策略破框：丟掉假策略，跟著策略大師打造贏的選擇
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內容簡介
▌別再讓策略變成填表格大賽。跟著全球第一策略大師，打造贏的選擇！
策略不是複雜分析或計畫清單。
Thinkers50全球第一策略大師馬丁（Roger Martin）最新力作，
本書打破常見的策略迷思，以五個犀利提問和簡單流程，
讓策略思考成為日常管理、團隊決策，甚至個人工作中，
立刻使用的策略思考方法。
讀完本書，你會驚呼：「我終於學會策略思考了！」
Thinkers50 全球排名第 1 策略大師馬丁最新力作
全球首度，策略大師馬丁與台灣團隊跨國企劃合作完成
EMBA雜誌最受歡迎策略專欄重新打造，一本最強策略思考指南
你是否也覺得，「做策略」常變成一種讓人心累的文書作業？
你是否曾被主管提醒，需要更加強策略思考？
你投入了大量的時間，獲得的結果卻不如預期？
如果，你的桌上總是堆滿了SWOT、KPI 等各種表格，冗長的規劃會議一個又一個，卻還是不清楚團隊的策略到底是什麼，這些計畫能不能幫我們解決重要的問題，那麼這本書就是寫給你的最佳解方。
＼本書讓策略思考不再是遙不可及的專業／
而是你每天做判斷時最可靠的基礎！
✔ 它犀利點出一般公司策略規劃的迷思和陷阱，例如深陷在SWOT分析，或和年度預算綁在一起，讓你知道為什麼過去的策略行不通。
馬丁提出清楚犀利的五個問題，和做策略的具體流程，帶著你清楚思考：「我們要在哪裡贏？要怎麼贏？」
✔ 它談的不是理論，沒有艱深的模型和繁複矩陣，而是公司和個人應該怎麼做的選擇。
馬丁根據長期輔導寶僑（P&G）、樂高（Lego）等跨國企業的實戰淬鍊，告訴你如何在不同階段，進入關鍵討論，例如，「我們可以如何……」、「什麼條件必須成立」、「有什麼可能性」，讓團隊不再尖銳對立，一起探索未來贏的方法。
✔ 它讓你把策略帶回日常，而不是一年一次的儀式。
馬丁教你如何在每天的取捨中練習「選擇」，如何不要被雜訊淹沒。當你知道要思考致勝負和戰場，你就養成了策略思考的習慣，不論是領導團隊或個人職涯，都能夠成為一個更有策略思考的人。
● 在本書中，你會學到簡單又強大的策略概念：
● 當市佔率太小，你必須重新選擇戰場。
● 不能只求參加、不求勝利，顧客與供應商會對你毫不留情。
● 每次取捨、每個「先做什麼、不做什麼」，都在塑造你的策略。
● 策略不必從零開始，而應該從「理想與現狀的落差」出發。
● 「以顧客為中心」、「提升品質」都不是策略；反面聽來很愚蠢的，就不是策略。
● 忙到沒時間？代表你的個人策略有問題，請先分清訊息與雜訊。
● 競爭者做什麼不重要，他們「看到了什麼」，才是影響你下一步的關鍵。
◆ 書中附有「策略選擇階梯的5個盒子」、「策略選擇結構流程圖」等實用工具
幫助公司以及你個人，做出與眾不同的選擇，以獨特的方式贏得勝利。
⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄⋄
EMBA雜誌獨家專訪策略大師馬丁（Roger Martin）
【面對大師】為什麼90%的策略發展是錯的？
精彩片段：https://www.youtube.com/watch?v=nOYpfjECz68
策略不是複雜分析或計畫清單。
Thinkers50全球第一策略大師馬丁（Roger Martin）最新力作，
本書打破常見的策略迷思，以五個犀利提問和簡單流程，
讓策略思考成為日常管理、團隊決策，甚至個人工作中，
立刻使用的策略思考方法。
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Thinkers50 全球排名第 1 策略大師馬丁最新力作
全球首度，策略大師馬丁與台灣團隊跨國企劃合作完成
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你是否也覺得，「做策略」常變成一種讓人心累的文書作業？
你是否曾被主管提醒，需要更加強策略思考？
你投入了大量的時間，獲得的結果卻不如預期？
如果，你的桌上總是堆滿了SWOT、KPI 等各種表格，冗長的規劃會議一個又一個，卻還是不清楚團隊的策略到底是什麼，這些計畫能不能幫我們解決重要的問題，那麼這本書就是寫給你的最佳解方。
＼本書讓策略思考不再是遙不可及的專業／
而是你每天做判斷時最可靠的基礎！
✔ 它犀利點出一般公司策略規劃的迷思和陷阱，例如深陷在SWOT分析，或和年度預算綁在一起，讓你知道為什麼過去的策略行不通。
馬丁提出清楚犀利的五個問題，和做策略的具體流程，帶著你清楚思考：「我們要在哪裡贏？要怎麼贏？」
✔ 它談的不是理論，沒有艱深的模型和繁複矩陣，而是公司和個人應該怎麼做的選擇。
馬丁根據長期輔導寶僑（P&G）、樂高（Lego）等跨國企業的實戰淬鍊，告訴你如何在不同階段，進入關鍵討論，例如，「我們可以如何……」、「什麼條件必須成立」、「有什麼可能性」，讓團隊不再尖銳對立，一起探索未來贏的方法。
✔ 它讓你把策略帶回日常，而不是一年一次的儀式。
馬丁教你如何在每天的取捨中練習「選擇」，如何不要被雜訊淹沒。當你知道要思考致勝負和戰場，你就養成了策略思考的習慣，不論是領導團隊或個人職涯，都能夠成為一個更有策略思考的人。
● 在本書中，你會學到簡單又強大的策略概念：
● 當市佔率太小，你必須重新選擇戰場。
● 不能只求參加、不求勝利，顧客與供應商會對你毫不留情。
● 每次取捨、每個「先做什麼、不做什麼」，都在塑造你的策略。
● 策略不必從零開始，而應該從「理想與現狀的落差」出發。
● 「以顧客為中心」、「提升品質」都不是策略；反面聽來很愚蠢的，就不是策略。
● 忙到沒時間？代表你的個人策略有問題，請先分清訊息與雜訊。
● 競爭者做什麼不重要，他們「看到了什麼」，才是影響你下一步的關鍵。
◆ 書中附有「策略選擇階梯的5個盒子」、「策略選擇結構流程圖」等實用工具
幫助公司以及你個人，做出與眾不同的選擇，以獨特的方式贏得勝利。
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EMBA雜誌獨家專訪策略大師馬丁（Roger Martin）
【面對大師】為什麼90%的策略發展是錯的？
精彩片段：https://www.youtube.com/watch?v=nOYpfjECz68
目錄
作者序 讓策略簡單、有趣，又有成效
編者序 當人人都學會策略思考
【第1部】打破舊思維：
策略和你想的不一樣
第1章 策略規劃從SWOT開始
第2章 策略的誕生：從問題到行動
第3章 想出有創意的策略，三種方法
第4章 什麼條件必須成立，才能成功
第5章 真的是策略選擇嗎，你做的
第6章 你的抱負激勵人心嗎
第7章 策略的價值在於解決問題
第8章 擬定策略不需從零開始
【第2部】策略的起點：
策略可以既簡單又有創意
第1章 我的策略四步驟
第2章 平均值可以告訴我們真相
第3章 有了策略，有了OKR
第4章 所以不需要策略，變化太快？
第5章 策略是年度預算的一部分？
第6章 還是營運要務？是策略選擇還是計劃？
第7章 你做的是策略嗎？
【第3部】好策略長什麼模樣：
再思考、調整、檢核
第1章 為策略把脈，問對的問題
第2章 如何破解策略偽裝
第3章 你的策略要能讓你贏過對手
第4章 打造成長路徑，四個優先順序
第5章 好的管理系統讓策略動起來
第6章 商業模式和策略有什麼關係
第7章 B2B策略也適用嗎？
【第4部】競爭與變動：
策略要能在真實世界裡贏
第1章 別當大市場中的小玩家
第2章 試著調整戰場，打不贏就換打法
第3章 你的競爭者看到了什麼？
第4章 請停止追趕式投資的衝動
第5章 反向拆解競爭對手的策略
第6章 吸引不同顧客族群時請注意
【第5部】策略與你：
讓策略思考成為習慣
第1章 你的最重要工作就是選擇
第2章 你的戰場由你決定
第3章 管理你的訊號與雜訊
第4章 你的個人策略有問題？太忙
第5章 你是優秀的策略師嗎？
第6章 找出你最強的個人策略
編者序 當人人都學會策略思考
【第1部】打破舊思維：
策略和你想的不一樣
第1章 策略規劃從SWOT開始
第2章 策略的誕生：從問題到行動
第3章 想出有創意的策略，三種方法
第4章 什麼條件必須成立，才能成功
第5章 真的是策略選擇嗎，你做的
第6章 你的抱負激勵人心嗎
第7章 策略的價值在於解決問題
第8章 擬定策略不需從零開始
【第2部】策略的起點：
策略可以既簡單又有創意
第1章 我的策略四步驟
第2章 平均值可以告訴我們真相
第3章 有了策略，有了OKR
第4章 所以不需要策略，變化太快？
第5章 策略是年度預算的一部分？
第6章 還是營運要務？是策略選擇還是計劃？
第7章 你做的是策略嗎？
【第3部】好策略長什麼模樣：
再思考、調整、檢核
第1章 為策略把脈，問對的問題
第2章 如何破解策略偽裝
第3章 你的策略要能讓你贏過對手
第4章 打造成長路徑，四個優先順序
第5章 好的管理系統讓策略動起來
第6章 商業模式和策略有什麼關係
第7章 B2B策略也適用嗎？
【第4部】競爭與變動：
策略要能在真實世界裡贏
第1章 別當大市場中的小玩家
第2章 試著調整戰場，打不贏就換打法
第3章 你的競爭者看到了什麼？
第4章 請停止追趕式投資的衝動
第5章 反向拆解競爭對手的策略
第6章 吸引不同顧客族群時請注意
【第5部】策略與你：
讓策略思考成為習慣
第1章 你的最重要工作就是選擇
第2章 你的戰場由你決定
第3章 管理你的訊號與雜訊
第4章 你的個人策略有問題？太忙
第5章 你是優秀的策略師嗎？
第6章 找出你最強的個人策略
序／導讀
【譯序】
【當人人都學會策略思考】
ＥＭＢＡ雜誌總編輯 方素惠
多年來，在企業現場，一談到策略，常伴隨著很多說不清的挫折。
好幾次參加不同公司的策略共識營，引導的顧問請高階主管想像未來願景，用畫的，用演的，到了真正的重點：我們要用什麼方法達到那個願景，大家要不就是面面相覷，要不就是腦力激盪寫滿便利貼。
至於該把重點放在哪裡，因為力氣用盡，往往草草了事，會議的結果就是一張很長的行動清單。
還有一次，我訪問一位外商ＣＥＯ，當年公司業績很好，我問他的策略是什麼？怎麼做到的？他愣了一下反覆回答：「就是努力達到公司設定的目標。」
那也是為什麼，當我在十幾年前，第一次接觸到馬丁提出的策略概念，覺得相見恨晚。
「很多公司做的是計劃，不是策略。」馬丁直接說，他看過的百分八十以上的策略規劃，都只是一般的計劃。策略是選擇，是一連串彼此整合，讓公司可以致勝的選擇。因為計劃聽起來不酷，所以在很多公司，它們會偽裝成策略。
既犀利，且溫柔
馬丁是 Thinkers50 全球排名第一的策略思想家，也是寶僑和樂高等世界頂尖公司ＣＥＯ信賴的策略顧問。二○二○年，我和他進行了一次跨國線上專訪，他的洞見深刻犀利，為人和藹謙遜，令人印象深刻。
沒有多久，我看到他每週在Medium（後來改在Substack）平台上發表的策略文章，一次用一個角度，清楚解析策略的概念。我如獲至寶，覺得一定要引進台灣來。我們取得他的授權，刊登在 ＥＭＢＡ 雜誌上。五年來，常常有讀者表示，這是他每期必看的文章，更有讀者來信，希望我們能夠出版這個專欄成書。
經過五年的累積與努力，現在終於成真。這本書和一般的策略書不同的是，馬丁把複雜變簡單。他沒有堆疊那些企圖把人弄昏的深奧名詞和複雜矩陣，他用簡單的架構，把複雜的思考流程解析清楚，讓策略流程可以簡單有趣。
他提出關鍵的五個提問，帶領讀者自我梳理和檢視自己的策略。他強調，策略是要解決「現實和理想的落差」，而不是離開現實世界，另起一個新策略。
這本書的第二個特色是，他沒有停留在理論架構，而提供實務的秘訣。儘管多年來也有很多書籍討論好策略的要素，但很少提供好策略要怎麼來。馬丁分享了他帶領公司討論策略時，發展出來的訣竅。例如，他用「我們可以如何」（How Might We）來取代過多的現狀分析；他用「可能性」（possibility），來代替策略或選項，幫助大家從彼此質疑反對，轉為正向的討論。
第三個特色是，不只是公司或高階主管，個人也可以運用這些學問。馬丁說，每個人的工作都有策略，都是在做選擇。我們的一位編輯看了這系列文章後，產生很大的震撼：「原來我的人生就是一個大雜訊。」她恍然大悟，過去她沒有選擇戰場和致勝方式，在職涯上浪費了很多寶貴的時間。
我個人特別喜歡這系列文章的原因還有一點，他常常把策略講到結合人性的深度。例如，他這樣說：當你的策略薄弱時，你周遭的角色通常不會對你特別寬容。如果你的產品或服務表現平平，顧客就不會忠誠，競爭對手會攻擊你，投資人則會保持距離，甚至對你施壓。但那不是「刻薄」，而是「公平」。
多麼犀利，卻又多麼溫柔。
全球第一版
這本書不是市面上常見的，一本英文書的翻譯版。它是由台灣的出版團隊主動企劃，獲得馬丁的肯定與支持，製作了全球第一版。我們從讀者的角度思考，如何突破多年來的策略盲點和主流做法，提供流程工具，並且增加了重點摘要和提問，幫助讀者反思討論，進一步用在工作上。
為了忠實傳達馬丁的這套策略架構，我特地花了五個星期的時間，參加知名創新顧問公司IDEO和馬丁所聯合開設的線上課程，希望完整掌握理路精髓。
記得當時課程結束，一位畢業於哈佛商學院、曾擔任中南美某國政府要職的同學說，他多年來一直採取的策略方法就是數字分析。學習了馬丁在策略方面的架構之後，內心有個呼之欲出的聲音：「我終於學會策略思考了。」
我的感受也不下於此。感謝馬丁的深刻智慧和對這個世界的貢獻，更感謝他對於我們的企劃製作充分的支持與肯定。
對這本書，我們的抱負是：讓每位主管都學會策略思考，知道如何找出戰場，做對致勝選擇；讓團隊討論策略時，建立共同語言，激發往前邁進的能量。
如果真能達到，那麼這本書的出版也就充滿意義了。
【自序】
【讓策略簡單、有趣，又有成效】
羅傑．馬丁 （Roger L. Martin）
我是在二○一九年，在倫敦的 Thinkers50 的活動認識了方素惠。她是台灣的管理雜誌ＥＭＢＡ雜誌總編輯。
那次會面後，我們便持續保持聯繫。她和我進行了一個專訪，我很欣賞她寫的專訪文章，以及她在雜誌上的編輯理念，而她也對我寫的文章很感興趣。
後來，她提出了一個構想，希望能將我「玩成大贏家」（Playing to Win）與「實務洞見」（Practitioner Insights）系列中的一些文章，經過編輯，在她所主編的雜誌上刊登。我很喜歡這個提議，也欣然同意合作。
這些文章發表之後，讀者反應熱烈，讓她又萌生了更大膽的構想：乾脆出版一本完整的書，精選這兩個系列的文章。我非常認同這個想法，並全力支持。
現在這本書即將出版，我對這項企劃，以及當初決定支持它感到更加欣慰與滿意。當我寫下這篇序言的同時，我的這個系列已接近兩百五十篇原創文章（另有十七篇年終回顧與總結）。
在我看來，這個系列最可貴的地方，是它免費向全世界提供了龐大的策略實務內容。我常用我以前的著作「玩成大贏家」（Playing to Win）這本書來衡量文章總量，那本書共有六萬七千字，而目前這個系列的總字數已接近七本的份量，也就是說，五年內，我相當於寫了七本書。
然而，這樣大量的內容也有一個缺點：它們並沒有被有系統地組織起來。我每個星期根據客戶提出的問題與讀者的回饋來寫文章，每一篇都是回應當下的真實情境，彼此之間並沒有特定的架構或順序，每篇文章都是獨立存在的。
這時，素惠登場了。她深入閱讀了數百篇文章，挑選出其中三十四篇對讀者最有價值的內容，並巧妙地依主題加以整理與編排，構築出一個精彩的架構。看了她的架構與呈現，我完全明白為何她能擔任重要雜誌總編輯這樣的任務。
每一位寫作者都需要一位優秀的編輯，才能讓寫作發揮到極致。我誠摯希望你會喜歡這些文章的選輯與編排。
當時，我與前寶僑（Ｐ＆Ｇ）執行長雷富禮（A.G. Lafley）合著「玩成大贏家」一書時，我們的初衷是希望讓策略變得簡單、有趣，又有成效。「玩成大贏家」與「實務洞見」系列文章，正是我延續這個理念的實踐。
我已經從事策略顧問工作四十四年，至今仍不斷學習。這些年來的實務經驗讓我清楚知道什麼有效、什麼無效，而我在這個系列與本書中，分享的正是那些真正有效的做法。我真心希望這本書能對你的工作有所幫助。祝你閱讀愉快！
誠摯地，
羅傑．馬丁（Roger Martin）
二○二五年十一月，佛羅里達州羅德岱堡
【當人人都學會策略思考】
ＥＭＢＡ雜誌總編輯 方素惠
多年來，在企業現場，一談到策略，常伴隨著很多說不清的挫折。
好幾次參加不同公司的策略共識營，引導的顧問請高階主管想像未來願景，用畫的，用演的，到了真正的重點：我們要用什麼方法達到那個願景，大家要不就是面面相覷，要不就是腦力激盪寫滿便利貼。
至於該把重點放在哪裡，因為力氣用盡，往往草草了事，會議的結果就是一張很長的行動清單。
還有一次，我訪問一位外商ＣＥＯ，當年公司業績很好，我問他的策略是什麼？怎麼做到的？他愣了一下反覆回答：「就是努力達到公司設定的目標。」
那也是為什麼，當我在十幾年前，第一次接觸到馬丁提出的策略概念，覺得相見恨晚。
「很多公司做的是計劃，不是策略。」馬丁直接說，他看過的百分八十以上的策略規劃，都只是一般的計劃。策略是選擇，是一連串彼此整合，讓公司可以致勝的選擇。因為計劃聽起來不酷，所以在很多公司，它們會偽裝成策略。
既犀利，且溫柔
馬丁是 Thinkers50 全球排名第一的策略思想家，也是寶僑和樂高等世界頂尖公司ＣＥＯ信賴的策略顧問。二○二○年，我和他進行了一次跨國線上專訪，他的洞見深刻犀利，為人和藹謙遜，令人印象深刻。
沒有多久，我看到他每週在Medium（後來改在Substack）平台上發表的策略文章，一次用一個角度，清楚解析策略的概念。我如獲至寶，覺得一定要引進台灣來。我們取得他的授權，刊登在 ＥＭＢＡ 雜誌上。五年來，常常有讀者表示，這是他每期必看的文章，更有讀者來信，希望我們能夠出版這個專欄成書。
經過五年的累積與努力，現在終於成真。這本書和一般的策略書不同的是，馬丁把複雜變簡單。他沒有堆疊那些企圖把人弄昏的深奧名詞和複雜矩陣，他用簡單的架構，把複雜的思考流程解析清楚，讓策略流程可以簡單有趣。
他提出關鍵的五個提問，帶領讀者自我梳理和檢視自己的策略。他強調，策略是要解決「現實和理想的落差」，而不是離開現實世界，另起一個新策略。
這本書的第二個特色是，他沒有停留在理論架構，而提供實務的秘訣。儘管多年來也有很多書籍討論好策略的要素，但很少提供好策略要怎麼來。馬丁分享了他帶領公司討論策略時，發展出來的訣竅。例如，他用「我們可以如何」（How Might We）來取代過多的現狀分析；他用「可能性」（possibility），來代替策略或選項，幫助大家從彼此質疑反對，轉為正向的討論。
第三個特色是，不只是公司或高階主管，個人也可以運用這些學問。馬丁說，每個人的工作都有策略，都是在做選擇。我們的一位編輯看了這系列文章後，產生很大的震撼：「原來我的人生就是一個大雜訊。」她恍然大悟，過去她沒有選擇戰場和致勝方式，在職涯上浪費了很多寶貴的時間。
我個人特別喜歡這系列文章的原因還有一點，他常常把策略講到結合人性的深度。例如，他這樣說：當你的策略薄弱時，你周遭的角色通常不會對你特別寬容。如果你的產品或服務表現平平，顧客就不會忠誠，競爭對手會攻擊你，投資人則會保持距離，甚至對你施壓。但那不是「刻薄」，而是「公平」。
多麼犀利，卻又多麼溫柔。
全球第一版
這本書不是市面上常見的，一本英文書的翻譯版。它是由台灣的出版團隊主動企劃，獲得馬丁的肯定與支持，製作了全球第一版。我們從讀者的角度思考，如何突破多年來的策略盲點和主流做法，提供流程工具，並且增加了重點摘要和提問，幫助讀者反思討論，進一步用在工作上。
為了忠實傳達馬丁的這套策略架構，我特地花了五個星期的時間，參加知名創新顧問公司IDEO和馬丁所聯合開設的線上課程，希望完整掌握理路精髓。
記得當時課程結束，一位畢業於哈佛商學院、曾擔任中南美某國政府要職的同學說，他多年來一直採取的策略方法就是數字分析。學習了馬丁在策略方面的架構之後，內心有個呼之欲出的聲音：「我終於學會策略思考了。」
我的感受也不下於此。感謝馬丁的深刻智慧和對這個世界的貢獻，更感謝他對於我們的企劃製作充分的支持與肯定。
對這本書，我們的抱負是：讓每位主管都學會策略思考，知道如何找出戰場，做對致勝選擇；讓團隊討論策略時，建立共同語言，激發往前邁進的能量。
如果真能達到，那麼這本書的出版也就充滿意義了。
【自序】
【讓策略簡單、有趣，又有成效】
羅傑．馬丁 （Roger L. Martin）
我是在二○一九年，在倫敦的 Thinkers50 的活動認識了方素惠。她是台灣的管理雜誌ＥＭＢＡ雜誌總編輯。
那次會面後，我們便持續保持聯繫。她和我進行了一個專訪，我很欣賞她寫的專訪文章，以及她在雜誌上的編輯理念，而她也對我寫的文章很感興趣。
後來，她提出了一個構想，希望能將我「玩成大贏家」（Playing to Win）與「實務洞見」（Practitioner Insights）系列中的一些文章，經過編輯，在她所主編的雜誌上刊登。我很喜歡這個提議，也欣然同意合作。
這些文章發表之後，讀者反應熱烈，讓她又萌生了更大膽的構想：乾脆出版一本完整的書，精選這兩個系列的文章。我非常認同這個想法，並全力支持。
現在這本書即將出版，我對這項企劃，以及當初決定支持它感到更加欣慰與滿意。當我寫下這篇序言的同時，我的這個系列已接近兩百五十篇原創文章（另有十七篇年終回顧與總結）。
在我看來，這個系列最可貴的地方，是它免費向全世界提供了龐大的策略實務內容。我常用我以前的著作「玩成大贏家」（Playing to Win）這本書來衡量文章總量，那本書共有六萬七千字，而目前這個系列的總字數已接近七本的份量，也就是說，五年內，我相當於寫了七本書。
然而，這樣大量的內容也有一個缺點：它們並沒有被有系統地組織起來。我每個星期根據客戶提出的問題與讀者的回饋來寫文章，每一篇都是回應當下的真實情境，彼此之間並沒有特定的架構或順序，每篇文章都是獨立存在的。
這時，素惠登場了。她深入閱讀了數百篇文章，挑選出其中三十四篇對讀者最有價值的內容，並巧妙地依主題加以整理與編排，構築出一個精彩的架構。看了她的架構與呈現，我完全明白為何她能擔任重要雜誌總編輯這樣的任務。
每一位寫作者都需要一位優秀的編輯，才能讓寫作發揮到極致。我誠摯希望你會喜歡這些文章的選輯與編排。
當時，我與前寶僑（Ｐ＆Ｇ）執行長雷富禮（A.G. Lafley）合著「玩成大贏家」一書時，我們的初衷是希望讓策略變得簡單、有趣，又有成效。「玩成大贏家」與「實務洞見」系列文章，正是我延續這個理念的實踐。
我已經從事策略顧問工作四十四年，至今仍不斷學習。這些年來的實務經驗讓我清楚知道什麼有效、什麼無效，而我在這個系列與本書中，分享的正是那些真正有效的做法。我真心希望這本書能對你的工作有所幫助。祝你閱讀愉快！
誠摯地，
羅傑．馬丁（Roger Martin）
二○二五年十一月，佛羅里達州羅德岱堡
試閱
太忙？你的個人策略有問題
在你的個人策略中，最大的變數是時間；
怎麼運用時間，就是你最關鍵的策略選擇。
當有人告訴我他們很忙，彷彿這是一種榮譽勳章時，對我來說，這是一個訊號，表示他們的個人策略有缺陷。
在知識經濟中，生產的基本單位是人，而這個單位有一些棘手的特點。首先，其產能是有限的，每天的工作時間有限，無法像擴建工廠、礦場，或農場那樣擴大產能。
其次，每個生產單位是獨一無二的，因此無法完全互換。擴展工廠時，你可以增加一條相同的生產線。從而無縫增加產能。但在知識經濟中，公司只能透過增加新的人來擴充產能。然而，無論公司多麼希望，新人與原有員工就是無法完全無縫接軌。最起碼，需要花費大量時間互相協調工作。
當生產單位的獨特性越高，公司面臨的挑戰就越大。如果這個單位是影星朱莉亞．羅伯茲、投資大師巴菲特，或流行音樂天后泰勒絲，更不可能有另一個單位能與之匹敵。這個組織只有這一個生產單位，且短期內不會有第二個。
因此，當生產單位是頂尖人才時，這個個體就可能成為整個組織的瓶頸。這就是為什麼在知識經濟中，個人策略非常重要。
在個人策略中，最關鍵的「選擇戰場」變數是時間，因為時間是完全固定的資源，如何運用時間是個人最重要的策略選擇。一個好的戰場選擇，應該伴隨著一個強大的「致勝方式」。
簡單來說，如果你能夠用一小時的時間為組織創造大量價值，那麼你的致勝方式就與你的戰場選擇緊密相連。而這個致勝方式必須依賴於獨特的「必備能力」，這些能力又需要透過「支持管理系統」來建立和維護。
因此，要擁有一個有效的個人策略，你需要慎重選擇，如何將有限的時間分配到那些你擁有獨特能力，能產生巨大價值的任務上。而且，這不會自動發生，你需要一個個人的管理系統來持續執行，永遠保持警覺，是取得成效的代價。
商學院院長的新戰場
一九九八年，我被任命為多倫多大學羅特曼商學院院長，這是我第一份學術職位。院長的工作內容很大一部分是財務規劃、預算編制、審計與控制。另一部分是與聘請教師有關的繁瑣耗時流程，此外，院長的工作還包括募款。事實上，招聘委員會希望我在這方面投入時間，因為很多院長在這方面表現不佳。
出於好奇，我快速研究了一下我的前任院長花時間的地方。雖然數據並不完美，但顯示他每週花一天在財務管理上、一天在聘請教師上，還有一天在募款上，剩下的兩天用於處理各種其他事務。
很快地，我得出結論，對於當時的羅特曼商學院來說，有些事務必須以不同的方式處理。我們當時是一所落後的學校，我必須激勵我們的教授，讓他們找到值得信賴的目標；我還得修正學院的經濟基礎，這樣才能招聘到世界級的教授；我需要提升學院在整合思維和商業設計領域的學術領導地位；我必須建立一個以服務學生為核心的文化，特別是建立一個教授既重視教學，又重視研究的文化；我還需要更有效的方式來進行募款。
我的基本個人策略問題是：如果我花時間在前任院長所做的事情上，那我就無法完成這些目標。於是，我開始著手每年從我的日程中消除一百天的常規工作，並用一百天的高價值活動來取代它們，這些活動是我擁有能力完成的。
首先，我將目標鎖定在五十天的財務管理工作上。我有一位出色的行政長尤曼斯（Mary Ellen Yeomans），她非常優秀，但過去沒有充分發揮。我告訴她，我的目標是將我在財務管理上花的時間減少到每年五天。她感到震驚，並有點困惑，認為我在暗示財務管理對我來說不重要。
我解釋說，我認為她在大學財務方面的能力比我強，所以她比我更勝任這些工作。我對羅特曼商學院的財務有一些明確的想法，包括為學院建立一個不同的資金模式，這項工作非常重要。然而，她在這方面的核心能力可能比我更勝一籌，而我的時間則更需要投入到其他領域。
為了確保她能勝任這些工作，我在前六個月投入大量時間與精力。但在接下來長達十四年半的院長任期中，我在財務管理上花費的時間從未超過五天。
接著，我同樣處理了與學術副院長波利（Peter Pauly）的合作問題。他在聘請教師方面的能力比我強。我們大幅改變了招聘策略，我也努力與他進行深度合作，確保我們走向新的方向。最終，我在這項工作上的時間也減少到每年不到五天。
令人欣慰的是，讓他們承擔更多的責任，不僅帶來了極大的工作滿足感，還使得我能給予他們比之前體系下更高的報酬。
完全不同的致勝方式
我知道我需要花時間在募款上，但在這方面，我們需要一個完全不同的「選擇戰場／致勝方式」。傳統的方法是列出富有校友的名單，花大量時間與他們見面，請求捐款。我認識不少有錢人，但我認為這種方式即便有一點點效果，也不值得嘗試，特別是對於一所聲譽不高，且與校友聯繫不佳的學校。
我認為我們需要提升學校的價值，並讓有能力的人（無論是否是校友），以他們喜歡的方式參與學校的事務，這樣他們最終會願意幫助我們。因此，我們獲得了多倫多大學一百五十幾年歷史以來，第一筆七位數及八位數的捐款。我在任內共籌集了二．五億加幣，雖然這對於我的母校哈佛大學來說不算什麼，但在加拿大，我們遠遠領先所有商學院。
有人常問我花多少時間在募款上。我有兩個真實的答案。第一是百分之百，因為我花了百分之百的時間讓學校變得值得捐款；第二是百分之五，因為我每週只花幾個小時與富人見面，請求捐款。
透過釋放出那些其他人能做得更好，或者我根本不應該做的工作時間，我在擔任院長期間寫了八本書，其中幾本對學校很重要。此外，我還寫了數百篇文章，幫助提升學校形象，同時我們也在擴展教職隊伍。
我每年最少教兩門課，最多教七門，儘管院長的教學工作量應該是零，但我希望以身作則帶領其他教授。他們無法再抱怨工作太忙而無法教學。
為了激勵每位教授，並讓他們看到如何為學校的成功做出貢獻，我每年都會與每位教授進行一次個別會面。我開始擔任院長時，學校有三十六名全職教授，很多人無法理解我為什麼會每年花兩週時間進行這項活動。到我任期結束時，學校有一百二十位全職教授，另有五十位兼職教授（他們也希望與我會面），所以我每年必須花八週時間，但我仍然認為這是我作為院長最有價值的時間之一。
羅特曼商學院成功轉型的一大關鍵在於，院長時間管理的優化：主要放在選擇戰場，以及致勝方式上。這依賴於獨特的「必備能力」，包括創建知識產權、與捐助者互動的新方式，以及我在摩立特顧問公司管理頂尖人才的經驗。我需要建立一套高效管理系統，來確保這些能力得到適當的運用，我與我出色的幕僚長斯普拉格（Suzanne Spragge）共同打造了這個系統，並由她負責執行。
從日曆找出你的戰場
我經常與我的Ｃ ＥＯ 客戶一起合作，從他們的日程中劃出一部分時間。通常，目標是十二或二十四天，也就是每月一至兩天。我們總能找到這些天數，並將它們重新分配到更有價值的活動中。通常需要Ｃ ＥＯ 的幕僚長或行政助理的協助，來建立一個支持管理系統，防止回到原來的狀況。
但你也可以自己做到。「我實在太忙了」是一種極其不愉快的感覺，同時也非常沒有效能。這對你和周圍的人都有害。
記住，策略是你做什麼，而不是你說什麼。因此，即使你沒有刻意為自己設置一個個人的致勝策略，也可以退一步，從你實際做的事情中，反向推導出你的實際策略。看看你的日曆，來找出你現在真正的「戰場」。
然後，確定一個不再讓你感到「太忙」的工作量，根據你選擇的戰場重新分配時間，並確保，你的致勝方式是基於你獨特的能力。
最後，設立一個支持管理系統，來幫助你構建這個必備能力，這樣你才能實現你的致勝抱負，而不是在臨睡前感嘆「我實在太忙了！」
在你的個人策略中，最大的變數是時間；
怎麼運用時間，就是你最關鍵的策略選擇。
當有人告訴我他們很忙，彷彿這是一種榮譽勳章時，對我來說，這是一個訊號，表示他們的個人策略有缺陷。
在知識經濟中，生產的基本單位是人，而這個單位有一些棘手的特點。首先，其產能是有限的，每天的工作時間有限，無法像擴建工廠、礦場，或農場那樣擴大產能。
其次，每個生產單位是獨一無二的，因此無法完全互換。擴展工廠時，你可以增加一條相同的生產線。從而無縫增加產能。但在知識經濟中，公司只能透過增加新的人來擴充產能。然而，無論公司多麼希望，新人與原有員工就是無法完全無縫接軌。最起碼，需要花費大量時間互相協調工作。
當生產單位的獨特性越高，公司面臨的挑戰就越大。如果這個單位是影星朱莉亞．羅伯茲、投資大師巴菲特，或流行音樂天后泰勒絲，更不可能有另一個單位能與之匹敵。這個組織只有這一個生產單位，且短期內不會有第二個。
因此，當生產單位是頂尖人才時，這個個體就可能成為整個組織的瓶頸。這就是為什麼在知識經濟中，個人策略非常重要。
在個人策略中，最關鍵的「選擇戰場」變數是時間，因為時間是完全固定的資源，如何運用時間是個人最重要的策略選擇。一個好的戰場選擇，應該伴隨著一個強大的「致勝方式」。
簡單來說，如果你能夠用一小時的時間為組織創造大量價值，那麼你的致勝方式就與你的戰場選擇緊密相連。而這個致勝方式必須依賴於獨特的「必備能力」，這些能力又需要透過「支持管理系統」來建立和維護。
因此，要擁有一個有效的個人策略，你需要慎重選擇，如何將有限的時間分配到那些你擁有獨特能力，能產生巨大價值的任務上。而且，這不會自動發生，你需要一個個人的管理系統來持續執行，永遠保持警覺，是取得成效的代價。
商學院院長的新戰場
一九九八年，我被任命為多倫多大學羅特曼商學院院長，這是我第一份學術職位。院長的工作內容很大一部分是財務規劃、預算編制、審計與控制。另一部分是與聘請教師有關的繁瑣耗時流程，此外，院長的工作還包括募款。事實上，招聘委員會希望我在這方面投入時間，因為很多院長在這方面表現不佳。
出於好奇，我快速研究了一下我的前任院長花時間的地方。雖然數據並不完美，但顯示他每週花一天在財務管理上、一天在聘請教師上，還有一天在募款上，剩下的兩天用於處理各種其他事務。
很快地，我得出結論，對於當時的羅特曼商學院來說，有些事務必須以不同的方式處理。我們當時是一所落後的學校，我必須激勵我們的教授，讓他們找到值得信賴的目標；我還得修正學院的經濟基礎，這樣才能招聘到世界級的教授；我需要提升學院在整合思維和商業設計領域的學術領導地位；我必須建立一個以服務學生為核心的文化，特別是建立一個教授既重視教學，又重視研究的文化；我還需要更有效的方式來進行募款。
我的基本個人策略問題是：如果我花時間在前任院長所做的事情上，那我就無法完成這些目標。於是，我開始著手每年從我的日程中消除一百天的常規工作，並用一百天的高價值活動來取代它們，這些活動是我擁有能力完成的。
首先，我將目標鎖定在五十天的財務管理工作上。我有一位出色的行政長尤曼斯（Mary Ellen Yeomans），她非常優秀，但過去沒有充分發揮。我告訴她，我的目標是將我在財務管理上花的時間減少到每年五天。她感到震驚，並有點困惑，認為我在暗示財務管理對我來說不重要。
我解釋說，我認為她在大學財務方面的能力比我強，所以她比我更勝任這些工作。我對羅特曼商學院的財務有一些明確的想法，包括為學院建立一個不同的資金模式，這項工作非常重要。然而，她在這方面的核心能力可能比我更勝一籌，而我的時間則更需要投入到其他領域。
為了確保她能勝任這些工作，我在前六個月投入大量時間與精力。但在接下來長達十四年半的院長任期中，我在財務管理上花費的時間從未超過五天。
接著，我同樣處理了與學術副院長波利（Peter Pauly）的合作問題。他在聘請教師方面的能力比我強。我們大幅改變了招聘策略，我也努力與他進行深度合作，確保我們走向新的方向。最終，我在這項工作上的時間也減少到每年不到五天。
令人欣慰的是，讓他們承擔更多的責任，不僅帶來了極大的工作滿足感，還使得我能給予他們比之前體系下更高的報酬。
完全不同的致勝方式
我知道我需要花時間在募款上，但在這方面，我們需要一個完全不同的「選擇戰場／致勝方式」。傳統的方法是列出富有校友的名單，花大量時間與他們見面，請求捐款。我認識不少有錢人，但我認為這種方式即便有一點點效果，也不值得嘗試，特別是對於一所聲譽不高，且與校友聯繫不佳的學校。
我認為我們需要提升學校的價值，並讓有能力的人（無論是否是校友），以他們喜歡的方式參與學校的事務，這樣他們最終會願意幫助我們。因此，我們獲得了多倫多大學一百五十幾年歷史以來，第一筆七位數及八位數的捐款。我在任內共籌集了二．五億加幣，雖然這對於我的母校哈佛大學來說不算什麼，但在加拿大，我們遠遠領先所有商學院。
有人常問我花多少時間在募款上。我有兩個真實的答案。第一是百分之百，因為我花了百分之百的時間讓學校變得值得捐款；第二是百分之五，因為我每週只花幾個小時與富人見面，請求捐款。
透過釋放出那些其他人能做得更好，或者我根本不應該做的工作時間，我在擔任院長期間寫了八本書，其中幾本對學校很重要。此外，我還寫了數百篇文章，幫助提升學校形象，同時我們也在擴展教職隊伍。
我每年最少教兩門課，最多教七門，儘管院長的教學工作量應該是零，但我希望以身作則帶領其他教授。他們無法再抱怨工作太忙而無法教學。
為了激勵每位教授，並讓他們看到如何為學校的成功做出貢獻，我每年都會與每位教授進行一次個別會面。我開始擔任院長時，學校有三十六名全職教授，很多人無法理解我為什麼會每年花兩週時間進行這項活動。到我任期結束時，學校有一百二十位全職教授，另有五十位兼職教授（他們也希望與我會面），所以我每年必須花八週時間，但我仍然認為這是我作為院長最有價值的時間之一。
羅特曼商學院成功轉型的一大關鍵在於，院長時間管理的優化：主要放在選擇戰場，以及致勝方式上。這依賴於獨特的「必備能力」，包括創建知識產權、與捐助者互動的新方式，以及我在摩立特顧問公司管理頂尖人才的經驗。我需要建立一套高效管理系統，來確保這些能力得到適當的運用，我與我出色的幕僚長斯普拉格（Suzanne Spragge）共同打造了這個系統，並由她負責執行。
從日曆找出你的戰場
我經常與我的Ｃ ＥＯ 客戶一起合作，從他們的日程中劃出一部分時間。通常，目標是十二或二十四天，也就是每月一至兩天。我們總能找到這些天數，並將它們重新分配到更有價值的活動中。通常需要Ｃ ＥＯ 的幕僚長或行政助理的協助，來建立一個支持管理系統，防止回到原來的狀況。
但你也可以自己做到。「我實在太忙了」是一種極其不愉快的感覺，同時也非常沒有效能。這對你和周圍的人都有害。
記住，策略是你做什麼，而不是你說什麼。因此，即使你沒有刻意為自己設置一個個人的致勝策略，也可以退一步，從你實際做的事情中，反向推導出你的實際策略。看看你的日曆，來找出你現在真正的「戰場」。
然後，確定一個不再讓你感到「太忙」的工作量，根據你選擇的戰場重新分配時間，並確保，你的致勝方式是基於你獨特的能力。
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