領導前，先問鏡中的自己：哈佛商學院的高效領導課，7個問題重塑你的團隊與人生
What to Ask the Person in the Mirror
活動訊息
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內容簡介
★源自《哈佛商業評論》年度熱門文章，
全球經理人瘋傳的自我檢視清單
★哈佛商學院最受推崇的自我領導講義
★ 從華爾街到聯準會，超越20年親身實證，
數萬名經理人都在學的「內在修為」
在這個講求速度與績效的時代，我們總是被訓練要快速「給出答案」。 身為領導者，你是否覺得自己必須無所不知、無所不能？
你是否每天行程滿檔，忙著解決眼前的危機，卻覺得離初衷越來越遠？
你是否擔心走錯路，做錯決策，卻沒人告訴你？
你是否煩惱「高處不勝寒」，陷入「領導孤島」卻不自知？
這本書教我們看清鏡中最真實的自己
高盛集團副總裁、哈佛商學院教授凱普蘭指出：
「卓越的領導者不需要擁有所有答案，但必須有勇氣提出關鍵問題。」
凱普蘭在華爾街與哈佛商學院的多年經驗中，見證了無數企業的興衰。他發現，許多才華洋溢的領導者之所以失敗，不是因為能力不足，而是因為缺乏「自省」的機制。他們被權力蒙蔽，聽不到真話，最終成為組織發展的最大瓶頸。
本書並非常見的速成管理偏方，而是結合累積25年實戰血淚與學術界的嚴謹架構，提供一套「動態校準系統」，透過7大關鍵領域的深度探詢，引導你站在鏡子前，進行一場最誠實、但也最深刻的對話。
當你敢於面對鏡中的自己，承認不足、調整航向，
你才能重塑團隊的信任，帶領企業上下一心，基業長青。
本書內容
7大關鍵問題，找回領導本質：
願景與優先順序：你的藍圖清晰嗎？還是只是掛在牆上的口號？
時間管理：你的行事曆反映了你的策略，還是總被瑣事綁架？
回饋機制：你的部屬敢對你說真話嗎？如何打破「寒蟬效應」？
接班規劃：你的影子有多長？你是栽培人才，還是阻擋了陽光？
組織校準：如果今天是一張白紙，你還會這樣設計你的公司嗎？
榜樣力量：你的行為是否與價值觀一致？你是否意識到自己的一言一行都被放大？
發揮潛能： 你是否誠實面對自己的強項與弱點，並持續進化？
這不只是一本教你「如何管理」的工具書，而是一本教你「如何成為」卓越領導者的修練之書。不僅企業主管可以看，每一位渴望發揮潛能的人更能享受其中觀點。本書不僅能改變你的工作方式，更將重塑你的團隊與人生。
一流領導者懂得問對問題，用對管理槓桿，
別再只是埋頭苦幹，
現在，請停下來，看著鏡子裡的自己。
你準備好回答那些真正重要的問題了嗎？
本書特色
1. 商業與學界完美結合，「哈佛＋高盛」雙重視角：本書作者既有高盛集團管理數十億資產、帶領頂尖人才的實戰經驗，又有哈佛商學院的系統化教學架構。書中每個建議，都經過華爾街高壓環境驗證。
2.精準自我管理系統，KO管理痛點：本書工具有7大領導框架╳後續行動步驟╳關鍵問題檢核表，每章節都附有具體「自我檢視清單」與「後續行動步驟」，立即派上用場。
3.適合「高處不勝寒」高階領導者：透過書中一步步自我提問，你將學會如何建立「回饋機制」，踏出決策孤島。
4. 領導力經典：本書源自哈佛商學院熱門課程「真誠領導力」開發核心架構，並收錄於《哈佛商業評論》年度十大必讀選集（Hbr’s 10 Must Reads on Managing Yourself），是全球無數高階經理人進修時的指定讀物。
讚譽推薦（依姓名筆畫排序）
吳家德／NU PASTA總經理、職場作家
齊立文／《經理人》總編輯
劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長
各界讚譽
「這本書讓我驚喜的是，它並沒有試圖告訴你一套更厲害的做法，而是提供了一組能讓你定期停下來、重新對齊方向的提問框架。」
──劉奕酉，鉑澈行銷顧問策略長
「這本書實在太好看了。……誠摯推薦這本書給所有正在帶人、也正在自我要求的領導者。願我們在帶領別人之前，都能先勇敢地站在鏡子前，成為自己也願意追隨的那個人。」
──吳家德，NU PASTA總經理、職場作家
「若想要成為更好的自己，也想要協助團隊成就好的表現，這本書值得細讀。」
──齊立文，《經理人》總編輯
「羅伯特‧凱普蘭是傑出的領導者與企業高階主管。他在本書中提供了寶貴且到處可應用的架構，提供企業與非營利組織領導者使用。本書列出了領導者為了達成目標與發揮潛能應該提出的重要問題。」
——亨利‧保爾森（Henry M. Paulson, Jr.），美國第74任財政部長、高盛集團董事長兼執行長（1999–2006）
「凱普蘭反對『偉大領導力在於擁有所有答案』的觀念。他相信領導技能是可以學習的，而其中許多技能要求高階主管重新思考他們對卓越領導者作為。發展和練習需要努力，甚至要求主管克服不適、焦慮，以提升表現。」
——《哈佛商學院工作知識》（HBS Working Knowledge）
「對於像我這樣正在建立事業、發展新創公司的人來說，這本書成為了路徑圖與必備指南，教我們提出真正艱難的問題，讓真正成功的商業領袖最終得以脫穎而出。」
——泰拉‧班克斯（Tyra Banks），《超級名模生死鬥》主持人、轉型企業家
全球經理人瘋傳的自我檢視清單
★哈佛商學院最受推崇的自我領導講義
★ 從華爾街到聯準會，超越20年親身實證，
數萬名經理人都在學的「內在修為」
在這個講求速度與績效的時代，我們總是被訓練要快速「給出答案」。 身為領導者，你是否覺得自己必須無所不知、無所不能？
你是否每天行程滿檔，忙著解決眼前的危機，卻覺得離初衷越來越遠？
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你是否煩惱「高處不勝寒」，陷入「領導孤島」卻不自知？
這本書教我們看清鏡中最真實的自己
高盛集團副總裁、哈佛商學院教授凱普蘭指出：
「卓越的領導者不需要擁有所有答案，但必須有勇氣提出關鍵問題。」
凱普蘭在華爾街與哈佛商學院的多年經驗中，見證了無數企業的興衰。他發現，許多才華洋溢的領導者之所以失敗，不是因為能力不足，而是因為缺乏「自省」的機制。他們被權力蒙蔽，聽不到真話，最終成為組織發展的最大瓶頸。
本書並非常見的速成管理偏方，而是結合累積25年實戰血淚與學術界的嚴謹架構，提供一套「動態校準系統」，透過7大關鍵領域的深度探詢，引導你站在鏡子前，進行一場最誠實、但也最深刻的對話。
當你敢於面對鏡中的自己，承認不足、調整航向，
你才能重塑團隊的信任，帶領企業上下一心，基業長青。
本書內容
7大關鍵問題，找回領導本質：
願景與優先順序：你的藍圖清晰嗎？還是只是掛在牆上的口號？
時間管理：你的行事曆反映了你的策略，還是總被瑣事綁架？
回饋機制：你的部屬敢對你說真話嗎？如何打破「寒蟬效應」？
接班規劃：你的影子有多長？你是栽培人才，還是阻擋了陽光？
組織校準：如果今天是一張白紙，你還會這樣設計你的公司嗎？
榜樣力量：你的行為是否與價值觀一致？你是否意識到自己的一言一行都被放大？
發揮潛能： 你是否誠實面對自己的強項與弱點，並持續進化？
這不只是一本教你「如何管理」的工具書，而是一本教你「如何成為」卓越領導者的修練之書。不僅企業主管可以看，每一位渴望發揮潛能的人更能享受其中觀點。本書不僅能改變你的工作方式，更將重塑你的團隊與人生。
一流領導者懂得問對問題，用對管理槓桿，
別再只是埋頭苦幹，
現在，請停下來，看著鏡子裡的自己。
你準備好回答那些真正重要的問題了嗎？
本書特色
1. 商業與學界完美結合，「哈佛＋高盛」雙重視角：本書作者既有高盛集團管理數十億資產、帶領頂尖人才的實戰經驗，又有哈佛商學院的系統化教學架構。書中每個建議，都經過華爾街高壓環境驗證。
2.精準自我管理系統，KO管理痛點：本書工具有7大領導框架╳後續行動步驟╳關鍵問題檢核表，每章節都附有具體「自我檢視清單」與「後續行動步驟」，立即派上用場。
3.適合「高處不勝寒」高階領導者：透過書中一步步自我提問，你將學會如何建立「回饋機制」，踏出決策孤島。
4. 領導力經典：本書源自哈佛商學院熱門課程「真誠領導力」開發核心架構，並收錄於《哈佛商業評論》年度十大必讀選集（Hbr’s 10 Must Reads on Managing Yourself），是全球無數高階經理人進修時的指定讀物。
讚譽推薦（依姓名筆畫排序）
吳家德／NU PASTA總經理、職場作家
齊立文／《經理人》總編輯
劉奕酉／鉑澈行銷顧問策略長
各界讚譽
「這本書讓我驚喜的是，它並沒有試圖告訴你一套更厲害的做法，而是提供了一組能讓你定期停下來、重新對齊方向的提問框架。」
──劉奕酉，鉑澈行銷顧問策略長
「這本書實在太好看了。……誠摯推薦這本書給所有正在帶人、也正在自我要求的領導者。願我們在帶領別人之前，都能先勇敢地站在鏡子前，成為自己也願意追隨的那個人。」
──吳家德，NU PASTA總經理、職場作家
「若想要成為更好的自己，也想要協助團隊成就好的表現，這本書值得細讀。」
──齊立文，《經理人》總編輯
「羅伯特‧凱普蘭是傑出的領導者與企業高階主管。他在本書中提供了寶貴且到處可應用的架構，提供企業與非營利組織領導者使用。本書列出了領導者為了達成目標與發揮潛能應該提出的重要問題。」
——亨利‧保爾森（Henry M. Paulson, Jr.），美國第74任財政部長、高盛集團董事長兼執行長（1999–2006）
「凱普蘭反對『偉大領導力在於擁有所有答案』的觀念。他相信領導技能是可以學習的，而其中許多技能要求高階主管重新思考他們對卓越領導者作為。發展和練習需要努力，甚至要求主管克服不適、焦慮，以提升表現。」
——《哈佛商學院工作知識》（HBS Working Knowledge）
「對於像我這樣正在建立事業、發展新創公司的人來說，這本書成為了路徑圖與必備指南，教我們提出真正艱難的問題，讓真正成功的商業領袖最終得以脫穎而出。」
——泰拉‧班克斯（Tyra Banks），《超級名模生死鬥》主持人、轉型企業家
目錄
推薦序 成為領導者之後，我才真正學會問自己問題 劉奕酉
推薦序 把公司帶向獲利，也把人帶向成長 吳家德
推薦序 領導者的自我提問力 齊立文
前 言 問出關鍵的七個問題
第一章 願景與優先順序
第二章 時間管理
第三章 給予回饋，接受回饋
第四章 接班規畫與授權
第五章 評估與校準
第六章 領導者的榜樣力量
第七章 發揮潛能
第八章 統整成卓越的領導力
附 錄 關鍵問題檢核表、本書架構圖
資料來源
致謝
推薦序 把公司帶向獲利，也把人帶向成長 吳家德
推薦序 領導者的自我提問力 齊立文
前 言 問出關鍵的七個問題
第一章 願景與優先順序
第二章 時間管理
第三章 給予回饋，接受回饋
第四章 接班規畫與授權
第五章 評估與校準
第六章 領導者的榜樣力量
第七章 發揮潛能
第八章 統整成卓越的領導力
附 錄 關鍵問題檢核表、本書架構圖
資料來源
致謝
序／導讀
成為領導者之後，我才真正學會問自己問題
文／劉奕酉 鉑澈行銷顧問策略長
曾經很長一段時間，我認為領導力來自「想清楚、說明白、做正確」這三件事。
但真正走進管理與決策現場之後，我才慢慢發現：讓人疲憊的，從來不是事情有多難。真正讓人苦惱的，是你必須在不確定中不斷做選擇，卻很少有人能替你確認：你現在走的方向，真的對嗎？
你開始為結果負責、為他人的表現承擔壓力，也愈來愈少聽到真話。
外界看起來，你像是站在更高的位置；但只有你自己知道，那個位置其實更孤單，也更容易迷失。也正是在這樣的階段，讓我愈來愈確信一件事：
比起做出正確決策，領導者更重要的能力，是能否在關鍵時刻誠實地和自己對話。
這也是我在讀《領導前，先問鏡中的自己》這本書時，感受特別深的一點。
很多領導問題，其實早有答案
作者在書中不斷拋出的問題，對我來說並不陌生。
甚至說這些問題，我早就隱約知道答案也不為過；只是一直沒能真正坐下來，好好面對。
「我真的說清楚願景了嗎？」
「還是其實只是在腦中覺得大家應該懂？」
「我的時間花在哪裡？」
「和我說出來的優先順序一致嗎？」
「沒人反對我時，那代表達成共識、還是不認同的沉默？」
這些問題其實不難，但太過於直接；直接到讓人無法再用忙碌、制度或環境當藉口。所以我們總是一再拖延，不想去面對這些問題背後的答案。
我很認同作者在書中反覆提醒的一件事：領導的難題，往往不是不知道怎麼做，只是不願意承認，自己其實正在逃避某些該面對的選擇。
領導力的關鍵在於提問框架，而非提問技巧
我經常看到許多管理者不斷進修、學習新工具、吸收新方法，但內心的不安並沒有因此減少。
原因很簡單。你可以學會更多技巧，卻依然缺乏一套穩定校準自己的機制。
而這本書讓我驚喜的是，它並沒有試圖告訴你一套更厲害的做法，而是提供了一組能讓你定期停下來、重新對齊方向的提問框架。
從願景與優先順序、時間配置、回饋文化、接班與授權，到團隊調整與以身作則，這七個主題看似老生常談，但也正是因為太基礎，所以才最容易被忽略。
近二十年的工作與顧問經驗告訴我：一個組織是否能長期運作，關鍵往往就取決於領導者是否願意反覆檢視這些看起來不顯眼但重要的問題。
這一點，我也從許多優秀的領導者身上得到驗證。
成熟的領導者，願意對自己誠實
如果你期待的是一本告訴你「怎樣才算好領導者」的書，那這本書可能會讓你失望。
因為它幾乎不給標準答案，也不替你下結論。
那麼這本書說了什麼？我想原文書名《What to Ask the Person in the Mirror》或許更能直接的說明：你敢不敢對鏡子裡的那個人，問出真正重要的問題？
成熟的領導者，並不是不會犯錯，但他們知道該在什麼時候停下來，重新問對問題。
這些問題，沒有人能替你回答；你只能一個人，對著鏡子，誠實面對。
領導力真正的起點，從來不是向外求，而是向內自問：我是否願意看清自己？
推薦序
把公司帶向獲利，也把人帶向成長
文／吳家德 NU PASTA總經理、職場作家
每一年的歲末，我公司都會在外縣市的某個飯店，召開兩天一夜的策略會議，藉以回顧當年的績效，也開始讓各部門訂定明年的KPI。這是我在唯賀餐飲擔任總經理，年年都要做的事。
身為公司的領導人，我有責任與義務把公司帶到「獲利」的境界。事實也是如此。在我掌舵的這六年來，除了遇到新冠疫情爆發，政府實施三級警戒，導致當年度虧損外，每一年我公司的獲利都是屢創新高，也交出一張對董事會可以交差的成績單。
如同《領導前，先問鏡中的自己》這本書所言，領導人必須清楚描繪組織的「未來願景」，並聚焦三到五個最關鍵的優先事項，讓團隊成員知道方向與目標，以便一起眾志成城，點石成金。我在策略會議中，就是會跟夥伴分享，明年公司最重要的核心目標。所以，當我閱讀這本書時，彷彿跟作者心靈相通，共識一致。
接著，我請夥伴開始討論，明年度想要做到的幾個關鍵績效指標並訂出優先順序，這也符合作者提到「時間管理」的重點，就是先做重要的事，火力全開，再透過每季檢討會議的校準與追蹤，評核達成狀況。所以，當我讀到第二章時，又心有戚戚焉，覺得這本書完全驗證了我正在做的領導行為。
這本書實在太好看了。在我讀完這兩章之後，我先閉上眼睛，靜靜的問自己，什麼是領導的真正價值。又問自己，要當一位優質的領導人，應該要具備什麼特質才是。說實話，讀這本書，讓我回到領導的底層邏輯，探求自己的領導風格。
熱情、善待夥伴、具有遠見、願意傾聽、當危機來臨，可以指揮若定、以身作則、永遠樂觀正向。這些好的領導條件，是我讀完這本書之後，我對自己的期許。在我實際帶領組織的經驗中，我深刻體會到：好的領導，不是永遠衝在最前面，而是在適當的時候退一步，讓團隊有空間成長；不是事事親力親為，而是願意授權、信任、陪伴；不是只追求績效極大化，而是在成果與人之間，找到長久的平衡。
這本書有八大章節。書寫的順序非常按部就班，讓讀者慢慢進入領導的情境與思考模式。除了文章有系統的書寫，我另一個最大的收穫是「附錄」。也就是書中最後提到「不可不問的關鍵問題」。
這個不屬於正文的章節，反而是作者想要帶給讀者的彩蛋。而我深深覺得，能把「問對問題」與「後續建議步驟」寫得如此完整有序，真的很不簡單。
多給人鼓勵，會帶來動力。多給人機會，會帶來智慧。多給人祝福，會帶來幸福。多給人關懷，會帶來開懷。這本書，正是用理性與溫度，完整詮釋了這樣的領導精神。誠摯推薦這本書給所有正在帶人、也正在自我要求的領導者。願我們在帶領別人之前，都能先勇敢地站在鏡子前，成為自己也願意追隨的那個人。
推薦序
領導者的自我提問力
文／齊立文 《經理人》總編輯
作者在本書描述，有一位他相熟的企業執行長，能力好又能言善辯，而且「很歡迎反對意見」。讀到這裡，你或許開始推想作者想要講什麼了，就是公司要鼓勵員工勇於提出建設性批評，這樣組織才能在思辨中，不斷蛻變……。
但故事當然不是這樣走的，在那位執行長底下工作的高階主管們，是這樣反應的：「如果你敢跟他辯論，最好把依據的理由，條列得一清二楚，因為他會對你發動猛烈攻勢，甚至對你人身攻擊。」最終，當公司經歷危機，執行長決策失當，經營團隊裡，沒人想跟他講，也沒人敢講，有些人的解脫辦法是乾脆離職。
把探照燈轉向自己
坦白說，你翻開這本書的目錄時，可能會覺得甚無新意，這些都是你聽過、說過的道理和觀念，像是設定願景、時間管理、排定輕重緩急、提供意見回饋、規畫接班與授權、以身作則等等。我讀到第一章的時候，也都還有「老調」的感覺，又在談什麼設定願景、闡明組織走向云云。但是，耐著性子往下讀，就看出滋味來了。
想必是作者凱普蘭（Robert Steven Kaplan，不是寫平衡計分卡的那位）有豐富的管理經驗（曾在高盛證券任職二十二年，二〇二四年又回鍋擔任合夥人與副總裁至今）和教學經驗（曾經在哈佛商學院教學十年），書裡的個案和提問，都是他的親身經歷，能夠引導人反躬自省：領導者自以為熟知的道理，其實根本沒做到；更大的盲點是，領導者自以為有做到，旁人卻盡觀眼底。
例如，作者建議領導者連續兩週，十個工作天，用Excel表單記錄自己每小時做了什麼。他發現，絕大部分高階主管看到結果都震驚萬分，「大家沮喪地意識到，他們花上大把時間做的事，不論從哪一種合理角度來看，對工作績效、成功企業這些目標來說，一點也不重要。」
這就回應到本書的英文書名：What to Ask the Person in the Mirror（對鏡中人的提問）。很多管理書都在教，領導者要懂得提問，不要直接給答案，引領部屬思考解方。這本書教的提問力，是拿來問領導者自己的！
行為經濟學有許多研究指出，人類有高估自己能力、高估自己相對於別人的位置，還有對自己自信過頭的傾向，領導者如果沒有經常攬鏡自問，「我真的像自以為的那麼好嗎？」「我真的沒有說一套做一套嗎？」便很容易迷失在組織高層的尖塔裡，領導者老是在找問題、看問題、提問題，都是對自己以外的人。對自己呢？恐怕缺乏自我覺察的能力，也沒有自我追蹤的習慣，說不定，更多情況下是自我感覺良好。
認清鏡子裡的自己
在《從A到A＋》（Good to Great）這本書裡，提到一個「窗口和鏡子」的觀念。該書作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）觀察到，很多卓越領導人都是謙遜又低調的人，他們在事業順遂時，會看向窗外，把功勞歸於歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，就歸於運氣）；當事情進行得不順利，他們會看向鏡子，勇於當責。
根據柯林斯的分析，上述領導人往往能夠帶領組織走向卓越。反之，在相同產業、環境及時空下，表現欠佳的公司，其領導人往往會在公司業績不好的時候看向窗外，找人怪罪：當績效優異時，就攬鏡自照，自鳴得意。
兩千多年前，「認識自己」（Know Thyself）就已經是被銘刻在希臘德爾斐（Delphi）阿波羅神廟（Temple of Apollo）的箴言。這門功課，永無休止。就如同作者在書中所說，這本書的「首要目標，不是給具體建議，而是鼓勵你反思，好好思考『該捫鏡自問哪些問題』。」至於是哪些問題，書裡每個章節都有附上許多，全書的結尾處也有整合歸納。作者建議，寫下你足以自我警醒的問題，貼在工作環境中，時刻提醒自己，而且不時更新，效果最好；若想要成為更好的自己，也想要協助團隊成就好的表現，這本書值得細讀。
文／劉奕酉 鉑澈行銷顧問策略長
曾經很長一段時間，我認為領導力來自「想清楚、說明白、做正確」這三件事。
但真正走進管理與決策現場之後，我才慢慢發現：讓人疲憊的，從來不是事情有多難。真正讓人苦惱的，是你必須在不確定中不斷做選擇，卻很少有人能替你確認：你現在走的方向，真的對嗎？
你開始為結果負責、為他人的表現承擔壓力，也愈來愈少聽到真話。
外界看起來，你像是站在更高的位置；但只有你自己知道，那個位置其實更孤單，也更容易迷失。也正是在這樣的階段，讓我愈來愈確信一件事：
比起做出正確決策，領導者更重要的能力，是能否在關鍵時刻誠實地和自己對話。
這也是我在讀《領導前，先問鏡中的自己》這本書時，感受特別深的一點。
很多領導問題，其實早有答案
作者在書中不斷拋出的問題，對我來說並不陌生。
甚至說這些問題，我早就隱約知道答案也不為過；只是一直沒能真正坐下來，好好面對。
「我真的說清楚願景了嗎？」
「還是其實只是在腦中覺得大家應該懂？」
「我的時間花在哪裡？」
「和我說出來的優先順序一致嗎？」
「沒人反對我時，那代表達成共識、還是不認同的沉默？」
這些問題其實不難，但太過於直接；直接到讓人無法再用忙碌、制度或環境當藉口。所以我們總是一再拖延，不想去面對這些問題背後的答案。
我很認同作者在書中反覆提醒的一件事：領導的難題，往往不是不知道怎麼做，只是不願意承認，自己其實正在逃避某些該面對的選擇。
領導力的關鍵在於提問框架，而非提問技巧
我經常看到許多管理者不斷進修、學習新工具、吸收新方法，但內心的不安並沒有因此減少。
原因很簡單。你可以學會更多技巧，卻依然缺乏一套穩定校準自己的機制。
而這本書讓我驚喜的是，它並沒有試圖告訴你一套更厲害的做法，而是提供了一組能讓你定期停下來、重新對齊方向的提問框架。
從願景與優先順序、時間配置、回饋文化、接班與授權，到團隊調整與以身作則，這七個主題看似老生常談，但也正是因為太基礎，所以才最容易被忽略。
近二十年的工作與顧問經驗告訴我：一個組織是否能長期運作，關鍵往往就取決於領導者是否願意反覆檢視這些看起來不顯眼但重要的問題。
這一點，我也從許多優秀的領導者身上得到驗證。
成熟的領導者，願意對自己誠實
如果你期待的是一本告訴你「怎樣才算好領導者」的書，那這本書可能會讓你失望。
因為它幾乎不給標準答案，也不替你下結論。
那麼這本書說了什麼？我想原文書名《What to Ask the Person in the Mirror》或許更能直接的說明：你敢不敢對鏡子裡的那個人，問出真正重要的問題？
成熟的領導者，並不是不會犯錯，但他們知道該在什麼時候停下來，重新問對問題。
這些問題，沒有人能替你回答；你只能一個人，對著鏡子，誠實面對。
領導力真正的起點，從來不是向外求，而是向內自問：我是否願意看清自己？
推薦序
把公司帶向獲利，也把人帶向成長
文／吳家德 NU PASTA總經理、職場作家
每一年的歲末，我公司都會在外縣市的某個飯店，召開兩天一夜的策略會議，藉以回顧當年的績效，也開始讓各部門訂定明年的KPI。這是我在唯賀餐飲擔任總經理，年年都要做的事。
身為公司的領導人，我有責任與義務把公司帶到「獲利」的境界。事實也是如此。在我掌舵的這六年來，除了遇到新冠疫情爆發，政府實施三級警戒，導致當年度虧損外，每一年我公司的獲利都是屢創新高，也交出一張對董事會可以交差的成績單。
如同《領導前，先問鏡中的自己》這本書所言，領導人必須清楚描繪組織的「未來願景」，並聚焦三到五個最關鍵的優先事項，讓團隊成員知道方向與目標，以便一起眾志成城，點石成金。我在策略會議中，就是會跟夥伴分享，明年公司最重要的核心目標。所以，當我閱讀這本書時，彷彿跟作者心靈相通，共識一致。
接著，我請夥伴開始討論，明年度想要做到的幾個關鍵績效指標並訂出優先順序，這也符合作者提到「時間管理」的重點，就是先做重要的事，火力全開，再透過每季檢討會議的校準與追蹤，評核達成狀況。所以，當我讀到第二章時，又心有戚戚焉，覺得這本書完全驗證了我正在做的領導行為。
這本書實在太好看了。在我讀完這兩章之後，我先閉上眼睛，靜靜的問自己，什麼是領導的真正價值。又問自己，要當一位優質的領導人，應該要具備什麼特質才是。說實話，讀這本書，讓我回到領導的底層邏輯，探求自己的領導風格。
熱情、善待夥伴、具有遠見、願意傾聽、當危機來臨，可以指揮若定、以身作則、永遠樂觀正向。這些好的領導條件，是我讀完這本書之後，我對自己的期許。在我實際帶領組織的經驗中，我深刻體會到：好的領導，不是永遠衝在最前面，而是在適當的時候退一步，讓團隊有空間成長；不是事事親力親為，而是願意授權、信任、陪伴；不是只追求績效極大化，而是在成果與人之間，找到長久的平衡。
這本書有八大章節。書寫的順序非常按部就班，讓讀者慢慢進入領導的情境與思考模式。除了文章有系統的書寫，我另一個最大的收穫是「附錄」。也就是書中最後提到「不可不問的關鍵問題」。
這個不屬於正文的章節，反而是作者想要帶給讀者的彩蛋。而我深深覺得，能把「問對問題」與「後續建議步驟」寫得如此完整有序，真的很不簡單。
多給人鼓勵，會帶來動力。多給人機會，會帶來智慧。多給人祝福，會帶來幸福。多給人關懷，會帶來開懷。這本書，正是用理性與溫度，完整詮釋了這樣的領導精神。誠摯推薦這本書給所有正在帶人、也正在自我要求的領導者。願我們在帶領別人之前，都能先勇敢地站在鏡子前，成為自己也願意追隨的那個人。
推薦序
領導者的自我提問力
文／齊立文 《經理人》總編輯
作者在本書描述，有一位他相熟的企業執行長，能力好又能言善辯，而且「很歡迎反對意見」。讀到這裡，你或許開始推想作者想要講什麼了，就是公司要鼓勵員工勇於提出建設性批評，這樣組織才能在思辨中，不斷蛻變……。
但故事當然不是這樣走的，在那位執行長底下工作的高階主管們，是這樣反應的：「如果你敢跟他辯論，最好把依據的理由，條列得一清二楚，因為他會對你發動猛烈攻勢，甚至對你人身攻擊。」最終，當公司經歷危機，執行長決策失當，經營團隊裡，沒人想跟他講，也沒人敢講，有些人的解脫辦法是乾脆離職。
把探照燈轉向自己
坦白說，你翻開這本書的目錄時，可能會覺得甚無新意，這些都是你聽過、說過的道理和觀念，像是設定願景、時間管理、排定輕重緩急、提供意見回饋、規畫接班與授權、以身作則等等。我讀到第一章的時候，也都還有「老調」的感覺，又在談什麼設定願景、闡明組織走向云云。但是，耐著性子往下讀，就看出滋味來了。
想必是作者凱普蘭（Robert Steven Kaplan，不是寫平衡計分卡的那位）有豐富的管理經驗（曾在高盛證券任職二十二年，二〇二四年又回鍋擔任合夥人與副總裁至今）和教學經驗（曾經在哈佛商學院教學十年），書裡的個案和提問，都是他的親身經歷，能夠引導人反躬自省：領導者自以為熟知的道理，其實根本沒做到；更大的盲點是，領導者自以為有做到，旁人卻盡觀眼底。
例如，作者建議領導者連續兩週，十個工作天，用Excel表單記錄自己每小時做了什麼。他發現，絕大部分高階主管看到結果都震驚萬分，「大家沮喪地意識到，他們花上大把時間做的事，不論從哪一種合理角度來看，對工作績效、成功企業這些目標來說，一點也不重要。」
這就回應到本書的英文書名：What to Ask the Person in the Mirror（對鏡中人的提問）。很多管理書都在教，領導者要懂得提問，不要直接給答案，引領部屬思考解方。這本書教的提問力，是拿來問領導者自己的！
行為經濟學有許多研究指出，人類有高估自己能力、高估自己相對於別人的位置，還有對自己自信過頭的傾向，領導者如果沒有經常攬鏡自問，「我真的像自以為的那麼好嗎？」「我真的沒有說一套做一套嗎？」便很容易迷失在組織高層的尖塔裡，領導者老是在找問題、看問題、提問題，都是對自己以外的人。對自己呢？恐怕缺乏自我覺察的能力，也沒有自我追蹤的習慣，說不定，更多情況下是自我感覺良好。
認清鏡子裡的自己
在《從A到A＋》（Good to Great）這本書裡，提到一個「窗口和鏡子」的觀念。該書作者吉姆．柯林斯（Jim Collins）觀察到，很多卓越領導人都是謙遜又低調的人，他們在事業順遂時，會看向窗外，把功勞歸於歸於自身以外的因素（如果找不到特定的人或事件，就歸於運氣）；當事情進行得不順利，他們會看向鏡子，勇於當責。
根據柯林斯的分析，上述領導人往往能夠帶領組織走向卓越。反之，在相同產業、環境及時空下，表現欠佳的公司，其領導人往往會在公司業績不好的時候看向窗外，找人怪罪：當績效優異時，就攬鏡自照，自鳴得意。
兩千多年前，「認識自己」（Know Thyself）就已經是被銘刻在希臘德爾斐（Delphi）阿波羅神廟（Temple of Apollo）的箴言。這門功課，永無休止。就如同作者在書中所說，這本書的「首要目標，不是給具體建議，而是鼓勵你反思，好好思考『該捫鏡自問哪些問題』。」至於是哪些問題，書裡每個章節都有附上許多，全書的結尾處也有整合歸納。作者建議，寫下你足以自我警醒的問題，貼在工作環境中，時刻提醒自己，而且不時更新，效果最好；若想要成為更好的自己，也想要協助團隊成就好的表現，這本書值得細讀。
試閱
前言 問出關鍵的七個問題
卓越的領導力，不是因為什麼都懂，而是有勇氣提問出關鍵問題。
從一開始的商業主管，當到哈佛商學院（Harvard Business School）的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過數家公司，也定期提供諮詢服務給各領域的領導階層和新興領導者。我當然也犯過不少錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司績效表現。
從這些經驗中，我發現：成功的領導者也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們覺得自己似乎該去別的地方、做別的事情；他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來總是比較輕鬆？他們會經歷一段痛苦的掙扎期，拼命尋找答案，並徹底感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導者和沒那麼成功的領導者之間，有何差別？」
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在於他們「如何應對面臨困惑與不確定的時期」。訣竅不在於避開這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再繼續前進。
高處不勝寒
當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導者時，想要得到及時有用的部屬回饋、維持精確的自我認知、以及建立潛在問題的預警系統，都會變得越加困難。在職涯這個階段，上頭觀察你行為的上司變得很少（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對自己績效的評估時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但不幸的是，到了那時候，要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」（lonely at the top）這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題，特別是來到哈佛任教之後，我不僅親身經歷過這種艱難的困境，也觀察到其他高階主管面臨同樣的問題。從這些經驗中，我得出一個結論：我相信，對大多數領導者而言，這場仗有百分之九十的勝負取決於是否有能力及時退一步，花時間問對問題──那些能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再繼續前進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己界定議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
在本書中，我將分享我幫助高階主管退一步思考、診斷情勢、並成功邁進的經驗。我曾和許多主管合作，開發出適合個人的思維模式，再將它內化。最終，他們擁有了這套量身打造的提問思維，即使在我離開後，他們仍能持續使用這套思考模式。
打造出一份潛在問題的選項，並創造出一個能讓界定關鍵問題、討論的流程，是本書的主要內容。我堅信，每位高階主管都需要針對個人不同需求及職涯階段來採用此方法，同時也要符合各自產業和公司的行事作風。在接下來的章節中，我會提供許多實例，列出各種情境下的主管是如何界定關鍵問題，以及建立有效率解決問題的流程。
這本書的重點是，透過了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。問對問題，以令人信服的方式架構關鍵議題，遠比擁有所有答案更重要。事實上，從我過往經驗看來，如果領導者能問對問題，而且持開放態度，讓人心服口服的洞見自然會出現。你有多少次是因為某人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起？有時候，光是聽到、並思考正確問題，就能打開視野，引領你走向嶄新、且具建設性的方向。
因此，這場挑戰有兩個：界定正確的問題，以及養成定期往後退一步自問這些問題的習慣。下列是依順序排出的各章焦點：
願景與優先順序
這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先順序
為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和當務之急。當事業開始陷入掙扎，問題經常源自於對公司願景以及相關優先順序的混淆。在本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可執行的優先順序清單，這份清單將會助你達成目標、施展抱負。
時間管理
你知道你的時間都花去哪了嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先優先順序相不相符呢？很多立意良好的領導者常常都沒發覺，如果手邊時間和首要任務之間不能好好搭配，將會付出多大的代價。這章將討論到時間與首要任務的錯誤結合及代價；並提出具體方法，確保你能以雷射般的專注力，把時間分給最重要的優先事項上。
給予回饋，接受回饋
一旦你建立了清晰的願景與優先順序，想要達成目標，有效的教練指導（coaching）就是不可或缺的關鍵工具。儘管大多數領導者都明白這一點，許多人仍舊無法有效地指導部屬，而這種指導是確保卓越績效的關鍵。不僅如此，很多領導者自己也沒得到該有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人才管理的幾個陷阱和迷思。此外，我們也將檢視關於「指導他人」與「被指導」的重要議題，以及其他幾種替代方案。
接班規畫與授權
你身邊有專注栽培的重點人才嗎？你擴充這個人才庫的方式，是否某種程度上也在壯大你的企業？你是否有意識地把關鍵任務授權給這些專業人才負責呢？本章中將探討，領導者為了打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來，你才能保有足夠的餘裕，將時間投注在企業最關鍵的優先事項上。
評估與校準
你的企業設計和領導方法還能符合現在的商業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過創造流程、與自身情緒保持距離、拉寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導者必須面對的艱難議題，以及如果他們想持續成功的話，該如何有效解決。
領導者的榜樣力量
你的行動比言語更響亮。你是否充分意識到，你對於自己和部屬的行為傳達出的訊息正在傳遞什麼樣的訊息？你和你的部屬是否說一套，做一套，言行不一致？很多新任領導者，甚至是一些資深高階主管，都未能察覺到他們的行動對部屬和重要客戶產生什麼樣的影響。我們將在本章探討，成為榜樣典範的真正意涵，並且討論若領導者想成為公司中有效榜樣，必須處理的重要問題。
發揮潛能
你了解自己的優勢、弱點和熱情嗎？你是否營造出能讓部屬能充分發揮潛能的學習環境？你是否鼓勵坦率的辯論的風氣？是否努力創造出正義與公平的企業文化？如果沒有，這些缺失將會對你的公司及績效造成什麼負面影響？本章中我們將探討如何「認識自己」，如何讓你發揮出自己最好的一面，並在部屬間建立這種思維模式。我將建議幾種具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
探詢與思考的練習
本書中的幾個問題和方法，很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，符合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試這個方法時，我希望你能視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；或者當你在打造個人技能組合，規畫職涯、建立公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。
摘錄第四章部分精彩內容
如何發展接班規畫的企業文化
你和你的公司要如何打造出懂得有效接班規畫的企業文化？我們就說得具體一些吧。以下將指出四個你可以採取的行動步驟，而你與你的同事可能會發現其他更切合實際狀況的步驟。
步驟1 ：製作職位替補圖
如前所述，製作職位替補圖其實很簡單。相關部門主管（包括你在內）應該列出直屬部屬的職位，對於每個職位，並且列出在合理時間內，可以接下該職位的人選名單。如果可以，列出每位候選人才的簡歷資料、對其優勢及弱點的評估、職涯發展需求，以及該部屬對職涯抱負的摘要。公司高階主管應該每年或半年就對這份人才分析進行評估。通常經過這番分析後，就能針對每位候選人打造出各自的發展規畫以及其他決策，像是決定從公司外部招募額外人才。
職位替補圖沒有固定格式，多半要根據公司的規模與複雜度而定。我看過只有單張雙面紙的職位替補圖；也曾看過一家中西部民生用品龍頭企業總部，在一間大型無窗的房間裡貼上布滿四分之三牆面的職位替補圖，上頭密密麻麻標記出數百位不同階層的經理，並且用不同色彩標出其職位功能、教育程度、技能組合、個人職涯志趣等等資訊。該企業主管將那間房間稱作「作戰室」，每當一定職階以上的職位看似即將出現空缺，領導高層就會進入房間，檢視職位替補圖上的標記，討論該將誰移到即將釋出的職位。
除非是規模數一數二的公司，否則對多數公司而言，這種職位替補圖可能有點小題大作了； 但你從中可以了解一點：職位替補圖是件嚴肅看待的事情。你應該要求各部門主管針對自己負責的領域做出這番分析，而你和直屬部屬定期舉行評估會議時，應該將這主題納入討論。照著這份職位替補圖有效執行，培養、部署人才的能力也會隨著增加；而且若想長保事業成功，職位替補圖更是不可或缺的一環。
步驟2 ：量身打造出職涯發展規畫
你應該針對公司裡各關鍵職位的每位潛在接班人量身打造出職涯發展規畫。這份規畫內容包括由誰負責當潛在接班人的教練（也間接規畫出由哪個人負責當這位教練的「教練」），以及為了提升該潛在接班人的能力分派給他的任務，例如「設立新部門」這種會改變公司架構的挑戰。
這些職涯規畫必須定期檢討、更新；檢討不應該流於形式，而規畫也必須隨著情勢有所調整。更新每一位直屬部屬的職涯規畫，是部門主管該負的責任。
步驟3 ：評估與後續追蹤
你應該每半年或一年和你的重要部門主管舉行接班規畫會議。在年終評鑑之前（見第三章） 就要做好後續追蹤，確保每位教練都有盡到各自的教導職責，而每位潛在接班人都有足夠時間修正現況，能根據依照各自發展需求所訂的行動計畫改善弱點。為了逐漸加重每位潛在接班人的責任，分派給他的工作需要精心規畫，而且內容應該定期更新。
最後，確保「培養重要人才」成為公司的年終評鑑、晉升職位以及獎勵制度中的評估項目。
身體力行，成為培養人才的典範
一家成功的全球工業公司的領導團隊在接班規畫各方面都做得相當出色。該企業執行長要扮演的角色不只是執行長而已，他認為自己還身兼多種角色；其中一個，就是公司的「人才長」 （Chief Talent Officer）。為了成為主要營運領域中的龍頭，並為世界帶來正面影響，執行長認為優秀人才是他們企業的重要競爭優勢，必須勤加培養。他本人就很有自覺地撥出百分之二○的時間來吸引、招募以及培養重要人才，他相信公司的人才庫永遠不足；而且也認為在尋找、招募以及培養傑出人才方面「如履薄冰」是健康的。
該企業的接班規畫流程相當精密，而且與教練制、評估制度以及培訓流程搭配得宜。執行長公開形容自己是「辦公室小圈圈的敵人」，並聲明他希望全公司上下都要盡其所能地體現「多元」二字，換句話說，不僅是種族和性別多元化，在思想與觀點上也要夠多元。
儘管執行長與直屬部屬有密切的專業關係，但他不允許自己在工作之外成為部屬的「好哥兒」。他向我解釋這件事時，他質疑領導者應該成為重要部屬好友的想法。他憂心的是，如果領導者這樣做，恐怕會傳達出「主管如果想要升職，首先要和執行長當好朋友」這種想法。這位執行長在一次難忘的談話裡說過，如果他的笑話不好笑，他不希望部屬們跟著假笑。他冷冷地說： 「其實，我講話就是不好笑嘛。」
當我與公司其他高階主管談話時，我可以感受到他們非常尊敬這位執行長，而且對他忠心耿耿。當我問起原因，其中一位資深高階主管說了下列話語，而且我從他人口中也得到相同答案： 「我相信這個環境很公平。我知道別人會根據我的工作優點來評斷我，而執行長會從我的工作表現來判斷我，而不是根據我跟他的私人關係有多好。我們公司的人才培養流程做得很好，我非常有信心可以在這裡接受挑戰、得到教練指導、分到合適的任務，讓我有機會大展身手。我對公司非常忠誠，我也知道執行長會為了公司全體的利益而做出決策。我相信對公司最好的決定，最終也會是對我最好的決定。我相信自己在這裡可以充分發揮潛力。」
卓越的領導力，不是因為什麼都懂，而是有勇氣提問出關鍵問題。
從一開始的商業主管，當到哈佛商學院（Harvard Business School）的管理實務課程教授，這二十五年來，我帶領過數家公司，也定期提供諮詢服務給各領域的領導階層和新興領導者。我當然也犯過不少錯，但也因此找出了增進決策效率的領導方法，並清楚了解到哪些領導方式會削弱公司績效表現。
從這些經驗中，我發現：成功的領導者也曾歷經重大的困惑、喪氣時刻，對自己和自己做的決定一點也不確定，幾乎沒有例外。他們覺得自己似乎該去別的地方、做別的事情；他們會心生疑惑，為何其他主管工作時看起來總是比較輕鬆？他們會經歷一段痛苦的掙扎期，拼命尋找答案，並徹底感到孤單。即使他們散發出自信氣勢，內心深處仍充滿了疑懼和不確定感。
許多成功的領導者很難相信其他優秀同儕也會有這種感覺。他們常面露懷疑的問我：「如果這是真的，那成功的領導者和沒那麼成功的領導者之間，有何差別？」
我的答案是：領導者能否發揮潛力，差別在於他們「如何應對面臨困惑與不確定的時期」。訣竅不在於避開這些艱難時期，而是知道當這時期來臨時，如何先後退一步，診斷眼前狀況，重新整頓，再繼續前進。
高處不勝寒
當然，說比做來得容易。當你越來越資深，可能最後成為整家公司的主要領導者時，想要得到及時有用的部屬回饋、維持精確的自我認知、以及建立潛在問題的預警系統，都會變得越加困難。在職涯這個階段，上頭觀察你行為的上司變得很少（如果還有上司的話）。因此當你首次聽到對自己績效的評估時，應該是上司的年終評估；如果你是執行長，則是在開董事會時才會聽到；或者，要等到你的事業遭遇明顯挫折時，才會聽見那些批評。但不幸的是，到了那時候，要採取可避免永久傷害的正確措施，可能已經來不及了；那種永久傷害不僅會影響你的事業，可能也會影響你的職涯。
「高處不勝寒」（lonely at the top）這句話已經被用得氾濫了。但即便如此，這句話還是簡明精確地描述出我所說的狀況。
我自己確實經歷過這種矛盾難題，特別是來到哈佛任教之後，我不僅親身經歷過這種艱難的困境，也觀察到其他高階主管面臨同樣的問題。從這些經驗中，我得出一個結論：我相信，對大多數領導者而言，這場仗有百分之九十的勝負取決於是否有能力及時退一步，花時間問對問題──那些能幫助你洞見眼前局勢，重新整頓，再繼續前進的問題。
問出關鍵問題
容我再強調一次，成功的商業領導者很少什麼都懂。但他們非常懂得如何、何時問出關鍵問題，幫助他們為公司、也為自己界定議題框架、診斷問題、想出行動策略。如此一來，這些領導者就能突破逆境，把他們自己和公司一起拉回正軌。
在本書中，我將分享我幫助高階主管退一步思考、診斷情勢、並成功邁進的經驗。我曾和許多主管合作，開發出適合個人的思維模式，再將它內化。最終，他們擁有了這套量身打造的提問思維，即使在我離開後，他們仍能持續使用這套思考模式。
打造出一份潛在問題的選項，並創造出一個能讓界定關鍵問題、討論的流程，是本書的主要內容。我堅信，每位高階主管都需要針對個人不同需求及職涯階段來採用此方法，同時也要符合各自產業和公司的行事作風。在接下來的章節中，我會提供許多實例，列出各種情境下的主管是如何界定關鍵問題，以及建立有效率解決問題的流程。
這本書的重點是，透過了解如何、何時提出關鍵問題，不論是年輕的專業人士或資深領導者都能把領導角色扮演得更好，對自己的職涯也產生更大助益。問對問題，以令人信服的方式架構關鍵議題，遠比擁有所有答案更重要。事實上，從我過往經驗看來，如果領導者能問對問題，而且持開放態度，讓人心服口服的洞見自然會出現。你有多少次是因為某人問了你一個精心架構的問題，接著答案如燈泡一般忽然在腦中亮起？有時候，光是聽到、並思考正確問題，就能打開視野，引領你走向嶄新、且具建設性的方向。
因此，這場挑戰有兩個：界定正確的問題，以及養成定期往後退一步自問這些問題的習慣。下列是依順序排出的各章焦點：
願景與優先順序
這是你的企業根基。清晰說明公司願景並認清隨之而來的優先順序
為何，是很重要的，而且必須使公司全體和重要客戶都能了解上述願景和當務之急。當事業開始陷入掙扎，問題經常源自於對公司願景以及相關優先順序的混淆。在本章中，我們將討論「願景」：願景的重要性，以及如何打造或重新打造你的願景。此外，我們將從多種層面下手，找出可執行的優先順序清單，這份清單將會助你達成目標、施展抱負。
時間管理
你知道你的時間都花去哪了嗎？你利用時間的方式，與你的願景及優先優先順序相不相符呢？很多立意良好的領導者常常都沒發覺，如果手邊時間和首要任務之間不能好好搭配，將會付出多大的代價。這章將討論到時間與首要任務的錯誤結合及代價；並提出具體方法，確保你能以雷射般的專注力，把時間分給最重要的優先事項上。
給予回饋，接受回饋
一旦你建立了清晰的願景與優先順序，想要達成目標，有效的教練指導（coaching）就是不可或缺的關鍵工具。儘管大多數領導者都明白這一點，許多人仍舊無法有效地指導部屬，而這種指導是確保卓越績效的關鍵。不僅如此，很多領導者自己也沒得到該有的關鍵指導。在本章中，我將討論關於人才管理的幾個陷阱和迷思。此外，我們也將檢視關於「指導他人」與「被指導」的重要議題，以及其他幾種替代方案。
接班規畫與授權
你身邊有專注栽培的重點人才嗎？你擴充這個人才庫的方式，是否某種程度上也在壯大你的企業？你是否有意識地把關鍵任務授權給這些專業人才負責呢？本章中將探討，領導者為了打造與發展人力資本時，應該提出的幾個核心問題。我們也將討論授權特定任務給他人的重要性，如此一來，你才能保有足夠的餘裕，將時間投注在企業最關鍵的優先事項上。
評估與校準
你的企業設計和領導方法還能符合現在的商業需求嗎？你追求的方法是不是只能滿足一時需求，接著就得趕緊更新、修正、甚至廢棄整個方法？你如何透過創造流程、與自身情緒保持距離、拉寬視野，來解決這些問題？我們將處理一些領導者必須面對的艱難議題，以及如果他們想持續成功的話，該如何有效解決。
領導者的榜樣力量
你的行動比言語更響亮。你是否充分意識到，你對於自己和部屬的行為傳達出的訊息正在傳遞什麼樣的訊息？你和你的部屬是否說一套，做一套，言行不一致？很多新任領導者，甚至是一些資深高階主管，都未能察覺到他們的行動對部屬和重要客戶產生什麼樣的影響。我們將在本章探討，成為榜樣典範的真正意涵，並且討論若領導者想成為公司中有效榜樣，必須處理的重要問題。
發揮潛能
你了解自己的優勢、弱點和熱情嗎？你是否營造出能讓部屬能充分發揮潛能的學習環境？你是否鼓勵坦率的辯論的風氣？是否努力創造出正義與公平的企業文化？如果沒有，這些缺失將會對你的公司及績效造成什麼負面影響？本章中我們將探討如何「認識自己」，如何讓你發揮出自己最好的一面，並在部屬間建立這種思維模式。我將建議幾種具體技巧，幫助你在此重要議題上有所進展。
探詢與思考的練習
本書中的幾個問題和方法，很可能會正中你心，激出共鳴；而其他問題和方法可能不會，這都視個人狀況和經驗而定。根據你個人的偏好及領導風格，你想出的新問題也許比本書所列出的更符合你的狀況。本書重點在於讓你建立習慣，定期提出一系列問題，而這些問題要能符合你的公司和產業所需，符合你的性格與過往經歷，並且與時並進，切合現實狀況。當你嘗試這個方法時，我希望你能視之為一項富有價值的工具：當你感到不確定時，這個工具便能派上用場；或者當你在打造個人技能組合，規畫職涯、建立公司時，可用這方法事前檢查你的航線方向。
摘錄第四章部分精彩內容
如何發展接班規畫的企業文化
你和你的公司要如何打造出懂得有效接班規畫的企業文化？我們就說得具體一些吧。以下將指出四個你可以採取的行動步驟，而你與你的同事可能會發現其他更切合實際狀況的步驟。
步驟1 ：製作職位替補圖
如前所述，製作職位替補圖其實很簡單。相關部門主管（包括你在內）應該列出直屬部屬的職位，對於每個職位，並且列出在合理時間內，可以接下該職位的人選名單。如果可以，列出每位候選人才的簡歷資料、對其優勢及弱點的評估、職涯發展需求，以及該部屬對職涯抱負的摘要。公司高階主管應該每年或半年就對這份人才分析進行評估。通常經過這番分析後，就能針對每位候選人打造出各自的發展規畫以及其他決策，像是決定從公司外部招募額外人才。
職位替補圖沒有固定格式，多半要根據公司的規模與複雜度而定。我看過只有單張雙面紙的職位替補圖；也曾看過一家中西部民生用品龍頭企業總部，在一間大型無窗的房間裡貼上布滿四分之三牆面的職位替補圖，上頭密密麻麻標記出數百位不同階層的經理，並且用不同色彩標出其職位功能、教育程度、技能組合、個人職涯志趣等等資訊。該企業主管將那間房間稱作「作戰室」，每當一定職階以上的職位看似即將出現空缺，領導高層就會進入房間，檢視職位替補圖上的標記，討論該將誰移到即將釋出的職位。
除非是規模數一數二的公司，否則對多數公司而言，這種職位替補圖可能有點小題大作了； 但你從中可以了解一點：職位替補圖是件嚴肅看待的事情。你應該要求各部門主管針對自己負責的領域做出這番分析，而你和直屬部屬定期舉行評估會議時，應該將這主題納入討論。照著這份職位替補圖有效執行，培養、部署人才的能力也會隨著增加；而且若想長保事業成功，職位替補圖更是不可或缺的一環。
步驟2 ：量身打造出職涯發展規畫
你應該針對公司裡各關鍵職位的每位潛在接班人量身打造出職涯發展規畫。這份規畫內容包括由誰負責當潛在接班人的教練（也間接規畫出由哪個人負責當這位教練的「教練」），以及為了提升該潛在接班人的能力分派給他的任務，例如「設立新部門」這種會改變公司架構的挑戰。
這些職涯規畫必須定期檢討、更新；檢討不應該流於形式，而規畫也必須隨著情勢有所調整。更新每一位直屬部屬的職涯規畫，是部門主管該負的責任。
步驟3 ：評估與後續追蹤
你應該每半年或一年和你的重要部門主管舉行接班規畫會議。在年終評鑑之前（見第三章） 就要做好後續追蹤，確保每位教練都有盡到各自的教導職責，而每位潛在接班人都有足夠時間修正現況，能根據依照各自發展需求所訂的行動計畫改善弱點。為了逐漸加重每位潛在接班人的責任，分派給他的工作需要精心規畫，而且內容應該定期更新。
最後，確保「培養重要人才」成為公司的年終評鑑、晉升職位以及獎勵制度中的評估項目。
身體力行，成為培養人才的典範
一家成功的全球工業公司的領導團隊在接班規畫各方面都做得相當出色。該企業執行長要扮演的角色不只是執行長而已，他認為自己還身兼多種角色；其中一個，就是公司的「人才長」 （Chief Talent Officer）。為了成為主要營運領域中的龍頭，並為世界帶來正面影響，執行長認為優秀人才是他們企業的重要競爭優勢，必須勤加培養。他本人就很有自覺地撥出百分之二○的時間來吸引、招募以及培養重要人才，他相信公司的人才庫永遠不足；而且也認為在尋找、招募以及培養傑出人才方面「如履薄冰」是健康的。
該企業的接班規畫流程相當精密，而且與教練制、評估制度以及培訓流程搭配得宜。執行長公開形容自己是「辦公室小圈圈的敵人」，並聲明他希望全公司上下都要盡其所能地體現「多元」二字，換句話說，不僅是種族和性別多元化，在思想與觀點上也要夠多元。
儘管執行長與直屬部屬有密切的專業關係，但他不允許自己在工作之外成為部屬的「好哥兒」。他向我解釋這件事時，他質疑領導者應該成為重要部屬好友的想法。他憂心的是，如果領導者這樣做，恐怕會傳達出「主管如果想要升職，首先要和執行長當好朋友」這種想法。這位執行長在一次難忘的談話裡說過，如果他的笑話不好笑，他不希望部屬們跟著假笑。他冷冷地說： 「其實，我講話就是不好笑嘛。」
當我與公司其他高階主管談話時，我可以感受到他們非常尊敬這位執行長，而且對他忠心耿耿。當我問起原因，其中一位資深高階主管說了下列話語，而且我從他人口中也得到相同答案： 「我相信這個環境很公平。我知道別人會根據我的工作優點來評斷我，而執行長會從我的工作表現來判斷我，而不是根據我跟他的私人關係有多好。我們公司的人才培養流程做得很好，我非常有信心可以在這裡接受挑戰、得到教練指導、分到合適的任務，讓我有機會大展身手。我對公司非常忠誠，我也知道執行長會為了公司全體的利益而做出決策。我相信對公司最好的決定，最終也會是對我最好的決定。我相信自己在這裡可以充分發揮潛力。」
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