太忙？你的個人策略有問題
在你的個人策略中，最大的變數是時間；
怎麼運用時間，就是你最關鍵的策略選擇。
當有人告訴我他們很忙，彷彿這是一種榮譽勳章時，對我來說，這是一個訊號，表示他們的個人策略有缺陷。
在知識經濟中，生產的基本單位是人，而這個單位有一些棘手的特點。首先，其產能是有限的，每天的工作時間有限，無法像擴建工廠、礦場，或農場那樣擴大產能。
其次，每個生產單位是獨一無二的，因此無法完全互換。擴展工廠時，你可以增加一條相同的生產線。從而無縫增加產能。但在知識經濟中，公司只能透過增加新的人來擴充產能。然而，無論公司多麼希望，新人與原有員工就是無法完全無縫接軌。最起碼，需要花費大量時間互相協調工作。
當生產單位的獨特性越高，公司面臨的挑戰就越大。如果這個單位是影星朱莉亞．羅伯茲、投資大師巴菲特，或流行音樂天后泰勒絲，更不可能有另一個單位能與之匹敵。這個組織只有這一個生產單位，且短期內不會有第二個。
因此，當生產單位是頂尖人才時，這個個體就可能成為整個組織的瓶頸。這就是為什麼在知識經濟中，個人策略非常重要。
在個人策略中，最關鍵的「選擇戰場」變數是時間，因為時間是完全固定的資源，如何運用時間是個人最重要的策略選擇。一個好的戰場選擇，應該伴隨著一個強大的「致勝方式」。
簡單來說，如果你能夠用一小時的時間為組織創造大量價值，那麼你的致勝方式就與你的戰場選擇緊密相連。而這個致勝方式必須依賴於獨特的「必備能力」，這些能力又需要透過「支持管理系統」來建立和維護。
因此，要擁有一個有效的個人策略，你需要慎重選擇，如何將有限的時間分配到那些你擁有獨特能力，能產生巨大價值的任務上。而且，這不會自動發生，你需要一個個人的管理系統來持續執行，永遠保持警覺，是取得成效的代價。
商學院院長的新戰場
一九九八年，我被任命為多倫多大學羅特曼商學院院長，這是我第一份學術職位。院長的工作內容很大一部分是財務規劃、預算編制、審計與控制。另一部分是與聘請教師有關的繁瑣耗時流程，此外，院長的工作還包括募款。事實上，招聘委員會希望我在這方面投入時間，因為很多院長在這方面表現不佳。
出於好奇，我快速研究了一下我的前任院長花時間的地方。雖然數據並不完美，但顯示他每週花一天在財務管理上、一天在聘請教師上，還有一天在募款上，剩下的兩天用於處理各種其他事務。
很快地，我得出結論，對於當時的羅特曼商學院來說，有些事務必須以不同的方式處理。我們當時是一所落後的學校，我必須激勵我們的教授，讓他們找到值得信賴的目標；我還得修正學院的經濟基礎，這樣才能招聘到世界級的教授；我需要提升學院在整合思維和商業設計領域的學術領導地位；我必須建立一個以服務學生為核心的文化，特別是建立一個教授既重視教學，又重視研究的文化；我還需要更有效的方式來進行募款。
我的基本個人策略問題是：如果我花時間在前任院長所做的事情上，那我就無法完成這些目標。於是，我開始著手每年從我的日程中消除一百天的常規工作，並用一百天的高價值活動來取代它們，這些活動是我擁有能力完成的。
首先，我將目標鎖定在五十天的財務管理工作上。我有一位出色的行政長尤曼斯（Mary Ellen Yeomans），她非常優秀，但過去沒有充分發揮。我告訴她，我的目標是將我在財務管理上花的時間減少到每年五天。她感到震驚，並有點困惑，認為我在暗示財務管理對我來說不重要。
我解釋說，我認為她在大學財務方面的能力比我強，所以她比我更勝任這些工作。我對羅特曼商學院的財務有一些明確的想法，包括為學院建立一個不同的資金模式，這項工作非常重要。然而，她在這方面的核心能力可能比我更勝一籌，而我的時間則更需要投入到其他領域。
為了確保她能勝任這些工作，我在前六個月投入大量時間與精力。但在接下來長達十四年半的院長任期中，我在財務管理上花費的時間從未超過五天。
接著，我同樣處理了與學術副院長波利（Peter Pauly）的合作問題。他在聘請教師方面的能力比我強。我們大幅改變了招聘策略，我也努力與他進行深度合作，確保我們走向新的方向。最終，我在這項工作上的時間也減少到每年不到五天。
令人欣慰的是，讓他們承擔更多的責任，不僅帶來了極大的工作滿足感，還使得我能給予他們比之前體系下更高的報酬。
完全不同的致勝方式
我知道我需要花時間在募款上，但在這方面，我們需要一個完全不同的「選擇戰場／致勝方式」。傳統的方法是列出富有校友的名單，花大量時間與他們見面，請求捐款。我認識不少有錢人，但我認為這種方式即便有一點點效果，也不值得嘗試，特別是對於一所聲譽不高，且與校友聯繫不佳的學校。
我認為我們需要提升學校的價值，並讓有能力的人（無論是否是校友），以他們喜歡的方式參與學校的事務，這樣他們最終會願意幫助我們。因此，我們獲得了多倫多大學一百五十幾年歷史以來，第一筆七位數及八位數的捐款。我在任內共籌集了二．五億加幣，雖然這對於我的母校哈佛大學來說不算什麼，但在加拿大，我們遠遠領先所有商學院。
有人常問我花多少時間在募款上。我有兩個真實的答案。第一是百分之百，因為我花了百分之百的時間讓學校變得值得捐款；第二是百分之五，因為我每週只花幾個小時與富人見面，請求捐款。
透過釋放出那些其他人能做得更好，或者我根本不應該做的工作時間，我在擔任院長期間寫了八本書，其中幾本對學校很重要。此外，我還寫了數百篇文章，幫助提升學校形象，同時我們也在擴展教職隊伍。
我每年最少教兩門課，最多教七門，儘管院長的教學工作量應該是零，但我希望以身作則帶領其他教授。他們無法再抱怨工作太忙而無法教學。
為了激勵每位教授，並讓他們看到如何為學校的成功做出貢獻，我每年都會與每位教授進行一次個別會面。我開始擔任院長時，學校有三十六名全職教授，很多人無法理解我為什麼會每年花兩週時間進行這項活動。到我任期結束時，學校有一百二十位全職教授，另有五十位兼職教授（他們也希望與我會面），所以我每年必須花八週時間，但我仍然認為這是我作為院長最有價值的時間之一。
羅特曼商學院成功轉型的一大關鍵在於，院長時間管理的優化：主要放在選擇戰場，以及致勝方式上。這依賴於獨特的「必備能力」，包括創建知識產權、與捐助者互動的新方式，以及我在摩立特顧問公司管理頂尖人才的經驗。我需要建立一套高效管理系統，來確保這些能力得到適當的運用，我與我出色的幕僚長斯普拉格（Suzanne Spragge）共同打造了這個系統，並由她負責執行。
從日曆找出你的戰場
我經常與我的Ｃ ＥＯ 客戶一起合作，從他們的日程中劃出一部分時間。通常，目標是十二或二十四天，也就是每月一至兩天。我們總能找到這些天數，並將它們重新分配到更有價值的活動中。通常需要Ｃ ＥＯ 的幕僚長或行政助理的協助，來建立一個支持管理系統，防止回到原來的狀況。
但你也可以自己做到。「我實在太忙了」是一種極其不愉快的感覺，同時也非常沒有效能。這對你和周圍的人都有害。
記住，策略是你做什麼，而不是你說什麼。因此，即使你沒有刻意為自己設置一個個人的致勝策略，也可以退一步，從你實際做的事情中，反向推導出你的實際策略。看看你的日曆，來找出你現在真正的「戰場」。
然後，確定一個不再讓你感到「太忙」的工作量，根據你選擇的戰場重新分配時間，並確保，你的致勝方式是基於你獨特的能力。
最後，設立一個支持管理系統，來幫助你構建這個必備能力，這樣你才能實現你的致勝抱負，而不是在臨睡前感嘆「我實在太忙了！」
在你的個人策略中，最大的變數是時間；
怎麼運用時間，就是你最關鍵的策略選擇。
當有人告訴我他們很忙，彷彿這是一種榮譽勳章時，對我來說，這是一個訊號，表示他們的個人策略有缺陷。
在知識經濟中，生產的基本單位是人，而這個單位有一些棘手的特點。首先，其產能是有限的，每天的工作時間有限，無法像擴建工廠、礦場，或農場那樣擴大產能。
其次，每個生產單位是獨一無二的，因此無法完全互換。擴展工廠時，你可以增加一條相同的生產線。從而無縫增加產能。但在知識經濟中，公司只能透過增加新的人來擴充產能。然而，無論公司多麼希望，新人與原有員工就是無法完全無縫接軌。最起碼，需要花費大量時間互相協調工作。
當生產單位的獨特性越高，公司面臨的挑戰就越大。如果這個單位是影星朱莉亞．羅伯茲、投資大師巴菲特，或流行音樂天后泰勒絲，更不可能有另一個單位能與之匹敵。這個組織只有這一個生產單位，且短期內不會有第二個。
因此，當生產單位是頂尖人才時，這個個體就可能成為整個組織的瓶頸。這就是為什麼在知識經濟中，個人策略非常重要。
在個人策略中，最關鍵的「選擇戰場」變數是時間，因為時間是完全固定的資源，如何運用時間是個人最重要的策略選擇。一個好的戰場選擇，應該伴隨著一個強大的「致勝方式」。
簡單來說，如果你能夠用一小時的時間為組織創造大量價值，那麼你的致勝方式就與你的戰場選擇緊密相連。而這個致勝方式必須依賴於獨特的「必備能力」，這些能力又需要透過「支持管理系統」來建立和維護。
因此，要擁有一個有效的個人策略，你需要慎重選擇，如何將有限的時間分配到那些你擁有獨特能力，能產生巨大價值的任務上。而且，這不會自動發生，你需要一個個人的管理系統來持續執行，永遠保持警覺，是取得成效的代價。
商學院院長的新戰場
一九九八年，我被任命為多倫多大學羅特曼商學院院長，這是我第一份學術職位。院長的工作內容很大一部分是財務規劃、預算編制、審計與控制。另一部分是與聘請教師有關的繁瑣耗時流程，此外，院長的工作還包括募款。事實上，招聘委員會希望我在這方面投入時間，因為很多院長在這方面表現不佳。
出於好奇，我快速研究了一下我的前任院長花時間的地方。雖然數據並不完美，但顯示他每週花一天在財務管理上、一天在聘請教師上，還有一天在募款上，剩下的兩天用於處理各種其他事務。
很快地，我得出結論，對於當時的羅特曼商學院來說，有些事務必須以不同的方式處理。我們當時是一所落後的學校，我必須激勵我們的教授，讓他們找到值得信賴的目標；我還得修正學院的經濟基礎，這樣才能招聘到世界級的教授；我需要提升學院在整合思維和商業設計領域的學術領導地位；我必須建立一個以服務學生為核心的文化，特別是建立一個教授既重視教學，又重視研究的文化；我還需要更有效的方式來進行募款。
我的基本個人策略問題是：如果我花時間在前任院長所做的事情上，那我就無法完成這些目標。於是，我開始著手每年從我的日程中消除一百天的常規工作，並用一百天的高價值活動來取代它們，這些活動是我擁有能力完成的。
首先，我將目標鎖定在五十天的財務管理工作上。我有一位出色的行政長尤曼斯（Mary Ellen Yeomans），她非常優秀，但過去沒有充分發揮。我告訴她，我的目標是將我在財務管理上花的時間減少到每年五天。她感到震驚，並有點困惑，認為我在暗示財務管理對我來說不重要。
我解釋說，我認為她在大學財務方面的能力比我強，所以她比我更勝任這些工作。我對羅特曼商學院的財務有一些明確的想法，包括為學院建立一個不同的資金模式，這項工作非常重要。然而，她在這方面的核心能力可能比我更勝一籌，而我的時間則更需要投入到其他領域。
為了確保她能勝任這些工作，我在前六個月投入大量時間與精力。但在接下來長達十四年半的院長任期中，我在財務管理上花費的時間從未超過五天。
接著，我同樣處理了與學術副院長波利（Peter Pauly）的合作問題。他在聘請教師方面的能力比我強。我們大幅改變了招聘策略，我也努力與他進行深度合作，確保我們走向新的方向。最終，我在這項工作上的時間也減少到每年不到五天。
令人欣慰的是，讓他們承擔更多的責任，不僅帶來了極大的工作滿足感，還使得我能給予他們比之前體系下更高的報酬。
完全不同的致勝方式
我知道我需要花時間在募款上，但在這方面，我們需要一個完全不同的「選擇戰場／致勝方式」。傳統的方法是列出富有校友的名單，花大量時間與他們見面，請求捐款。我認識不少有錢人，但我認為這種方式即便有一點點效果，也不值得嘗試，特別是對於一所聲譽不高，且與校友聯繫不佳的學校。
我認為我們需要提升學校的價值，並讓有能力的人（無論是否是校友），以他們喜歡的方式參與學校的事務，這樣他們最終會願意幫助我們。因此，我們獲得了多倫多大學一百五十幾年歷史以來，第一筆七位數及八位數的捐款。我在任內共籌集了二．五億加幣，雖然這對於我的母校哈佛大學來說不算什麼，但在加拿大，我們遠遠領先所有商學院。
有人常問我花多少時間在募款上。我有兩個真實的答案。第一是百分之百，因為我花了百分之百的時間讓學校變得值得捐款；第二是百分之五，因為我每週只花幾個小時與富人見面，請求捐款。
透過釋放出那些其他人能做得更好，或者我根本不應該做的工作時間，我在擔任院長期間寫了八本書，其中幾本對學校很重要。此外，我還寫了數百篇文章，幫助提升學校形象，同時我們也在擴展教職隊伍。
我每年最少教兩門課，最多教七門，儘管院長的教學工作量應該是零，但我希望以身作則帶領其他教授。他們無法再抱怨工作太忙而無法教學。
為了激勵每位教授，並讓他們看到如何為學校的成功做出貢獻，我每年都會與每位教授進行一次個別會面。我開始擔任院長時，學校有三十六名全職教授，很多人無法理解我為什麼會每年花兩週時間進行這項活動。到我任期結束時，學校有一百二十位全職教授，另有五十位兼職教授（他們也希望與我會面），所以我每年必須花八週時間，但我仍然認為這是我作為院長最有價值的時間之一。
羅特曼商學院成功轉型的一大關鍵在於，院長時間管理的優化：主要放在選擇戰場，以及致勝方式上。這依賴於獨特的「必備能力」，包括創建知識產權、與捐助者互動的新方式，以及我在摩立特顧問公司管理頂尖人才的經驗。我需要建立一套高效管理系統，來確保這些能力得到適當的運用，我與我出色的幕僚長斯普拉格（Suzanne Spragge）共同打造了這個系統，並由她負責執行。
從日曆找出你的戰場
我經常與我的Ｃ ＥＯ 客戶一起合作，從他們的日程中劃出一部分時間。通常，目標是十二或二十四天，也就是每月一至兩天。我們總能找到這些天數，並將它們重新分配到更有價值的活動中。通常需要Ｃ ＥＯ 的幕僚長或行政助理的協助，來建立一個支持管理系統，防止回到原來的狀況。
但你也可以自己做到。「我實在太忙了」是一種極其不愉快的感覺，同時也非常沒有效能。這對你和周圍的人都有害。
記住，策略是你做什麼，而不是你說什麼。因此，即使你沒有刻意為自己設置一個個人的致勝策略，也可以退一步，從你實際做的事情中，反向推導出你的實際策略。看看你的日曆，來找出你現在真正的「戰場」。
然後，確定一個不再讓你感到「太忙」的工作量，根據你選擇的戰場重新分配時間，並確保，你的致勝方式是基於你獨特的能力。
最後，設立一個支持管理系統，來幫助你構建這個必備能力，這樣你才能實現你的致勝抱負，而不是在臨睡前感嘆「我實在太忙了！」
