，你必須把它放在心上，更加積極主動一點。」
更慘的是，幾天前，我奉命參加由外部人力資源顧問舉辦的領導能力評估，得到非常差的評價。在擔任相同職位的團隊成員中，我排名在倒數百分之二十。我衷心祈禱自己之後不要被降職，課長這個職位可能是我的極限了，未來升遷機率應該也幾近於零。
部長的個性爽朗，總是♛帶笑容、心情愉悅。後來，他還一派輕鬆地對我說：「你的個性太謹慎了，要更大膽去挑戰社長才行 我當初就是這麼做的。」他一邊在部下面前點評我，還一邊拍拍我的肩膀。當時我只想大叫「難道真是我個人的能力和資質問題嗎？『小心慎重』就不是重要的資質？如果一輛車只有油門，那要怎麼開，總得有人踩煞車吧，你沒聽過『陰陽相輔』這個說法嗎？我就是扮演『陰』這個角色，來平衡你這個『陽』，你不知道嗎？部長除了當社長的傳聲筒，還有什麼價值呢？」
平時我只在聚餐時才抽菸，今天我破例為自己點了一根，希望能在回家之前，平撫一下沮喪的情緒。只不過這樣的期盼並沒什麼意義。幾天後，我聽到更糟糕的消息；部長在「領導能力評估」的成績，竟名列我們公司管理職的前三名。（部長應該是太高興了，才會傳閱那份評估結果⋯⋯）
去死吧！我甚至懷疑，外部的人力資源顧問就是為了和公司建立更好的關係，才特意提高部長這位高層主管的分數。啊……一切都完了。
以上是根據真實情況的描述，我想應該很多人看了都心有戚戚焉。
「性格相近與否」顯然影響很大，平常工作上遇到的困難，以及伴隨而來的疲憊，竟被歸咎為個人的能力問題；以A先生的案例來說，就是主動性和積極性這種我們未曾親見，卻已經聽過無數次的「評價」，甚至還要被教訓：「現在不是因為這種事受傷的時候。」
雙方性格本就不一樣，對狀況的理解也有一定差距，但卻沒有坐下來認真討論：「我們思考的角度不同，在現實條件的限制下，該如何推動工作？」以這個案例來說，就是層級較高者（權力較大）單方面給對方貼上「工作能力不足」的標籤，以此評斷個人能力優劣，對組織來說，就等於是「解決了某個問題」。面對這種狀況，實在很讓人受傷！
「在職場中受傷」的真實樣貌
我再度強調，這並不是誰對誰錯這麼簡單的問題。每個人都有其獨特風格與價值，一旦這些特質再怎麼樣也無法相容時，對組織企業來說，就無法順利推動工作。與其說是個人的問題，倒不如說是「組合的問題」。
遺憾的是，多數時候都是依據聲量大的一方（此個案就是身為主管的部長）所觀察到的人格特質來行事，Ａ先生只是被指導或斥責的一方。所謂搭配，亦即「雙方互動」這個原則，完全受到忽略。
在進入眾多組織觀察和了解之後，我確定這一連串的誤解和差異，正是在職場中受傷的真實樣貌。然而，更嚴重的問題是，儘管職場的傷害無所不在，大家卻始終對它視而不見。
此外也有許多像A先生一樣的真實案例，已經發展成無法單純以情緒問題來解釋的狀況。
不久之前，某製造商遭到降職的員工對公司提起訴訟。我們接下來看看這個案例。
被動的工程師，庶務二課真實版！
「處理業務時，大部分時候都非常消極，對自己的提案或新的事物，也沒有嘗試的企圖心。」
某位大型製造商員工的績效考核被寫了前述評語，也拿了好幾次相當於倒數百分之二十的「Ｃ級」。公司將他的名字列在「自願離職」的裁員名單中，並施壓暗示他應該離職，但他以自己未曾「希望離職」而拒絕。
之後他被調離一直全心投入的列表機設計，改到倉庫或廠房工作。對一個四十多歲、正值工作巔峰的工程師來說，這樣的調動所代表的意義可想而知。他的內心深感不安，向公司要求合理的說明，卻始終沒有得到回應。
於是，相同遭遇的五名員工聯合起來對公司提出告訴，主張「濫用人事權的異動應屬無效」。（結果，法院認同原告的訴求，判決公司人事異動的命令無效）
公司的違法行為固然不容忽視，但更值得注意的是，在案件審理的過程中，法院公開了公司人事面談資料中對原告的評價。根據報導， 評價中寫著「缺乏積極性」等字眼。換言之， 公司單方面將當事人
「性格內向」這種個人特質，評價為「沒有工作能力」，然後將其調到冷門單位。我認為，這種單方面且缺乏公正的評價，無疑是一種職場暴力。
而且，大家可以想像在提起訴訟、勇敢面對之前，他們應該經歷了憤怒、懷疑、焦急等各種傷害。
沒有人想跟公司打官司，只有在被逼入絕境時，人們才會訴諸法律。以公司的角度來說，這個案例堪稱是一個嚴重錯誤（沒有經歷相互理解的適當過程，就強迫執行人事政策）。
我想再跟大家分享另一個類似的重要案例。
沒有下屬，卻被評為領導能力不足
這是某家外資信用卡公司的員工，對公司提起訴訟的案例。
原告是一名業務部門的女性領導。在懷孕前，她帶領三十七名部下。而就在休完育嬰假之際，副社長直接告知她：「部門主管並不是一個可以抱著嬰兒、準時下班回家的職務」；「建議妳選擇一個可以自己控制工作進度的職務」；「休息超過一年半，空白的時間太長，即使復職，也需要經常請假，不適合擔任部門主管」。育嬰假結束、回到職場後，她不僅沒有任何下屬，工作也被調整為電話銷售，遭受到了「冷凍」待遇。
令人驚訝的是，法院一審時將此視為一般的人事異動，駁回她的訴訟。值得注意的是這個判決的理由之一，竟然是對這位員工的人事評價。
她在領導能力這一欄被評為最低分，似乎暗示著：這個人應該無法帶領一個多人團隊。此人事異動被形塑成一種「不得已的安排」。
所幸在上訴過程中，法院推翻一審的判決，認定這是人事權的濫用，這個判決在2023年春天引起廣泛討論。而針對前面提到的領導能力問題，法院做出如下說明：「強行將原告安排到沒有下屬的職位，就算想發揮領導能力也沒辦法！」並判定公司必須賠償原告的損失。
掌握機會「表達受傷」
由於無法接受公司的「冷凍」，這名職業婦女將憤怒轉化為訴訟的動力，加上法律專家的適當協助，最終成功獲勝。但是過去所有努力和心血被忽視的心情，光是想像就讓人痛心不已。
這個案例也是一樣，當事人對於公司在沒有充分溝通的狀況下，便單方面做出評價、處置感到憤怒。訴訟是一條艱辛的道路，想必當事人也在過程中受到很大的傷害。
不管是先前所提到的製造商工程師，還是信用卡公司員工的案例，由於當事人都不是為了打官司而打官司的人，在將他們視為「想跟公司打官司的問題員工」之前，必須先試著理解他們被逼到無路可退，只能訴諸司法的絕境。
憤怒是一種二次情緒 。在憤怒之前，通常會先感到「受傷」。如果能在感受到由其他更基礎的情感，例如悲傷、悔恨、恐懼等，轉化而來的憤怒。
受傷這種一次情緒時，先進行檢討，有機會將這份傷害表達出來，或許就能減少一些令人感到遺憾的事。
像這種單方面的粗暴處置本來就不該發生，我們深切期盼至少有一個環境，可以讓當事人說出：「這種處理方式很讓人受傷，我希望我們可以把自己眼中所看到的問題提出來討論，看是否有什麼方法可以縮短彼此的差距」。
而以公司的角度來說， 在下達人事命令之前， 最好能夠考慮到對方的心情，冷靜地展開對話，例如：「公司真的無意傷害你，也了解這件事可能對你造成極大衝擊。事實上，我們對你有著這樣的期待，而針對這個期待，我們目前所觀察到的是這樣⋯⋯」
進行坦誠對話
我想強調的是，在憤怒之前，通常會先出現悲傷或受傷的情緒，如果在這個時間點有「對話」的機會，公司就不用耗費多餘的時間和精力來解決紛爭，也不會因為無法解決而單方面選擇將某人調職。
「坦誠相對」是對話的核心精神。然而，在不少職場中提出對話要求時，通常會被公司貼上「麻煩人物」的標籤。「責任」（responsible）的語源是「可以回答」（respond+able），如果彼此都想盡到責任，雙方都必須向對方說明自己所觀察到的一切，但是⋯⋯
在重視揣測和察言觀色的國家，有時很難直接開口說出「我有事想跟你說」，這一點也讓問題變得更加棘手。
對職場中的傷害來說不可或缺的「對話」，其實也有成功的例子，這個部分我會在第三章進行說明。
04歸咎於個人問題的職場內傷
承認自己受傷就輸了
擁有這樣的人性觀和能力觀，應該很難談論在職場中受傷的問題吧？甚至連自己都可能努力不去承認自己受傷了。
在以能力主義的大原則為前提的職場中，輕率說出「無法順利進行」、「沒有料想到」、「所以我受傷了」之類的話，看在他人眼中，就好像在說自己很愚蠢。畢竟，決定自己所得的能力高低，必須很明確地透過展現能力來證明，而正是這樣的職場價值觀，讓受傷顯得格格不入。
大家或許都曾在年終的目標管理表上回顧一年的工作，寫下自己做了這個、完成那個，為組織帶來怎樣的貢獻（即使很勉強才完成也無所謂）。
這時候，應該不會有人特意寫上「因為工作無法順利進行，所以受傷了」、「我似乎被誤解了，內心很委屈」這類會拉低自身評價的文字吧！
這正是我認為，在能力論與能力主義主導的職場環境中，人們無法若無其事地坦承自己受傷了，或者進行這類內心省察的最大原因。
於是，在努力保護自己不受負面評價影響的同時，對於那些看起來已經受傷的人，我們甚至還會說出以下言論。不知你是否感覺似曾相識呢？
「但他就是一個沒辦法把事情做好的蠢蛋⋯⋯這也沒辦法。」
「只因為這點事就感到挫折，也太脆弱了吧！」
「明明就是工作，還說什麼辛苦，這樣稱不上專業吧！」
在形成組織問題之前，抑或在個人被徹底劃分為加害者或被害者，最終導致違規行為，或者選擇離開戰線之前，傷害確實存在於職場中。唯有在受傷害到了極限，導致多人相繼離職，或是受傷的一方拿出心理狀態不佳「診斷書」，以證明自己已經瀕臨崩潰，職場才被允許正視這個問題。
反之，這樣的想法應該也造成了「會受傷的人總是有他們的問題⋯⋯」這種將受傷合理化，或者讓當事人噤聲的情況（你沒有資格提出異議）。
能力主義真的很可怕。
但是，為什麼事情會發展到這種程度呢？
我們接續探討「能力主義是什麼」，或者更進一步理解「能力究竟是什麼」這些基本問題，確認這些觀念究竟是如何深植於我們的思維當中，進而使職場中的受傷被視為個人的能力問題，甚至被當作一種近乎「恥辱」、令人厭惡的存在。
能力主義的殘酷分裂
先前提到的能力主義，是一種治理社會的基本原則，目的在於提高社會的接受度。換句話說，「能力好的人可以分配到較多資源，能力較差者即使獲得較少回報也是理所當然」，此觀念已深植人心。
而這樣的社會體系大家應該都很熟悉吧！
打從出生開始，不管是在家庭、學校，甚至進入職場之後，「有無能力」始終是個生存問題。此外，這也關係到我們能獲得多少資源和報酬，因此大概沒有人會說：「我未曾感受到能力主義的影響！」
人生軌跡由能力評價決定。
考上什麼學校？找到什麼樣的工作？可以在哪裡創造怎樣的成果？為了得到這些有形或無形的報酬，我們不斷地接受他人針對自身的能力進行評價。
身分制度與能力主義
然而，為什麼每個人都要「接受他人對自身的能力評價」？
一如開頭所提，這是因為世上的生存資源是有限的，大家也可以從土地、食物等原始資源來思考，在分配有限資源的同時，社會經由統一治理，我們則在其中掙扎求生。某種程度來說，人生就像一場大風吹遊戲。
身處這樣的社會中，不管在什麼時代，決定報酬多寡的標準，若不是具備極端強制力，就是擁有說服力，兩者擇一。
基本上，沒有一種分配方式是完整、完美且公平的。為了維持社會安定，只能從「強行讓對方接受」或「讓人禁語無言」這兩種原則中，選擇其一。
前者的典型代表就是身分制度。根據出身來決定人生，是最極端的強制方式，也是一種強加束縛的治理方式，即使抱怨也無從改變。
後者為能力主義則是多數人可以接受，即使報酬有所差異也無可奈何。但這樣的分配原則可說極為高明，它完美回應了如下批評------根據個人再怎麼努力也無法改變的出身來決定人生的道路，未免太惡劣了。
憑藉努力就能有所改變，來一場公平公正的競爭吧！這麼一來，應該沒人再有意見了吧！大抵是這樣的邏輯。
前面已說明許多，但如果能力主義讓「職場中的傷害」變得彷彿未曾存在，那問題究竟出在哪裡？讓我們回到正題。
首先，我們從職場上不可避免的評價，來探討這些隨處可見的傷害，但這絕非只是「因為遭受負面評價，所以感到難過」如此簡單的事。
案例1：45歲．大型製造商人事部課長A先生
我任職的公司位於地方城鎮， 是一家由老闆兼任領導者的企業。這家公司從事專業製造，並在利基市場中占有領先地位。自學校畢業後，我一直擔任文書類型工作，在歷經會計和人事行政職之後，最終在人事部門穩定下來。
我與人事部長共事已近二十年， 但工作上所遭遇的困難，這些年來完全沒有改變。一直以來，我總想著「習慣之後就會好一點」 或者「如果自己的能力有所提升，也許會有所改變」，就這樣度過了新人時期。不過，只要部長還在，這樣的日子似乎永遠不會結束。
部長不是壞人，他應該只是單純從部長這個職位來思考，想做出一些成績來。他似乎經常參與那些和公司有業務往來銀行所舉辦的研討會，也針對人事制度和人才培育進行研究；而且每次參加研討會回來，他就完全被洗腦，滿口說著：「這就是目標（組織存在的意義）啊！目標！」但實際需要執行的事務卻全部丟給部下，讓人非常困擾。大家都知道他在社長面前完全是另一副模樣，私底下都叫他「超級應聲蟲」。
因應高層想法而形成的職場自我保護
事實上，接受一味迎合社長的部長所下的指令，雙方形成共識之後再推動業務， 難度非常高。因為即使遵從部長指示做事，只要社長一聲令下，一切都可能變成泡影。像這樣「竹籃打水一場空」的情況（這麼說或許有些誇張），已經發生過好幾萬次了。
由於相同情況一再發生，我也不得不擬定對策；我的做法是等到期限前最後一刻，再跟部長確認最終決定。畢竟，就算提早準備，部長還是很可能朝令夕改，如此一來不如先處理其他事務，等到最後一刻無法更改時，再著手進行部長交辦的事務（說穿了，其實是社長的案子）。這樣的話，至少我心裡會舒服一點。呼――
是否夠主動和積極，誰說了算
正當如此盤算之際，卻發生一件令我感到非常憤怒的事⋯⋯不，應該說是徹底絕望。就在這次的績效面談中，部長對我做出以下評價：「你必須提升主動性和積極性。」
他還說：「觀察你的工作狀態，總覺得你著手處理交辦事項的時間似乎⋯⋯稍微慢了一點，這樣的狀態稱不上有主動性。這樣說有點不好意思，但對交付工作的人來說，會很沒有安全感。你距離升遷還有一段很大的距離，公司已經把目標告訴大家了，你必須把它放在心上，更加積極主動一點。」
更慘的是，幾天前，我奉命參加由外部人力資源顧問舉辦的領導能力評估，得到非常差的評價。在擔任相同職位的團隊成員中，我排名在倒數百分之二十。我衷心祈禱自己之後不要被降職，課長這個職位可能是我的極限了，未來升遷機率應該也幾近於零。
部長的個性爽朗，總是♛帶笑容、心情愉悅。後來，他還一派輕鬆地對我說：「你的個性太謹慎了，要更大膽去挑戰社長才行 我當初就是這麼做的。」他一邊在部下面前點評我，還一邊拍拍我的肩膀。當時我只想大叫「難道真是我個人的能力和資質問題嗎？『小心慎重』就不是重要的資質？如果一輛車只有油門，那要怎麼開，總得有人踩煞車吧，你沒聽過『陰陽相輔』這個說法嗎？我就是扮演『陰』這個角色，來平衡你這個『陽』，你不知道嗎？部長除了當社長的傳聲筒，還有什麼價值呢？」
平時我只在聚餐時才抽菸，今天我破例為自己點了一根，希望能在回家之前，平撫一下沮喪的情緒。只不過這樣的期盼並沒什麼意義。幾天後，我聽到更糟糕的消息；部長在「領導能力評估」的成績，竟名列我們公司管理職的前三名。（部長應該是太高興了，才會傳閱那份評估結果⋯⋯）
去死吧！我甚至懷疑，外部的人力資源顧問就是為了和公司建立更好的關係，才特意提高部長這位高層主管的分數。啊……一切都完了。
以上是根據真實情況的描述，我想應該很多人看了都心有戚戚焉。
「性格相近與否」顯然影響很大，平常工作上遇到的困難，以及伴隨而來的疲憊，竟被歸咎為個人的能力問題；以A先生的案例來說，就是主動性和積極性這種我們未曾親見，卻已經聽過無數次的「評價」，甚至還要被教訓：「現在不是因為這種事受傷的時候。」
雙方性格本就不一樣，對狀況的理解也有一定差距，但卻沒有坐下來認真討論：「我們思考的角度不同，在現實條件的限制下，該如何推動工作？」以這個案例來說，就是層級較高者（權力較大）單方面給對方貼上「工作能力不足」的標籤，以此評斷個人能力優劣，對組織來說，就等於是「解決了某個問題」。面對這種狀況，實在很讓人受傷！
「在職場中受傷」的真實樣貌
我再度強調，這並不是誰對誰錯這麼簡單的問題。每個人都有其獨特風格與價值，一旦這些特質再怎麼樣也無法相容時，對組織企業來說，就無法順利推動工作。與其說是個人的問題，倒不如說是「組合的問題」。
遺憾的是，多數時候都是依據聲量大的一方（此個案就是身為主管的部長）所觀察到的人格特質來行事，Ａ先生只是被指導或斥責的一方。所謂搭配，亦即「雙方互動」這個原則，完全受到忽略。
在進入眾多組織觀察和了解之後，我確定這一連串的誤解和差異，正是在職場中受傷的真實樣貌。然而，更嚴重的問題是，儘管職場的傷害無所不在，大家卻始終對它視而不見。
此外也有許多像A先生一樣的真實案例，已經發展成無法單純以情緒問題來解釋的狀況。
不久之前，某製造商遭到降職的員工對公司提起訴訟。我們接下來看看這個案例。
被動的工程師，庶務二課真實版！
「處理業務時，大部分時候都非常消極，對自己的提案或新的事物，也沒有嘗試的企圖心。」
某位大型製造商員工的績效考核被寫了前述評語，也拿了好幾次相當於倒數百分之二十的「Ｃ級」。公司將他的名字列在「自願離職」的裁員名單中，並施壓暗示他應該離職，但他以自己未曾「希望離職」而拒絕。
之後他被調離一直全心投入的列表機設計，改到倉庫或廠房工作。對一個四十多歲、正值工作巔峰的工程師來說，這樣的調動所代表的意義可想而知。他的內心深感不安，向公司要求合理的說明，卻始終沒有得到回應。
於是，相同遭遇的五名員工聯合起來對公司提出告訴，主張「濫用人事權的異動應屬無效」。（結果，法院認同原告的訴求，判決公司人事異動的命令無效）
公司的違法行為固然不容忽視，但更值得注意的是，在案件審理的過程中，法院公開了公司人事面談資料中對原告的評價。根據報導， 評價中寫著「缺乏積極性」等字眼。換言之， 公司單方面將當事人
「性格內向」這種個人特質，評價為「沒有工作能力」，然後將其調到冷門單位。我認為，這種單方面且缺乏公正的評價，無疑是一種職場暴力。
而且，大家可以想像在提起訴訟、勇敢面對之前，他們應該經歷了憤怒、懷疑、焦急等各種傷害。
沒有人想跟公司打官司，只有在被逼入絕境時，人們才會訴諸法律。以公司的角度來說，這個案例堪稱是一個嚴重錯誤（沒有經歷相互理解的適當過程，就強迫執行人事政策）。
我想再跟大家分享另一個類似的重要案例。
沒有下屬，卻被評為領導能力不足
這是某家外資信用卡公司的員工，對公司提起訴訟的案例。
原告是一名業務部門的女性領導。在懷孕前，她帶領三十七名部下。而就在休完育嬰假之際，副社長直接告知她：「部門主管並不是一個可以抱著嬰兒、準時下班回家的職務」；「建議妳選擇一個可以自己控制工作進度的職務」；「休息超過一年半，空白的時間太長，即使復職，也需要經常請假，不適合擔任部門主管」。育嬰假結束、回到職場後，她不僅沒有任何下屬，工作也被調整為電話銷售，遭受到了「冷凍」待遇。
令人驚訝的是，法院一審時將此視為一般的人事異動，駁回她的訴訟。值得注意的是這個判決的理由之一，竟然是對這位員工的人事評價。
她在領導能力這一欄被評為最低分，似乎暗示著：這個人應該無法帶領一個多人團隊。此人事異動被形塑成一種「不得已的安排」。
所幸在上訴過程中，法院推翻一審的判決，認定這是人事權的濫用，這個判決在2023年春天引起廣泛討論。而針對前面提到的領導能力問題，法院做出如下說明：「強行將原告安排到沒有下屬的職位，就算想發揮領導能力也沒辦法！」並判定公司必須賠償原告的損失。
掌握機會「表達受傷」
由於無法接受公司的「冷凍」，這名職業婦女將憤怒轉化為訴訟的動力，加上法律專家的適當協助，最終成功獲勝。但是過去所有努力和心血被忽視的心情，光是想像就讓人痛心不已。
這個案例也是一樣，當事人對於公司在沒有充分溝通的狀況下，便單方面做出評價、處置感到憤怒。訴訟是一條艱辛的道路，想必當事人也在過程中受到很大的傷害。
不管是先前所提到的製造商工程師，還是信用卡公司員工的案例，由於當事人都不是為了打官司而打官司的人，在將他們視為「想跟公司打官司的問題員工」之前，必須先試著理解他們被逼到無路可退，只能訴諸司法的絕境。
憤怒是一種二次情緒 。在憤怒之前，通常會先感到「受傷」。如果能在感受到由其他更基礎的情感，例如悲傷、悔恨、恐懼等，轉化而來的憤怒。
受傷這種一次情緒時，先進行檢討，有機會將這份傷害表達出來，或許就能減少一些令人感到遺憾的事。
像這種單方面的粗暴處置本來就不該發生，我們深切期盼至少有一個環境，可以讓當事人說出：「這種處理方式很讓人受傷，我希望我們可以把自己眼中所看到的問題提出來討論，看是否有什麼方法可以縮短彼此的差距」。
而以公司的角度來說， 在下達人事命令之前， 最好能夠考慮到對方的心情，冷靜地展開對話，例如：「公司真的無意傷害你，也了解這件事可能對你造成極大衝擊。事實上，我們對你有著這樣的期待，而針對這個期待，我們目前所觀察到的是這樣⋯⋯」
進行坦誠對話
我想強調的是，在憤怒之前，通常會先出現悲傷或受傷的情緒，如果在這個時間點有「對話」的機會，公司就不用耗費多餘的時間和精力來解決紛爭，也不會因為無法解決而單方面選擇將某人調職。
「坦誠相對」是對話的核心精神。然而，在不少職場中提出對話要求時，通常會被公司貼上「麻煩人物」的標籤。「責任」（responsible）的語源是「可以回答」（respond+able），如果彼此都想盡到責任，雙方都必須向對方說明自己所觀察到的一切，但是⋯⋯
在重視揣測和察言觀色的國家，有時很難直接開口說出「我有事想跟你說」，這一點也讓問題變得更加棘手。
對職場中的傷害來說不可或缺的「對話」，其實也有成功的例子，這個部分我會在第三章進行說明。
04歸咎於個人問題的職場內傷
承認自己受傷就輸了
擁有這樣的人性觀和能力觀，應該很難談論在職場中受傷的問題吧？甚至連自己都可能努力不去承認自己受傷了。
在以能力主義的大原則為前提的職場中，輕率說出「無法順利進行」、「沒有料想到」、「所以我受傷了」之類的話，看在他人眼中，就好像在說自己很愚蠢。畢竟，決定自己所得的能力高低，必須很明確地透過展現能力來證明，而正是這樣的職場價值觀，讓受傷顯得格格不入。
大家或許都曾在年終的目標管理表上回顧一年的工作，寫下自己做了這個、完成那個，為組織帶來怎樣的貢獻（即使很勉強才完成也無所謂）。
這時候，應該不會有人特意寫上「因為工作無法順利進行，所以受傷了」、「我似乎被誤解了，內心很委屈」這類會拉低自身評價的文字吧！
這正是我認為，在能力論與能力主義主導的職場環境中，人們無法若無其事地坦承自己受傷了，或者進行這類內心省察的最大原因。
於是，在努力保護自己不受負面評價影響的同時，對於那些看起來已經受傷的人，我們甚至還會說出以下言論。不知你是否感覺似曾相識呢？
「但他就是一個沒辦法把事情做好的蠢蛋⋯⋯這也沒辦法。」
「只因為這點事就感到挫折，也太脆弱了吧！」
「明明就是工作，還說什麼辛苦，這樣稱不上專業吧！」
在形成組織問題之前，抑或在個人被徹底劃分為加害者或被害者，最終導致違規行為，或者選擇離開戰線之前，傷害確實存在於職場中。唯有在受傷害到了極限，導致多人相繼離職，或是受傷的一方拿出心理狀態不佳「診斷書」，以證明自己已經瀕臨崩潰，職場才被允許正視這個問題。
反之，這樣的想法應該也造成了「會受傷的人總是有他們的問題⋯⋯」這種將受傷合理化，或者讓當事人噤聲的情況（你沒有資格提出異議）。
能力主義真的很可怕。
但是，為什麼事情會發展到這種程度呢？
我們接續探討「能力主義是什麼」，或者更進一步理解「能力究竟是什麼」這些基本問題，確認這些觀念究竟是如何深植於我們的思維當中，進而使職場中的受傷被視為個人的能力問題，甚至被當作一種近乎「恥辱」、令人厭惡的存在。
能力主義的殘酷分裂
先前提到的能力主義，是一種治理社會的基本原則，目的在於提高社會的接受度。換句話說，「能力好的人可以分配到較多資源，能力較差者即使獲得較少回報也是理所當然」，此觀念已深植人心。
而這樣的社會體系大家應該都很熟悉吧！
打從出生開始，不管是在家庭、學校，甚至進入職場之後，「有無能力」始終是個生存問題。此外，這也關係到我們能獲得多少資源和報酬，因此大概沒有人會說：「我未曾感受到能力主義的影響！」
人生軌跡由能力評價決定。
考上什麼學校？找到什麼樣的工作？可以在哪裡創造怎樣的成果？為了得到這些有形或無形的報酬，我們不斷地接受他人針對自身的能力進行評價。
身分制度與能力主義
然而，為什麼每個人都要「接受他人對自身的能力評價」？
一如開頭所提，這是因為世上的生存資源是有限的，大家也可以從土地、食物等原始資源來思考，在分配有限資源的同時，社會經由統一治理，我們則在其中掙扎求生。某種程度來說，人生就像一場大風吹遊戲。
身處這樣的社會中，不管在什麼時代，決定報酬多寡的標準，若不是具備極端強制力，就是擁有說服力，兩者擇一。
基本上，沒有一種分配方式是完整、完美且公平的。為了維持社會安定，只能從「強行讓對方接受」或「讓人禁語無言」這兩種原則中，選擇其一。
前者的典型代表就是身分制度。根據出身來決定人生，是最極端的強制方式，也是一種強加束縛的治理方式，即使抱怨也無從改變。
後者為能力主義則是多數人可以接受，即使報酬有所差異也無可奈何。但這樣的分配原則可說極為高明，它完美回應了如下批評------根據個人再怎麼努力也無法改變的出身來決定人生的道路，未免太惡劣了。
憑藉努力就能有所改變，來一場公平公正的競爭吧！這麼一來，應該沒人再有意見了吧！大抵是這樣的邏輯。
前面已說明許多，但如果能力主義讓「職場中的傷害」變得彷彿未曾存在，那問題究竟出在哪裡？讓我們回到正題。
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