成為領導者：麥肯錫未曾公開的卓越領導內在修煉
THE JOURNEY OF LEADERSHIP: How CEOs Learn to Lead from the Inside Out
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內容簡介
領導他人，最難的是向內修煉！
麥肯錫最高規格的閉門頂尖領導人論壇
首度公開在壓力下的覺察、反思、轉型的領導心法
本書的洞見源自於麥肯錫最頂級、完全邀請制的領導力學程「鮑爾論壇」（The Bower Forum）。過去十年，全球超過五百位跨產業與文化的執行長深度參與。在高度坦誠的同儕交流中，他們不談理論，而是直面內心深層的困惑與自我懷疑，以及在真實決策現場的掙扎、盲點與失敗。
面對風險、期望與人性，沒有絕對的正確答案，
更需要自我覺察，強化心理素質。
本書四位作者皆為麥肯錫全球資深董事合夥人，也是鮑爾論壇核心主持者。他們發現：許多表現出色的人，財務敏銳、策略清晰、執行力強，卻在邁向下一個領導階段時碰到瓶頸，難以激勵團隊，也無法將願景轉化為真實績效。問題的核心，往往不是能力或制度，而是領導者受限於過去成功經驗所形塑的內在預設與防禦模式，尚未與自己更深層的內在建立連結，也更難與團隊建立真正的連結。
領導，是持續的內在對話與抉擇，
在自信與謙遜、勇氣與好奇、韌性與關懷之間，取得細緻的平衡。
未來十年，能引領公司在不確定中前行的，將是那些不只擁有清晰戰略，更具人性洞察力的領導者。本書作者首次將麥肯錫累積多年的關鍵洞察，系統整理為十二項領導心法，協助你翻轉內在慣性、激勵團隊、帶領組織在變局中前進。
• 真正相信自己值得坐在這個位置，決策的品質會徹底不同
• 永遠把組織放在自尊之前，不用急於證明自己
• 只做非你不可的事，其餘果斷放手，控制只是一種幻覺
• 覺察自己的預設反應與情緒觸發點，有意識改變互動，才能贏得信任
• 建立「真話圈」，掌握真實狀況，不被同溫層與好消息包圍
• 保持高度學習與探索，同時在關鍵時刻堅定立場
• 冒深思熟慮的風險，因為機會往往藏在可承受的失敗之中
從內在領導，不只是成長練習，而是通往高績效的最直接途徑。
全球領導者真心推薦：
「台灣位置特殊，既是全球供應鏈的樞紐、技術人才的中心，也對地緣政治的變化相當敏感。在這樣的背景下，領導人很自然會想加強管理的力道。然而，領導力不是從組織改造開始，而是始於誠實的自我檢視。」─李曉蘆博士，麥肯錫全球董事合夥人
「掌握了『如何成為』與『如何行動』的精髓。由內而外的領導，是領導與管理系統的核心推動力，能為所有利害關係人與整體社會創造價值。我真心感謝有這本書！」
—艾倫・穆拉利（Alan Mulally），前福特汽車（Ford Motor Company）與波音商用飛機（Boeing Commercial Airplanes）執行長
「執行長的領導之旅有著千百種樣貌。有時像是在走未曾探勘的道路，有時如在高速公路飛馳，但幾乎不曾有悠閒的時刻。無論這段旅程帶你走向何方，這本書就像前輩提供的『導航系統』，實用且值得參考。」
—馬克・比策（Marc Bitzer），惠而浦（Whirlpool）董事長暨執行長，世界聯合勸募總會（United Way Worldwide）董事長
「優秀領導力需要明確的態度、自我覺察，以及不斷學習的渴望，才能在當今與未來的複雜環境中發揮影響力。唯有先帶領好自己，才能真正領導他人。本書是務實的指南，幫助領導者掌握這些看似矛盾的要素。」
—奧立佛・齊普瑟（Oliver Zipse），BMW集團董事會主席
「透過引人入勝的故事與深刻的策略，本書照亮了一條大膽又勇敢的領導之路。這是一本為當代領導者提供寶貴指引的著作，鼓勵同理心與持續學習的態度。對於任何渴望真誠領導、並留下深遠影響的人來說，絕對值得一讀。」
—芭芭拉・馬丁・科波拉（Barbara Martin Coppola），迪卡儂集團（Decathlon Group）執行長
「揭開表層策略的面紗，深入探討在當今世界中擔任執行長真正需要的是什麼。透過來自全球最受尊敬領導者的經驗教學，作者提煉出以人為本的領導關鍵洞察。」
—納塔拉詹・錢德拉塞卡蘭（Natarajan Chandrasekaran），塔塔集團（Tata Sons）執行董事長
麥肯錫最高規格的閉門頂尖領導人論壇
首度公開在壓力下的覺察、反思、轉型的領導心法
本書的洞見源自於麥肯錫最頂級、完全邀請制的領導力學程「鮑爾論壇」（The Bower Forum）。過去十年，全球超過五百位跨產業與文化的執行長深度參與。在高度坦誠的同儕交流中，他們不談理論，而是直面內心深層的困惑與自我懷疑，以及在真實決策現場的掙扎、盲點與失敗。
面對風險、期望與人性，沒有絕對的正確答案，
更需要自我覺察，強化心理素質。
本書四位作者皆為麥肯錫全球資深董事合夥人，也是鮑爾論壇核心主持者。他們發現：許多表現出色的人，財務敏銳、策略清晰、執行力強，卻在邁向下一個領導階段時碰到瓶頸，難以激勵團隊，也無法將願景轉化為真實績效。問題的核心，往往不是能力或制度，而是領導者受限於過去成功經驗所形塑的內在預設與防禦模式，尚未與自己更深層的內在建立連結，也更難與團隊建立真正的連結。
領導，是持續的內在對話與抉擇，
在自信與謙遜、勇氣與好奇、韌性與關懷之間，取得細緻的平衡。
未來十年，能引領公司在不確定中前行的，將是那些不只擁有清晰戰略，更具人性洞察力的領導者。本書作者首次將麥肯錫累積多年的關鍵洞察，系統整理為十二項領導心法，協助你翻轉內在慣性、激勵團隊、帶領組織在變局中前進。
• 真正相信自己值得坐在這個位置，決策的品質會徹底不同
• 永遠把組織放在自尊之前，不用急於證明自己
• 只做非你不可的事，其餘果斷放手，控制只是一種幻覺
• 覺察自己的預設反應與情緒觸發點，有意識改變互動，才能贏得信任
• 建立「真話圈」，掌握真實狀況，不被同溫層與好消息包圍
• 保持高度學習與探索，同時在關鍵時刻堅定立場
• 冒深思熟慮的風險，因為機會往往藏在可承受的失敗之中
從內在領導，不只是成長練習，而是通往高績效的最直接途徑。
全球領導者真心推薦：
「台灣位置特殊，既是全球供應鏈的樞紐、技術人才的中心，也對地緣政治的變化相當敏感。在這樣的背景下，領導人很自然會想加強管理的力道。然而，領導力不是從組織改造開始，而是始於誠實的自我檢視。」─李曉蘆博士，麥肯錫全球董事合夥人
「掌握了『如何成為』與『如何行動』的精髓。由內而外的領導，是領導與管理系統的核心推動力，能為所有利害關係人與整體社會創造價值。我真心感謝有這本書！」
—艾倫・穆拉利（Alan Mulally），前福特汽車（Ford Motor Company）與波音商用飛機（Boeing Commercial Airplanes）執行長
「執行長的領導之旅有著千百種樣貌。有時像是在走未曾探勘的道路，有時如在高速公路飛馳，但幾乎不曾有悠閒的時刻。無論這段旅程帶你走向何方，這本書就像前輩提供的『導航系統』，實用且值得參考。」
—馬克・比策（Marc Bitzer），惠而浦（Whirlpool）董事長暨執行長，世界聯合勸募總會（United Way Worldwide）董事長
「優秀領導力需要明確的態度、自我覺察，以及不斷學習的渴望，才能在當今與未來的複雜環境中發揮影響力。唯有先帶領好自己，才能真正領導他人。本書是務實的指南，幫助領導者掌握這些看似矛盾的要素。」
—奧立佛・齊普瑟（Oliver Zipse），BMW集團董事會主席
「透過引人入勝的故事與深刻的策略，本書照亮了一條大膽又勇敢的領導之路。這是一本為當代領導者提供寶貴指引的著作，鼓勵同理心與持續學習的態度。對於任何渴望真誠領導、並留下深遠影響的人來說，絕對值得一讀。」
—芭芭拉・馬丁・科波拉（Barbara Martin Coppola），迪卡儂集團（Decathlon Group）執行長
「揭開表層策略的面紗，深入探討在當今世界中擔任執行長真正需要的是什麼。透過來自全球最受尊敬領導者的經驗教學，作者提煉出以人為本的領導關鍵洞察。」
—納塔拉詹・錢德拉塞卡蘭（Natarajan Chandrasekaran），塔塔集團（Tata Sons）執行董事長
目錄
中文版序 在變局中前行──台灣領導者的內在修練
前言 踏上成為領導者的旅程
第一部 探索內在：轉化性格與習慣
第1章 保持謙遜，你不是房間裡最聰明的人
第2章 拿出自信，你值得坐這個位置
第3章 放下自我，別再試圖證明自己
第4章 展現脆弱，你可以放心做自己
第5章 培養耐挫的韌性，不被失敗擊垮
第6章 跨情境的應變力，保持靈活敏捷
第二部 影響他人：翻轉組織與團隊
第7章 深化使命，帶領團隊做到不可能
第8章 激發大膽的行動，別被恐懼支配
第9章 賦能團隊，控制只是一種幻覺
第10章 鼓勵說真話，掌握真實情況
第11章 不怕失敗的學習力，練習正確犯錯
第12章 培養同理心，先展現你真正在乎
結語 改變自我是持續不斷的旅程
附錄1 微實踐
附錄2 鮑爾論壇影響力調查與重要結果
致謝
參考資料
前言 踏上成為領導者的旅程
第一部 探索內在：轉化性格與習慣
第1章 保持謙遜，你不是房間裡最聰明的人
第2章 拿出自信，你值得坐這個位置
第3章 放下自我，別再試圖證明自己
第4章 展現脆弱，你可以放心做自己
第5章 培養耐挫的韌性，不被失敗擊垮
第6章 跨情境的應變力，保持靈活敏捷
第二部 影響他人：翻轉組織與團隊
第7章 深化使命，帶領團隊做到不可能
第8章 激發大膽的行動，別被恐懼支配
第9章 賦能團隊，控制只是一種幻覺
第10章 鼓勵說真話，掌握真實情況
第11章 不怕失敗的學習力，練習正確犯錯
第12章 培養同理心，先展現你真正在乎
結語 改變自我是持續不斷的旅程
附錄1 微實踐
附錄2 鮑爾論壇影響力調查與重要結果
致謝
參考資料
試閱
前言 踏上成為領導者的旅程
在北加州某個一如往常風和日麗的日子，一群來自不同產業的執行長們走進一間寬敞明亮的會議室，大片落地窗可以俯瞰蒼翠繁茂的山丘地。儘管這裡有葡萄酒鄉的好天氣與美景，但這些領導者齊聚於此並非為了觀光；他們來到這裡是為了停下腳步、反思、學習與提升自己，這在平常忙碌的工作中是很難做到的。
而他們所談論的話題，肯定會讓你感到驚訝。這場會議是由麥肯錫公司（McKinsey & Company）所舉辦、名為鮑爾論壇（Bower Forum）的執行長領導力發展課程。一如既往，會議從策略、營運、財務與人才等高階主管關注的議題開始，但很快地，我們便開始深入探討只有在這裡才能坦誠交流的問題。
某家大型生技公司的執行長率先談到他如何努力帶領公司走向未來。但是公司董事會非常強勢，董事會成員對於公司的發展方向各執己見。他抱怨，每當他嘗試採取大膽的行動，董事會成員就會試圖要他轉往不同的方向。他感到毫無確定性且沮喪。
會議室裡的其他執行長開始詢問他的技能、知識，以及對公司的願景。本書作者之一、同時也是鮑爾論壇教練的拉梅許（Ramesh），鼓勵這位執行長好好思考，他不僅有才華，又累積了豐富的產業知識，為何還會感到不安。拉美許回憶說：「我要他好好想一想，自己為公司投入了多少心血，以及做了哪些承諾，然後把焦點放在他的投資人和病患的需求。」
這位生技公司執行長開始向大家敞開心扉。他正在學習如何更深入了解自己、認清自身的優勢、放下偏見，並了解到他必須更仔細傾聽其他人的想法，並實現股東們的期望。當這場度假會議接近尾聲時，所有在場的參與者都見證了這位執行長有了顯著轉變，他變得更加自覺、更有自信，而且願意採取大膽行動。這位高階主管最終打造出一家在財務和科學領域都位居全球領先地位的生技公司。
身為麥肯錫的資深全球董事合夥人，我們與數百位像那位生技公司執行長一樣的領導者緊密合作，他們都來自《財星》（Fortune）五百大企業以及頂尖的非營利組織。本書作者群中的兩位：漢斯華納（Hans-Werner）與拉梅許，是麥肯錫鮑爾論壇領導力發展課程的共同院長。
這是為期兩天的活動，過去十年有超過五百位來自全球的優秀執行長與企業領導者（總計管理超過一千三百萬名員工）參與。這些領導者在此敞開心扉，直視個人與工作上的挑戰。本書其中一位共同作者達娜（Dana）擔任麥肯錫「人力與組織績效實務」的全球共同領導人與歐洲區負責人。她與各大組織合作培育領導者和人才，同時擔任鮑爾論壇教練。另一位共同作者科特（Kurt）則負責領導麥肯錫的全球領導者計畫（Global CEO Initiative），協助培養卓越的執行長及執行長顧問。鮑爾論壇匯集了麥肯錫在領導力發展領域累積多年的心血結晶，麥肯錫約有三千名全球董事合夥人，為全球七千家企業客戶提供服務。在這裡，執行長們學習應用麥肯錫領導力最佳實務，透過一套經過證明的有效方法來重塑自己。我們希望與讀者分享我們四人在鮑爾論壇與全球頂尖領導者合作的過程，以及我們在麥肯錫提供顧問服務時獲得的啟發。
多年來，我們觀察到，最優秀的領導者會學習如何提升自我覺察和自我反思的能力。他們明白，當他們試圖踩油門加速前進時，真正阻礙他們的，其實是深植於自身的心理制約，但諷刺的是，這些心理制約乃根植於那些曾幫助他們達成今日成就的習慣和行為。我們在本書中提供了循序漸進的做法，協助領導者在個人與專業領域重塑自我。這是一段旅程，能夠幫助一個人改變領導過程中可能妨礙他們達到卓越表現的心理、情感，以及人性特質。
我們之所以開始關注領導力的人性層面，原因是我們看到許多掌握所有正確管理技能的領導者，具備財務敏銳度、策略與營運管理，以及系統化思考等能力，他們充滿自信和力量，但卻無法將自己的成功願景轉化為組織的實際績效，也無法激發員工的熱情。他們會以激昂的戰鬥口號領導團隊，但當他們轉身時，卻發現無人跟隨，或者員工頂多是勉強跟隨，完全缺乏熱情和活力。
在仔細分析究竟是什麼原因阻礙了這些才華洋溢的領導者之後，我們得出以下結論：在深層的心理層面，他們並未真正與自己建立連結，同樣重要的是，他們也無法與團隊其他人建立真誠的連結。
在鮑爾論壇以及我們帶領的其他麥肯錫領導力發展課程，每個人都知道如何定義與培養理性、具體的領導技能。但是，當我們詢問他們如何成為兼具理性與以人為本的領導者，也就是成為一個更具自我覺察、同理心、謙遜、反思能力、坦誠，並因此更能夠激勵人心、更有韌性、內心更平衡的領導者時，他們卻無法清楚描述該如何培養這些個人特質。
一項針對鮑爾論壇參與者所做的調查發現，57％的人參與這項活動的目的，是為了解決個人挑戰，包括成為一位更人性化、更全方位的領導者，以及成為更強大的團隊領導者，這個比例甚至高於為了解決策略問題而來的人。在成為更具人性化領導者的過程中，往往缺乏足夠的幫助或指引。部分極為優秀的領導者表示，他們天生就具備這些特質；另一些人則說，他們很幸運地在過程中遇到了很好的私人教練，但沒有人能指出一條明確的路徑，說明如何成為更真誠、以人為本的領導者。這正是本書的出版目的：描繪、說明並系統化地整理領導者的內心旅程，本質上就是由內而外的領導模式。這將是你在帶領團隊以及整個組織時，創造長遠影響力的重要關鍵。
這段旅程既微妙又複雜，它需要個人的成長，這意謂著一個人必須不斷學習、傾聽、激勵和關懷他人，並逐步將自己塑造成全新的領導者。領導力指的不只是身為一位傑出的領導者 所需處理的那些看似永無止境的管理工作，它更關乎你對自身做為一個人的覺察，以及不斷提升自我的人性素養。關鍵在於如何改變自己，並帶領他人改變。這就是以人為本的領導模 式。
大多數高階主管沒有投入足夠時間，深入思考領導力的個人層面。正如達娜回憶道：「我曾花費好幾個月與一位執行長合作，專注在他的議程，包括策略、行動計畫和績效指標。在 合作的過程中，我們也觸及了文化、領導的意義，以及領導者應如何影響組織等議題。但是在正式的課程中，這個主題僅佔很小一部分。合作一年之後，當我們回顧過去這段旅程時，這位執行長說：『我們的合作在許多層面都取得了顯著成效。但其中最關鍵、真正改變我們營運模式的轉捩點，是一年前某天吃完晚餐後我們在人行道上的對話內容。當時你建議我應該要更深入思考企業文化，以及我身為一個人要如何改變，才能在組織內推動文化轉型。就在那一刻，我關注的焦點改變了，我清楚知道自己應該努力的方向。』」
我們設計的領導力流程包含兩大部分：第一部分名為「探索內在」，著重於領導者自我領導的心理、情感與人性層面；第二部分則是「影響他人」，著重於領導團隊與建立組織的人性層面。換句話說，我們將探討執行長如何學會由內而外地進行領導。
在流程的第一部分，我們將協助你學會如何傾聽內在聲音，以及如何克服你自身的障礙與偏見。你真正想要達成什麼目標？你是否抱持某些假設（包括對你自己的假設），而這些假設卻成為你的阻力？這都需要你客觀評估自身情況。我們將幫助你學習如何認真傾聽你的利害關係人，他們能幫助你理解他們的需求，並為身為領導者的你提供建議。這將帶來更深入的自我覺察與自我反思，幫助你發展更清晰的內在準則，協調相互衝突的觀點，有足夠的信心與韌性做出正確決定，同時採取更人性化的領導方式。
本書第二部分聚焦於如何運用你在第一部分中建立的願景、更深入的自我覺察、以人為本的領導，來釋放團隊的潛力，並在組織中創造正向改變。換句話說，當領導者知道如何領導他們的內在自我時，他們便具備了由內而外領導個人、團隊，乃至整個組織的能力。我們將探討如何履行你的職權，在組織中推動真正的變革。你將學會如何讓團隊願意投入你的變革計畫，鼓勵他們向上級說真話，能夠在突發狀況下保持彈性、感受到使命感，而且願意付出額外的努力以確保業務成功。
我們絕非建議領導者捨棄其執著、分析性的領導技能。真正的挑戰在於，如何將這些技能與柔性領導技能取得平衡。不妨想像職業網球選手，他們不僅要熟練正手、反手、發球等基本擊球技巧，更需要在技術層面之外，培養韌性與心理抗壓能力，並了解對手的優缺點。僅僅具有精湛技巧的選手，很少能在大型錦標賽中奪冠。
在北加州某個一如往常風和日麗的日子，一群來自不同產業的執行長們走進一間寬敞明亮的會議室，大片落地窗可以俯瞰蒼翠繁茂的山丘地。儘管這裡有葡萄酒鄉的好天氣與美景，但這些領導者齊聚於此並非為了觀光；他們來到這裡是為了停下腳步、反思、學習與提升自己，這在平常忙碌的工作中是很難做到的。
而他們所談論的話題，肯定會讓你感到驚訝。這場會議是由麥肯錫公司（McKinsey & Company）所舉辦、名為鮑爾論壇（Bower Forum）的執行長領導力發展課程。一如既往，會議從策略、營運、財務與人才等高階主管關注的議題開始，但很快地，我們便開始深入探討只有在這裡才能坦誠交流的問題。
某家大型生技公司的執行長率先談到他如何努力帶領公司走向未來。但是公司董事會非常強勢，董事會成員對於公司的發展方向各執己見。他抱怨，每當他嘗試採取大膽的行動，董事會成員就會試圖要他轉往不同的方向。他感到毫無確定性且沮喪。
會議室裡的其他執行長開始詢問他的技能、知識，以及對公司的願景。本書作者之一、同時也是鮑爾論壇教練的拉梅許（Ramesh），鼓勵這位執行長好好思考，他不僅有才華，又累積了豐富的產業知識，為何還會感到不安。拉美許回憶說：「我要他好好想一想，自己為公司投入了多少心血，以及做了哪些承諾，然後把焦點放在他的投資人和病患的需求。」
這位生技公司執行長開始向大家敞開心扉。他正在學習如何更深入了解自己、認清自身的優勢、放下偏見，並了解到他必須更仔細傾聽其他人的想法，並實現股東們的期望。當這場度假會議接近尾聲時，所有在場的參與者都見證了這位執行長有了顯著轉變，他變得更加自覺、更有自信，而且願意採取大膽行動。這位高階主管最終打造出一家在財務和科學領域都位居全球領先地位的生技公司。
身為麥肯錫的資深全球董事合夥人，我們與數百位像那位生技公司執行長一樣的領導者緊密合作，他們都來自《財星》（Fortune）五百大企業以及頂尖的非營利組織。本書作者群中的兩位：漢斯華納（Hans-Werner）與拉梅許，是麥肯錫鮑爾論壇領導力發展課程的共同院長。
這是為期兩天的活動，過去十年有超過五百位來自全球的優秀執行長與企業領導者（總計管理超過一千三百萬名員工）參與。這些領導者在此敞開心扉，直視個人與工作上的挑戰。本書其中一位共同作者達娜（Dana）擔任麥肯錫「人力與組織績效實務」的全球共同領導人與歐洲區負責人。她與各大組織合作培育領導者和人才，同時擔任鮑爾論壇教練。另一位共同作者科特（Kurt）則負責領導麥肯錫的全球領導者計畫（Global CEO Initiative），協助培養卓越的執行長及執行長顧問。鮑爾論壇匯集了麥肯錫在領導力發展領域累積多年的心血結晶，麥肯錫約有三千名全球董事合夥人，為全球七千家企業客戶提供服務。在這裡，執行長們學習應用麥肯錫領導力最佳實務，透過一套經過證明的有效方法來重塑自己。我們希望與讀者分享我們四人在鮑爾論壇與全球頂尖領導者合作的過程，以及我們在麥肯錫提供顧問服務時獲得的啟發。
多年來，我們觀察到，最優秀的領導者會學習如何提升自我覺察和自我反思的能力。他們明白，當他們試圖踩油門加速前進時，真正阻礙他們的，其實是深植於自身的心理制約，但諷刺的是，這些心理制約乃根植於那些曾幫助他們達成今日成就的習慣和行為。我們在本書中提供了循序漸進的做法，協助領導者在個人與專業領域重塑自我。這是一段旅程，能夠幫助一個人改變領導過程中可能妨礙他們達到卓越表現的心理、情感，以及人性特質。
我們之所以開始關注領導力的人性層面，原因是我們看到許多掌握所有正確管理技能的領導者，具備財務敏銳度、策略與營運管理，以及系統化思考等能力，他們充滿自信和力量，但卻無法將自己的成功願景轉化為組織的實際績效，也無法激發員工的熱情。他們會以激昂的戰鬥口號領導團隊，但當他們轉身時，卻發現無人跟隨，或者員工頂多是勉強跟隨，完全缺乏熱情和活力。
在仔細分析究竟是什麼原因阻礙了這些才華洋溢的領導者之後，我們得出以下結論：在深層的心理層面，他們並未真正與自己建立連結，同樣重要的是，他們也無法與團隊其他人建立真誠的連結。
在鮑爾論壇以及我們帶領的其他麥肯錫領導力發展課程，每個人都知道如何定義與培養理性、具體的領導技能。但是，當我們詢問他們如何成為兼具理性與以人為本的領導者，也就是成為一個更具自我覺察、同理心、謙遜、反思能力、坦誠，並因此更能夠激勵人心、更有韌性、內心更平衡的領導者時，他們卻無法清楚描述該如何培養這些個人特質。
一項針對鮑爾論壇參與者所做的調查發現，57％的人參與這項活動的目的，是為了解決個人挑戰，包括成為一位更人性化、更全方位的領導者，以及成為更強大的團隊領導者，這個比例甚至高於為了解決策略問題而來的人。在成為更具人性化領導者的過程中，往往缺乏足夠的幫助或指引。部分極為優秀的領導者表示，他們天生就具備這些特質；另一些人則說，他們很幸運地在過程中遇到了很好的私人教練，但沒有人能指出一條明確的路徑，說明如何成為更真誠、以人為本的領導者。這正是本書的出版目的：描繪、說明並系統化地整理領導者的內心旅程，本質上就是由內而外的領導模式。這將是你在帶領團隊以及整個組織時，創造長遠影響力的重要關鍵。
這段旅程既微妙又複雜，它需要個人的成長，這意謂著一個人必須不斷學習、傾聽、激勵和關懷他人，並逐步將自己塑造成全新的領導者。領導力指的不只是身為一位傑出的領導者 所需處理的那些看似永無止境的管理工作，它更關乎你對自身做為一個人的覺察，以及不斷提升自我的人性素養。關鍵在於如何改變自己，並帶領他人改變。這就是以人為本的領導模 式。
大多數高階主管沒有投入足夠時間，深入思考領導力的個人層面。正如達娜回憶道：「我曾花費好幾個月與一位執行長合作，專注在他的議程，包括策略、行動計畫和績效指標。在 合作的過程中，我們也觸及了文化、領導的意義，以及領導者應如何影響組織等議題。但是在正式的課程中，這個主題僅佔很小一部分。合作一年之後，當我們回顧過去這段旅程時，這位執行長說：『我們的合作在許多層面都取得了顯著成效。但其中最關鍵、真正改變我們營運模式的轉捩點，是一年前某天吃完晚餐後我們在人行道上的對話內容。當時你建議我應該要更深入思考企業文化，以及我身為一個人要如何改變，才能在組織內推動文化轉型。就在那一刻，我關注的焦點改變了，我清楚知道自己應該努力的方向。』」
我們設計的領導力流程包含兩大部分：第一部分名為「探索內在」，著重於領導者自我領導的心理、情感與人性層面；第二部分則是「影響他人」，著重於領導團隊與建立組織的人性層面。換句話說，我們將探討執行長如何學會由內而外地進行領導。
在流程的第一部分，我們將協助你學會如何傾聽內在聲音，以及如何克服你自身的障礙與偏見。你真正想要達成什麼目標？你是否抱持某些假設（包括對你自己的假設），而這些假設卻成為你的阻力？這都需要你客觀評估自身情況。我們將幫助你學習如何認真傾聽你的利害關係人，他們能幫助你理解他們的需求，並為身為領導者的你提供建議。這將帶來更深入的自我覺察與自我反思，幫助你發展更清晰的內在準則，協調相互衝突的觀點，有足夠的信心與韌性做出正確決定，同時採取更人性化的領導方式。
本書第二部分聚焦於如何運用你在第一部分中建立的願景、更深入的自我覺察、以人為本的領導，來釋放團隊的潛力，並在組織中創造正向改變。換句話說，當領導者知道如何領導他們的內在自我時，他們便具備了由內而外領導個人、團隊，乃至整個組織的能力。我們將探討如何履行你的職權，在組織中推動真正的變革。你將學會如何讓團隊願意投入你的變革計畫，鼓勵他們向上級說真話，能夠在突發狀況下保持彈性、感受到使命感，而且願意付出額外的努力以確保業務成功。
我們絕非建議領導者捨棄其執著、分析性的領導技能。真正的挑戰在於，如何將這些技能與柔性領導技能取得平衡。不妨想像職業網球選手，他們不僅要熟練正手、反手、發球等基本擊球技巧，更需要在技術層面之外，培養韌性與心理抗壓能力，並了解對手的優缺點。僅僅具有精湛技巧的選手，很少能在大型錦標賽中奪冠。
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