你不需要天賦，只需要每天1%的進步：54個職場影響力行動指南

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內容簡介

今天多1%，明天更有影響力！
54個簡單可行的職場行動，幫你從升級自己開始，
到被團隊支持，再到影響整個組織，
獻給不想「管人」，卻想影響人的你！


你是否曾經這樣想過：
•「我沒有主管頭銜，應該不需要學領導吧？」
•「我不想管人，但希望能夠影響同事。」
•「我很努力，但為什麼沒有人看見？」

事實上，影響力不是頭銜給的，也不是天生的天賦，而是你每天做的小選擇。
就像繩索一樣，由一條條不起眼的細縷交織而成—每天1%的調整，堆疊起來，就能讓你成為值得信任、值得支持的人！
作者安迪．艾里斯（Andy Ellis），麻省理工畢業，曾在跨國企業擔任資訊安全高階主管，帶領上千人的團隊。他將二十年的管理實戰與人生經驗，濃縮成54個日常行動練習，幫助你在職場上從「升級自己」到「帶動團隊」，再到「影響組織文化」。

為什麼你需要這本書？
✔ 不想「管人」，卻想影響人？這是你的第一本行動書
✔ 每篇都是「一個觀念＋一個行動」，隨翻隨看，今天就能開始用
✔ 結合真實故事與實戰經驗，不說教，只有陪伴
✔ 適合剛升主管、想被看見的職場人、自我成長者，以及HR／教練／顧問

你將在書中學到什麼？
•升級自己：如何態度選擇、從失敗中學習、守護健康
•帶動團隊：如何傾聽、回饋、建立信任與心理安全
•影響組織：如何打造文化、設計制度、承擔風險

適讀對象
✔ 剛升主管，想用信任取代權威的人
✔ 想影響同事，而不是「管人」的職場人
✔ HR、顧問、教練，需要共學語言與文化工具的人
✔ 自我成長者，想在家庭、團隊、社群裡發揮影響力的人

每天多1%的調整，你會發現自己不再只是努力卻被忽略的一員，而是能帶動氛圍、讓人願意支持的關鍵角色。如果你每天只能做一件事來讓自己更好，就從翻開這本書的一篇啟示開始吧！

【本書特色】
1.54篇短文 × 每天1%的小進步
　隨翻隨看，每篇都是可以立即行動的影響力練習。
2.三大升級路徑 × 個人、團隊、組織
　從「提升自己」開始，到「凝聚團隊」，再到「打造文化與系統」。
3.真實故事 × 實戰經驗
　結合工程師、主管、父親多重身分的觀察，沒有高高在上的理論，只有貼近人心的故事。
4.沒有職稱也能影響
　這是一本給所有想「活得有影響力」的人，而不是只有CEO的專屬工具書。

【推薦人】
孫治華｜策略思維商學院 院長
愛瑞克｜《命定之書》作者、TMBA共同創辦人
楊千｜國立陽明交通大學經營管理研究所 榮譽退休教授
楊琮熙｜影響力教練
劉奕酉｜鉑澈行銷顧問策略長


【好評推薦】
藉由講述在追求偉大領導的旅途上，指引人們持續提升自我的故事，安迪明確而且完整地描述了成功領導的啟示。這本書不應該只讀一次，而是應該放在每個人桌上的參考書。
—吉姆．諾嘉（Jim Noga），前麻省布里格綜合醫院資訊長

為什麼應該很普遍的常識，卻總是如此短缺？安迪．艾利斯發揮多年來親身參與眾多產業領域商業戰壕的經驗，用他的建議和觀點填補了常識的空缺，任何一位有抱負的企業家或管理高層，都應該善用他的建議和觀點，藉此成長、獲利，並且鼓舞他們的團隊，不只是百分之一的時間，而是百分之九十九的時間。
—保羅．薩根（Paul Sagan），General Catalyst 投資顧問公司資深顧問

聰明、激勵人心，看似簡單，卻蘊藏玄機。在《你不需要天賦，只需要每天1%的進步》中，安迪發揮了獨樹一幟的直接風格，教導讀者如何漸進且確實地成為更好的領導者。
—艾米．班尼特（Amy Bennett），鑄場出版社（Foundry）總編
鑄場出版社為 《CIO》、《電腦世界》（Computerworld）、《CSO》、《資訊世界》（InfoWorld）以及《全球網絡》（Network World）等刊物之出版商

每位領導者都會在人生中學到一百萬個啟示，但幾乎沒有人有能力簡單扼要地做出總結。在《你不需要天賦，只需要每天1%的進步》中，安迪．艾利斯完成了這個目標。他熟練地將自己二十年努力學習的領導力啟示，凝鍊為任何人都可以吸收消化理解的知識。你可以輕鬆地沐浴在他提出的令人感同身受的有趣故事，同時學會能夠具體執行的訣竅，得以改善你的生活、你的團隊，以及你的世界。一旦你閱讀這本書，你就會想要再買一本，送給你認識的懷抱雄心壯志的所有領導者！
—雪莉．達威朵夫（Sherri Davidoff），LMG 資訊安全公司執行長，《資料洩漏：危機與契機》（Data Breaches: Crisis and Opportunity）作者

作者

安迪．艾里斯（Andy Ellis）
畢業於麻省理工學院，曾擔任美國空軍軍官。在阿卡麥科技公司（Akamai）任職的二十年間，他設計、打造，並推動阿卡麥科技公司的眾多資訊安全產品上市，引領這間名列《財富》雜誌1000大的企業，從創業時的內容傳遞網路公司，蛻變為擁有專業網路安全十億美元業務規模的專業網路安全產業龍頭。安迪現在是領導力發展公司杜哈（Duha）的創辦人，教導領導力哲學，對象不只是其他企業的執行管理高層，也努力推動讓領導力訓練可以觸及在職業生涯發展所有階段的人們。艾里斯現居美國麻州波士頓。

譯者

林曉欽
臺灣大學政治學碩士，翻譯領域為商管、個人成長、人文社科、歷史，以及小說，近期作品為《藥命之財》、《中國舉國大公司》，以及《牛津大學通識課：莎士比亞悲喜劇》。
聯絡信箱：yorkelin@gmail.com

目錄

導論：你不需要天賦，只需要每天1%的進步
PART Ⅰ 個人領導力 從自我覺察開始，打造值得追隨的你
啟示1 個人成長是專業領導的必要條件
啟示2 你的態度由你控制
啟示3 懂得珍惜，才不會錯過真正的福氣
啟示4 想要讓自己是對的，必須接受你可能錯了
啟示5 失敗的故事，是你最珍貴的資產
啟示6 在意想不到的時刻，表達善意
啟示7 切莫擅自假設他人為惡
啟示8 不出於勉強的道歉，可以減輕所有人的負擔
啟示9 後悔，是原諒過去的自己
啟示10 關閉你的「過往怨恨博物館」，才能前行
啟示11 唯一阻礙你享受比現在更多樂趣的，就是你自己
啟示12 讓寶貴的時間變得值得
啟示13 你的健康，是你可以控制的最重要資產之一
啟示14 用新手的熱情，配上老手的判斷
啟示15 為了投入現在，需要用兩種心態看待未來
啟示16 排練未來，方能從容面對逆境
啟示17 幫助他人，就是幫自己的一種投資
啟示18 沉著是明白你正在承受的問題，其實是自己的選擇
PART Ⅰ 總結 個人領導力 從認識自己，到影響世界的第一步

PART Ⅱ 團隊領導力 讓彼此成長的領導，才能凝聚團隊
啟示19 領導是協助別人成為更好的自己
啟示20 真正的接納，是讓人不需偽裝就能共處
啟示21 四天的卓越表現，比不上往後四個月的穩定表現
啟示22 接納，來自每天微不足道小舉動的總和
啟示23 一起思考前方的道路，能夠推動共同參與
啟示24 人們需要看見不同的自己，才會覺得「我屬於這裡」
啟示25 最好的可行方案，是從組織中所找出的最佳妥協方式
啟示26 績效發展應該適用於所有團隊成員
啟示27 不需要喜歡每個人，但要選擇尊重每個人
啟示28 回饋必須是一扇窗戶，不是單向的鏡子
啟示29 不請自來的建議，不一定適用於每個人
啟示30 藉由傾聽難以置信的事物，找出自己的盲點
啟示31 提出最小與最有依據的論點，促成行動
啟示32 發生錯誤時，不要浪費精力在究責，要用於建立更好的系統
啟示33 委任的工作，不會按你的方式處理但一定會完成
啟示34 有「道歉預算」的團隊，才敢真正創新
啟示35 成功的委任，就是保持廣泛的模糊
啟示36 刺激反應，比推動起步更容易
啟示37 慶祝勝利可以建立良好的人際關係
啟示38 不追求不可取代，要追求無法複製
啟示39 創造安全的空間，讓同仁可以警告你有危險
PART Ⅱ 總結 團隊領導力 真正的領導，不在於控制他人，而是成就彼此

PART Ⅲ 組織領導力 讓文化與系統帶著你，走得更遠
啟示40 你需要願景，才能知道自己是不是走在正確的道路上
啟示41 「價值」是讓你保持在正確道路上的標誌，不迷失
啟示42 你必須孕育文化，方能讓文化茁壯
啟示43 雙手握住方向盤，保持在正確的道路上
啟示44 你播什麼種，就得準備收什麼果
啟示45 如果不注意，你不會看見房間中的大猩猩
啟示46 遠觀，無法區分複雜與簡單的系統
啟示47 無論是跳機，或者被推出飛機之外，你都需要降落傘
啟示48 沒有完美計畫，只有目前的最佳計畫
啟示49 比你的對手「更快」行動，比你的盟友「更慢」行動
啟示50 能力的平衡是管理危機的關鍵：技術能力改變世界，人際能力透過他人改變世界，而流程能力則確保世界的改變
啟示51 英雄不是衝鋒陷陣，而是默默修補裂縫的人
啟示52 如果你不會在未來賭注中失敗，表示你還沒有準備承擔足夠的風險
啟示53 失敗是提供卓越顧客服務的契機
啟示54 將所有時間用於修復現有危機，將無法預防未來的危機
PART Ⅲ 總結 組織領導力 讓文化與系統，成為永續成長的引擎

附錄
謝誌

序／導讀

前言

你不需要天賦，只需要每天1%的進步
你是否曾觀察過纜線、繩索，或編織而成的繩辮？它們看似堅固，實則由上千條不起眼的細縷（strand）組成。單看一條，微不足道；但編織在一起，就能承受巨大壓力，甚至挽救生命。每個細縷，只增加了一點力量。單獨看來微乎其微，但與其他細縷交織後，便能形成堅韌而強大的整體。
「領導」正是如此。許多商業書籍常用數百頁重複一個訊息：「做X，就會得到Y」。這些主張，每一個都只是繩索中的一縷細線，卻常被當成完整的解答。
事實上，大多數建議都不會徹底改變一切；它們通常只是帶來小幅度的進步。對某些人來說，那或許微不足道。但真正的差異，往往來自這些細微的堆疊！在職業運動聯盟中，最傑出球員與最糟糕球員之間的差異，只是許多微小效果的結合。但對我來說又是如何？微小的改善不會讓我進入球員名單。請務必了解，在群聚效應存在的領域—一個建議可能是有用的，但唯有已經投入相關領域，獲得大量優勢的人，才能看見建議的最大效果，其他人或許無法看見益處。若你已經擁有一條堅實的繩索，再添幾條細縷，會讓它更加強韌。
本書並不是一條「魔法繩索」，而是由一縷一縷力量組成。每一則短文，也許只能帶來1%的成長，但這些進步並不會在一夜之間出現，而是來自日常的練習、體會與修正。若你願意持續思考與實踐，這些力量將逐漸交織出屬於你的領導風格。你可以隨意翻開任何一則啟示，不必拘泥順序。若某一篇對你有幫助，就反覆練習，直到你真正體會那份力量；當你準備好時，再迎接下一個啟示。成為完美領導者或許不可能，但累積微小而真實的進步，才能逐步建立你的基石。
我將這些領導力短文分為三個部分。在「個人領導力」中，聚焦於你如何參與這個世界；在「團隊領導力」中，探討與他人互動的本質；在「組織領導力」中，則談如何帶領龐大且分散的團隊。每篇短文力求簡潔，並專注於最實用的觀念。

創造共享的文化語言
商業書的其中一個最佳用途，就是協助一個團隊建立共享的文化語言（cultural language）。組織選擇一本書或訓練教材，通常不只因為內容，更與其中創造的共享語言強度有關，因為語言可以驅動文化。當組織開始使用同一組詞彙時，彼此能更快地進入相同的思考框架，不必在每次互動中重新解釋。
無論你身處何種組織，每個組織都有自身的文化語言。其中一些文化語言經過刻意設計，然而，大多數的文化語言則出於偶然，演變自許多個人的獨立貢獻。學習新語言總有挑戰，它可能與既有的詞彙相似，卻帶著不同的意涵。若沒有清楚共識，很容易造成誤解。因此，新的語言需要不斷練習，才能成為流暢的溝通工具。
如果你獨自閱讀本書，請記得：當你嘗試分享心得時，別人未必能立即理解這些詞彙，差異可能會成為障礙。但若你與團隊一起閱讀，並共同練習使用這些短句，它們將不只是文字，而是文化的種子。語言決定了思考方式，也形塑了文化。

警告！
此處有龍（危險）—匿名的繪圖師
學習新技巧，就像學游泳。你可以閱讀技巧，了解動作與原則，但真正的學習，需要下水練習。游泳必須從淺水開始，逐步累積熟練度；本書的方法也一樣，需要持續簡單地練習，而不是一步登天。
但問題是：你會跳進哪一種水中？
你不能隨意跳入任何水域中練習游泳。像是美國的查爾斯河直到二十世紀末之前，水域都是有毒的。弗雷澤島則是充滿了離岸流（rip current）、鯊魚和水母。奧利諾科河布滿著食人魚。危險不只是在直接縱身跳入無法游泳的深水，你更有可能進入了一個帶有敵意的環境，在最好的情況下，這個環境不在乎你是否能夠延續生命，更糟的情況是，進一步吞食你。本書提出的建議和指引也是如此。在鼓勵與支持的氛圍中，這些方法能開花結果；但在敵對或冷漠的環境裡，卻可能讓你承受代價。
因此，在實踐前，你需要評估環境，並傾聽最邊緣成員的經驗。他們往往最能敏銳察覺哪些行為會引來風險。舉例來說，書中啟示32〈發生錯誤時，不要浪費精力在究責，要用於建立更好的系統〉。對於擁有組織權力的人來說，承擔失敗與責備，藉此逃避究責很容易。然而，對於處於組織底層的人來說，接受責備不一定會有相同的效果，反而會產生負面的反彈。在健康的組織裡，「放下責備、專注系統」是一種能推動進步的方法；但在權力不平衡的組織裡，基層成員若承擔失敗，往往只會帶來懲罰。
本書PART Ⅱ「團隊領導力」的主題是為願意追隨你的人們，創造健康的環境，所以他們可以更簡單地實踐這書中的所有啟示，並孕育支持鼓勵的環境。對於第一個打破局面的人，這將是非常艱困的任務，但可以讓其他人進一步開拓、發展這個環境。
倘若你是領導者，希望幫助你的團隊進步和成長，你必須陪伴他們進行這段旅程。你必須用可見的行為，展現你希望團隊實踐的態度。如果你不能承擔失敗的成本，團隊就會懷疑這只是另一種控制。承擔風險，或許會讓你不自在，但領導者的不自在，遠比團隊成員的恐懼輕得多。你有承受失敗成本（cost of failure）的權力，而且你承受失敗的方法，可能是其他人沒有的。藉由吸收失敗成本，尤其是在突破新局面時，你降低追隨者的成本，即使他們尚未發現自己已經踏上了通往進步的道路。
領導的首要任務，不是成為最強的人，而是打造一條足夠安全的道路，讓其他人也能練習變強。也許很久都不會得到感謝，但依然值得。

試閱

啟示16 排練未來，方能從容面對逆境

你是否害怕什麼事情？在職場上被開除？在某個機會遭到拒絕？被某個人厭惡？以上任何一種恐懼都有可能阻礙我們。擔心未來是很正常的反應，但那種擔心有時候會阻礙我們制定計畫。更糟糕的是，我們甚至沒有為最擔憂的事情，做好真正的準備。
試著想像，你走進和經理的一對一會議，但人資同仁也在會議室內。他們請你坐下，你照辦。你的心跳加速。對方開口：「公司已經決定朝新的方向前進，不再需要你的服務。」你會怎麼反應？乞求留下？憤怒爭辯？還是沈默接受？
在你的腦海裡上演這些對話。如果這是你第一次進行這種內心練習，你現在可能會有些難過，尤其是你過去如果曾經被公司開除過。你的焦慮可能會增加，因為你才剛被開除。在你的腦海上演這個場景，感覺就像真的，如果有需要，你可以休息一下（別擔心，如果你需要暫時離開，這本書的文字還是會在這裡）。
你現在讓這個感覺成為現實的一部分，通常會讓人們對於這種遭遇更為緊張。你已經感受過那種痛苦，現在你不想要再度感受。當然，你也消除了那種痛苦之中的些許驚訝，但單憑如此不會太有幫助。但排練的目的不是折磨自己，而是提前消除驚訝。
反覆練習幾次。想像自己用不同方式回應，甚至大聲敲桌、說出現實中不會出口的話。直到這場對話變得「可預期」甚至有些乏味。這樣做的目標，不是讓你悲觀，而是幫你建立計畫。想想你是否看過車禍或突發事故。許多人只是呆站，什麼都不做，這就是所謂的「旁觀者效應」（bystander effect），站在原地的人數以及缺乏有訓練的應對計畫，都會放大這個效應。許多人真的採取行動時，帶著恐慌，有時候反而造成更多傷害，而不是協助。
這就是為什麼緊急應變人員會不斷模擬各種情境，就是為了避免在真正的危機中慌亂。但沒有人曾經教導你如何為了人生中令人不愉快的事件，擔任自己的緊急應對人員。你不是為了讓自己擔憂未來，所以練習；你持續練習，直到你不再擔心不愉快的未來，因為你已經知道，若真發生，你會如何行動。
你可以開始在腦海中構思各種場景，思考你可以如何用更好的方式處理你的遭遇，但你必須問自己一個重要的問題：
「你對於自己的行為感到自豪嗎？」
請想像自己被裁員。那個會議現在已經有固定的劇本。你說的任何話，你做的任何事情，都無法改變結果。你一定會被開除。但你是否帶著尊嚴接受？如果答案是否定的，就繼續練習，直到你能找到那份自豪。這也是應對危機的可用相同技巧：練習應對未來，直到你的反應就是你可以毫無恐懼執行的行為。
現實永遠可能不同。或許那場會議其實只是調查另一位同事。但你在演練中培養的冷靜，依然會讓你在任何意外中表現得專業。
選擇讓你自豪的行為。為可能的逆境排練，讓你在意料之外的時刻，也能沉著面對。

啟示18 沉著是明白你正在承受的問題，其實是自己的選擇
有一個老笑話，我最早是從父母那裡聽來的。笑話講的是一個男人帶著驢子穿越沙漠。敘事人一邊描述環境，一邊被打斷，因為驢子總想喝水，而男人總是回答：「有耐心，笨驢（jackass），有耐心。」
隨著故事繼續，場景越來越誇張、甚至有點粗俗。真正的笑點不是在結尾，而是在聽眾等不下去時追問：「到底何時才有笑點（punch line）？」而回答依然是那句：「有耐心，笨驢，有耐心。」
沉著是壓力的相反。壓力是你對於世界的期待不符合實際情況時產生的感受。對於那個笑話的聽眾來說，他們期待聽見笑點，卻得不到，於是壓力迫使他們行動。這種反應，就需要諧星「平鋪直述」（straight line）來引發。
然而，人生裡我們等待的未必是笑點。有時候，人生會向我們投出一顆出乎意料的變化球，我們每天遭遇的挫折——早起送孩子上學、跨時區的會議、改革中重複的會談——其實全是可以預期的。當我們心裡喊著「事情不該是這樣！」壓力就出現了。某種程度上，這樣的抗拒有其道理，但同時，它也製造了新的問題。
因為我們往往自己選擇了這條路。我們希望突破舒適圈，走向更好的境界，於是承擔了這些挑戰。壓力來自我們的選擇，但我們常忘了這一點，只想要世界「簡單一點」。
事實是，這個世界從來不是簡單的地方。
沉著，就是在沒有壓力的情況下保持耐心。這需要練習。當我們意識到「這是我選擇付出的代價」，忍受就不再那麼難。即便只是在人際互動上決定不被情緒牽著走，本質上仍是一種選擇。當我們接受這點，我們對世界的期待就改變了。
藉由承擔選擇的代價，我們同時掌握了自己的情緒。沉著來自這種理解：我不會改變眼前的艱難，但我能決定以怎樣的態度承受。
至少現在是如此。

啟示19 領導是協助別人成為更好的自己
我聽過無數次關於領導力的教誨，也見過不同版本的定義。有人說領導是「讓人們做自己本來不會做的事情」，坦白說，這聽起來更像中古車銷售人員的話術，而不是帶兵打仗的軍官。也有人認為領導是「鼓舞他人參與比他自己更偉大的事物」，這句話聽起來有點像宗教先知。有時候，領導被定義為擁有願景；有時候，則是從團隊中榨取更多成果。
我經常遇見的情況則是，這些定義多半停留在學院講堂。似乎全部都圍繞將領導力視為一種方法，用於將人們轉變為工具與現實難題脫節。在實務上，它們往往將「追隨」（fellowship）視為領導的核心，彷彿有一種秩序階級，我們所有人都在這個秩序階級中追隨地位更高的領導者，這個領導鏈一路往上，直到某處的最高領袖。這種看法令人不安，把領導當成階級武器，讓壞領導者能阻斷信任，甚至傷害發展。
我更相信領導是一種服務、一種管理的形式。你領導他人時，重點不是你可以藉由什麼方法，為了自己的目標利用他們；領導的關鍵在於幫助他們成為更好的自己。你可能有機會領導他們一天、十年，或者一生，但你終究只是在他們和你共處的時間，擔任一位經理人，而領導意味著你會給他們空間，讓他們成長、發展，以及有朝一日，離開你的呵護。
沿路上，你可能直接得益於他們的發展。當然，倘若你是一位管理者，你就會希望如此。畢竟，你支付他們的薪資，請他們替你工作！但管理不是領導的唯一形式，只是最簡單的形式。這是最簡單的形式，因為你擁有可以提供支援的結構、規範，以及最重要的是，你和他們都可以用非常簡單的方式結束這個關係。
育兒也是領導的一種形式。隨後提出的所有建議，幾乎都可以用於家長身上，但也許需要稍微修改：因為家長不能開除他們的孩子，即使大多數的家長都曾經有一、兩次想要這麼做（公平起見，我非常確定我的孩子更想要離職）。教導也是領導的一種形式，醫療照護也是，甚至在咖啡廳或飛機上的一段對話也是。當你扮演領導者的角色，就會更容易察覺，但幾乎每一次你有機會與一個人互動時，你就有機會協助他們成為更好的自己。
至於你要不要承擔這個責任，則是取決於你。
領導也會帶來責任。協助一個人成長時，你必須創造更安全的環境，讓他們得以成長。他們可能會在充滿鯊魚的水域中游泳，所以你有責任建立一個潟湖，讓他們可以安全地游泳。然而，創造安全環境的其中一種普世通用方法，就是用清晰可見的方式，示範你希望他們效法的行為。你正在教導人們如何照顧自己嗎？那麼，他們需要看見你妥善地照顧自己，否則他們不會相信這個行為是安全的。他們必須看見你稱讚其他人照顧自己，才能相信你是認真的。
最重要的是，領導也關乎「你和自己（self）」，即使在領導中，你也必須放下自我（ego）。作為領導者，你採取的每個行動，反應在你的其他行動以及你所說的每句話。有效的領導需要建立在謹慎與真誠之上，因為有可能一句失言，而摧毀數年努力的結果。領導也攸關理解你的行動會如何改變世界，而不是證明自己是對的。因為有時候「正確」（being right），會剝奪你領導某個人的機會。
我曾有一次失敗的經驗。當時我試著向公司的其他經理人描述其中一個系統風險可能帶來的危險，卻用了不當的說法：「如果是你的個資被洩露，你會做何感受？」
會議室一片沉默。許多雙眼睛盯著我，直到我開始覺得不自在，我繼續發言，無法理解我的溝通策略為何沒有奏效。事後，老闆告訴我，這聽起來就像威脅，也問我究竟想要什麼？我說，我只是希望能夠採取行動，他的回答是：「在開口之前，必須先知道你想要什麼。」行動不是目標；草率行動只會造成混亂。那一刻，我明白了：領導不是製造行動，而是引導行動走向更好的目標。
那天，我的領導失敗了，但那件事情讓我學到永生不忘的一課。領導別人有很多方法，但所有的方法都需要知道自己想要達成的目標。我記住了一個原則：領導，就是創造環境，讓別人能夠比你更容易成長。

啟示34 有「道歉預算」的團隊，才敢真正創新
失敗令人痛苦。當你失敗時，可能覺得自己辜負了身邊的人；更難受的是，當團隊成員失敗時，你也覺得那是你的失敗。甚至會想：「早知道就不要把任務交出去，結果會更好。」
但這是錯誤的想法。如果你當初不曾委任，這份工作或其他任務根本無法完成。而若團隊成員害怕失敗，他們就無法藉由嘗試困難的挑戰來成長。比起「因委任而失敗」，組織更糟的失敗是「不敢嘗試」。
那麼，你應該如何判斷能承受的失敗風險？
一種方法是考慮建立「道歉預算」（apology budget）。道歉預算是一種思考可接受失敗程度的方法；你願意向某個人因為委任失敗而道歉的頻率預算。這個道歉的對象可能是你自己（如果必須收拾善後），或者是需要重新處理工作的同仁，如果該項工作的能見度很高，可能要一路到管理的上層。如果預先這樣思考，能讓失敗被視為投資——投資在學習與成長上。
讓某個人有機會學習，你就是將風險投資在道歉預算。許多人透過失敗以及失敗的風險，獲得最好的學習結果；沒有危險，將工作委任給某個人，也許無法幫助他們成長。在操作上，你可以在每次委任前問自己：「如果這件事出錯，我可能需要道歉到什麼程度呢？」若答案讓你擔心，表示需要增加監督以降低風險。
道歉預算的關鍵在於：它預設了「我會道歉」。請想像，當團隊成員失敗時，不只是他需要道歉，作為他的領導者，你也需要站出來道歉兩次，並要符合誠摯道歉的標準。
對團隊，你的道歉可能是：
「各位，我很抱歉這件事情的結果不理想〔後悔〕。我誤判了我們會造成的傷害，以及你們需要多少幫助，也沒有給足支持，確保此事可以順利進行〔解釋錯誤〕。我的責任是確保你們獲得良好的資源與協助〔承擔責任〕。我應該做得更好〔懺悔〕。請告訴我該如何改進，確保下次能幫助你們成功〔補救措施〕。你們願意原諒我嗎〔請求原諒〕？」
對外部合作對象，你的道歉可能是：
「我和我的團隊成員在這件事上沒達到預期，我很抱歉〔後悔〕。我過度委任工作，監督不足〔解釋過錯〕，這是我的過錯〔承認責任〕。我不應該假設此事可以在沒有良好監督的情況下自動完成〔懺悔〕。我會加強監督，全力處理後續的問題〔補救措施〕。我們能放下這次錯誤，繼續合作嗎〔請求原諒〕？」
這樣的道歉令人難受，也有損自尊。乍看之下，道歉導致我們的聲譽受損，因為我們看起來很脆弱。但這個成本其實只會影響我們的自尊，但自尊應是良好成果的結果，而不是前提。真正的謙遜，是願意付出短期的自尊成本，換取長期的進步與能力提升。
你也許會根據情境，簡化道歉的形式，但意義不變：道歉可以讓你的合作對象知道，你願意投入經營更好的關係，而你支持你的團隊在未來拿出更好的工作表現。道歉也會讓你的合作對象投入在你的團隊發展，因你也投入其中。
最重要的是，道歉讓你的團隊成員知道，為你工作時，即使不完美也是安全的，因你依然支持他們。

啟示51 英雄不是衝鋒陷陣，而是默默修補裂縫的人
請想像你聽見一位校車司機的故事，他駕駛的校車墜入山谷。英勇的校車司機成功讓校車在斜坡上滑行，穿過充滿岩石的山谷，驚險地逃過一劫，回到平坦的道路，並確保所有學生的平安。
哇，聽起來真的不太可能，比起現實生活，更像動作電影的情節。在團體中講述這個故事，每個人都會稱讚駕駛的卓越、英雄行為，以及果斷的思考，也確實是理所當然的。正如二○○九年薩利（Sullenberger）機長將飛機迫降至哈德遜河時，我們驚呼人類可以在重大危機時完成的偉大成就，我們也因為英雄就在我們之中而感到振奮。
許多組織都擁有類似的「英雄文化」。事故發生一次又一次，每逢有人力挽狂瀾，就獲得喝采。這種文化甚至成為動力：團隊渴望尋找英雄，或是等待能被讚頌的行為。
但是，所有被技師發現有問題的校車，因此暫停行駛，直到解決問題，我們又該如何看待？確保所有危險地點都有安裝護欄的高速公路工程師呢？或者是在彎道上更謹慎駕駛的司機？他們難道不是英雄嗎？他們難道不是拯救許多生命，即使不是拯救更多的生命？
的確，他們的努力同樣值得推崇，即使我們從未表揚他們。他們也鮮少將自己視為英雄，因為對他們來說，他們的努力並非卓越非凡。他們只是在善盡職責，而他們完成工作的方式，沒有大張旗鼓的喝采，但與英雄傳說故事有完全相同的正面效果，甚至效果更好且代價更低。
這正是英雄文化的隱憂。我們的讚美集中在危機處理，而忽視能廣泛提升安全的日常工作。結果導致幾種損失：
•預防性的枯燥工作不受重視，反而增加了事故風險。由於沒有任何工作內容的精彩程度，足以證明自身的理所當然，所以組織增加危險因子，創造更多展現英雄行為的契機
•每一次事故，即使處理得「成功」，依然付出代價。在那台駛出路面的校車上，孩子因為這次經驗有了精神創傷，即使身體沒有受傷；每次系統停止運作，即使是短暫的，客戶依然會失去對你的信心；同仁因被迫中斷日常而感到疲憊。
•如果團隊依賴隨時待命的英雄，成員就失去生活彈性。如果某些人無法配合在星期五晚上放下一切，或者投入職場外的活動。也許你會聘請他們，但卻有同事永遠都可以支援你的需要，就難給他們機會。久而久之團隊結構就會失衡。
•長期承擔事故支援的人難以休息，壓力累積，文化逐漸惡化。

身為領導者，你必須為團隊創造空間，讓問題在發生前就被解決。如此一來，不只能夠減少事故，更能建立一種健康、可持續的文化。

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• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9786267776407
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 232
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞職場工作術＞工作哲學

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