麥肯錫解決問題寶典： 史上最強！46種思考模型，遇到什麼問題，套什麼模型解決，你當場胸有成竹。
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內容簡介
日本超過30萬上班族，案頭必備問題解決寶典。
◎找6個人，花30分鐘，就可創造100個新點子，這是腦力書寫法。
◎聽過曼陀羅九宮格嗎？職棒二刀流大谷翔平就用這方法，讓自己變一流。
◎老闆突然要我交報告，怎麼寫才能又快又好？有模型就不怕。
監修者大嶋祥譽，曾任職麥肯錫、華信惠悅（Watson Wyatt）等外資顧問公司，
她認為，大環境變化越來越快，工作者能應變的時間越來越短，
此時，更需要思考模型，幫忙解決問題。
什麼是模型？模型就像定石，類似在圍棋中，
經過棋手們長久的經驗累積，形成在某些情況下，雙方都會依循的固定下法。
思考模型就是前人想出的商務最佳方案，也可稱其為公式，
只要套用，便能迅速而精確的下決策和解決問題。
本書包含46種麥肯錫員工最常使用的基本模型，
從邏輯思考、構思點子、解決問題、行銷到組織管理，全書圖解，
遇到什麼問題，該套什麼模型解決，你立刻胸有成竹。
◎套用思維模型，想法多到用不完
腦力書寫法，只要找到6個人就能在30分鐘內想出破百個點子；
KJ法，將資訊分類3次，新點子自動浮現。
瞬間誕生這麼多想法，怎麼評估？
優缺點表、報酬矩陣、決策矩陣，可以幫你找到答案。
◎這樣想問題，對手連你的車尾燈都看不到
PEST分析、五力分析、3C分析、行銷組合、人物誌、客戶體驗旅程、
建立品牌價值、核心能力分析，就能找出對手無法模仿的核心優勢。
◎光碎念沒用，這些模型讓團隊自己動起來
部屬工作效率差，得用馬斯洛需求層次理論；
想培訓領導者，PM理論最好用；
怎麼做目標管理？KPI樹狀圖，能釐清流程和進度。
還有，SWOT分析、價值鏈分析、7S分析、
安索夫成長矩陣、柏拉圖法則、產品組合管理、定位圖，
史上最強46種思考模型，遇到什麼問題就套用，馬上導出最高成果。
（原版書名：麥肯錫思考模型活用法）
◎找6個人，花30分鐘，就可創造100個新點子，這是腦力書寫法。
◎聽過曼陀羅九宮格嗎？職棒二刀流大谷翔平就用這方法，讓自己變一流。
◎老闆突然要我交報告，怎麼寫才能又快又好？有模型就不怕。
監修者大嶋祥譽，曾任職麥肯錫、華信惠悅（Watson Wyatt）等外資顧問公司，
她認為，大環境變化越來越快，工作者能應變的時間越來越短，
此時，更需要思考模型，幫忙解決問題。
什麼是模型？模型就像定石，類似在圍棋中，
經過棋手們長久的經驗累積，形成在某些情況下，雙方都會依循的固定下法。
思考模型就是前人想出的商務最佳方案，也可稱其為公式，
只要套用，便能迅速而精確的下決策和解決問題。
本書包含46種麥肯錫員工最常使用的基本模型，
從邏輯思考、構思點子、解決問題、行銷到組織管理，全書圖解，
遇到什麼問題，該套什麼模型解決，你立刻胸有成竹。
◎套用思維模型，想法多到用不完
腦力書寫法，只要找到6個人就能在30分鐘內想出破百個點子；
KJ法，將資訊分類3次，新點子自動浮現。
瞬間誕生這麼多想法，怎麼評估？
優缺點表、報酬矩陣、決策矩陣，可以幫你找到答案。
◎這樣想問題，對手連你的車尾燈都看不到
PEST分析、五力分析、3C分析、行銷組合、人物誌、客戶體驗旅程、
建立品牌價值、核心能力分析，就能找出對手無法模仿的核心優勢。
◎光碎念沒用，這些模型讓團隊自己動起來
部屬工作效率差，得用馬斯洛需求層次理論；
想培訓領導者，PM理論最好用；
怎麼做目標管理？KPI樹狀圖，能釐清流程和進度。
還有，SWOT分析、價值鏈分析、7S分析、
安索夫成長矩陣、柏拉圖法則、產品組合管理、定位圖，
史上最強46種思考模型，遇到什麼問題就套用，馬上導出最高成果。
（原版書名：麥肯錫思考模型活用法）
名人推薦
《經理人月刊》總編輯／齊立文
企業講師、《經濟日報》專欄作家／鄭緯筌（Vista Cheng）
企業講師、《經濟日報》專欄作家／鄭緯筌（Vista Cheng）
目錄
推薦序 選對模型，是解決商業問題的快捷鍵／齊立文
前言 思考模型，最快解決問題的方法
第一章 所有模型的基礎：邏輯思維
多元思考 1 不遺漏、不重複，掌握問題全貌：MECE
2 報告業務要加強邏輯：金字塔結構
轉換觀點 1 想法老套要激發腦力：6頂思考帽
2 從其他角度找突破口：重新建構法
講話有條理 1 商務談判要說服力：PREP法
2 找出資料裡的洞見：歸納法與演繹法
第二章 7種創意發想模組，想法多到用不完
產生新點子 1 30分鐘找靈感：腦力書寫
2 整理資訊，點子自動浮現：KJ法
增加想法 1 市場拓展找商機：SCAMPER
2 業務目標衝刺：曼陀羅九宮格
評估點子 1 想法太多要取捨：優缺點表
2 評估最有成效的點子：報酬矩陣
3 多角度評估行動方案：決策矩陣
第三章 報告老是拖延？有模型就不怕
找出真正的原因 1 分解課題，找出真正原因：邏輯樹狀圖
2 找出阻礙作業的瓶頸：業務流程圖
3 找出理想和現實之間的落差：差距分析
改變理解問題的方法 1 選擇問題解決的方案：議題樹狀圖
2 工作犯錯不再慌：ABC理論
選擇最適合的解決方案 1 推導商務對策：3步驟分析
2 工作效率靠時間管理：重要性／急迫性矩陣
3 解決問題不再兜圈子：假設思考
第四章 行銷策略模型，競爭對手連你的車尾燈都看不到
分析市場 1 分析宏觀環境，擬訂中長期策略：PEST分析
2 找出競爭與威脅：五力分析
3 剖析商務環境，找出成功主因：3C分析
制訂銷售策略 1 開拓市場，鎖定目標：STP分析
2 站在企業和消費者的角度擬訂策略：行銷組合
3 為目標客群開發商品：人物誌
4 從產品的成長模式衡量行銷策略：產品生命週期
開發新顧客 1 挖掘顧客的購買心理：AIDMA
2 掌握顧客的購買行為：客戶體驗旅程
建立品牌價值 1 發掘企業無可取代的優勢：核心能力分析
2 培養看不見的品牌資產：品牌權益
第五章 光碎念沒用，這些模型讓團隊自己動起來
管理組織 1 統整企業的經營資源：7S分析
2 洞察部屬需求，激發幹勁：馬斯洛需求層次理論
評估人才 1 盤點管理人才所須的能力：卡茲模型
2 培養組織的領導者：PM理論
設定和達成目標 1 全面衡量目標和方法：5W1H（6W2H）
2 用數字管理最終目標和中間目標：KPI樹狀圖
3 不斷執行，提升工作效率：PDCA
第六章 商業人士必學的經營策略模型
掌握和分析優點 1 掌握優劣勢，開創經營策略：SWOT分析
2 提升產業內的競爭優勢：價值鏈分析
3 擴大事業，提升市占率：安索夫成長矩陣
4 分析能貢獻8成業績的事業要：帕雷托法則
建立競爭優勢 1 有效分配經營資源：產品組合管理
2 尋找企業的差異化定位：定位圖
3 適合企業的競爭方針：波特三大基本策略
參考文獻
前言 思考模型，最快解決問題的方法
第一章 所有模型的基礎：邏輯思維
多元思考 1 不遺漏、不重複，掌握問題全貌：MECE
2 報告業務要加強邏輯：金字塔結構
轉換觀點 1 想法老套要激發腦力：6頂思考帽
2 從其他角度找突破口：重新建構法
講話有條理 1 商務談判要說服力：PREP法
2 找出資料裡的洞見：歸納法與演繹法
第二章 7種創意發想模組，想法多到用不完
產生新點子 1 30分鐘找靈感：腦力書寫
2 整理資訊，點子自動浮現：KJ法
增加想法 1 市場拓展找商機：SCAMPER
2 業務目標衝刺：曼陀羅九宮格
評估點子 1 想法太多要取捨：優缺點表
2 評估最有成效的點子：報酬矩陣
3 多角度評估行動方案：決策矩陣
第三章 報告老是拖延？有模型就不怕
找出真正的原因 1 分解課題，找出真正原因：邏輯樹狀圖
2 找出阻礙作業的瓶頸：業務流程圖
3 找出理想和現實之間的落差：差距分析
改變理解問題的方法 1 選擇問題解決的方案：議題樹狀圖
2 工作犯錯不再慌：ABC理論
選擇最適合的解決方案 1 推導商務對策：3步驟分析
2 工作效率靠時間管理：重要性／急迫性矩陣
3 解決問題不再兜圈子：假設思考
第四章 行銷策略模型，競爭對手連你的車尾燈都看不到
分析市場 1 分析宏觀環境，擬訂中長期策略：PEST分析
2 找出競爭與威脅：五力分析
3 剖析商務環境，找出成功主因：3C分析
制訂銷售策略 1 開拓市場，鎖定目標：STP分析
2 站在企業和消費者的角度擬訂策略：行銷組合
3 為目標客群開發商品：人物誌
4 從產品的成長模式衡量行銷策略：產品生命週期
開發新顧客 1 挖掘顧客的購買心理：AIDMA
2 掌握顧客的購買行為：客戶體驗旅程
建立品牌價值 1 發掘企業無可取代的優勢：核心能力分析
2 培養看不見的品牌資產：品牌權益
第五章 光碎念沒用，這些模型讓團隊自己動起來
管理組織 1 統整企業的經營資源：7S分析
2 洞察部屬需求，激發幹勁：馬斯洛需求層次理論
評估人才 1 盤點管理人才所須的能力：卡茲模型
2 培養組織的領導者：PM理論
設定和達成目標 1 全面衡量目標和方法：5W1H（6W2H）
2 用數字管理最終目標和中間目標：KPI樹狀圖
3 不斷執行，提升工作效率：PDCA
第六章 商業人士必學的經營策略模型
掌握和分析優點 1 掌握優劣勢，開創經營策略：SWOT分析
2 提升產業內的競爭優勢：價值鏈分析
3 擴大事業，提升市占率：安索夫成長矩陣
4 分析能貢獻8成業績的事業要：帕雷托法則
建立競爭優勢 1 有效分配經營資源：產品組合管理
2 尋找企業的差異化定位：定位圖
3 適合企業的競爭方針：波特三大基本策略
參考文獻
序／導讀
推薦序
選對模型，是解決商業問題的快捷鍵
《經理人月刊》總編輯／齊立文
收到這本書的書稿當下，我覺得很熟悉，也很興奮：熟悉，是因為《經理人月刊》多年前曾製作類似主題；興奮，則是因為我覺得掌握思維模型對工作真的很有幫助，甚至可以說是變聰明、高效的捷徑。
當年製作與思維模型相關的題目，靈感來源是日本作家勝間和代，她和本書監修者大嶋祥譽一樣，都是出身自麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），也都強調思維模型（model）的重要性。
勝間和代在著作《培養商業腦的七種組織力》中，將掌握思維模型或是框架（framework），視為培養生意頭腦、獲得商業思考力的基礎。俗語都說「生意囝難生」，想在職場上展現頭腦，別說是初入職場新鮮人的一大考驗，就算工作一段時間的人，想必也需要一番磨練。
如果你讀過麥肯錫「校友」寫的書，大致上可以了解，他們服務的客戶很多都是大公司的老闆，而且不管麥肯錫的顧問年紀多輕、資歷多淺，都要盡量做到可以給大公司、大老闆建議、而不會遭到輕視或漠視。可想而知，思維模型的訓練就像直接把一大套商業分析工具的大補帖，直接輸入腦裡，讓人瞬間功力大增。
解決實際商業問題：掌握模型是基本功
雖然從零到一是突破性創新、革命性創舉的根源，這也不代表人們做任何事，都要從無開始摸索。基於已知的公式，練就扎實的基本功，再根據各自領悟力、延伸應用力的不同，同樣可以變換出新招式，創造出新事物。
本書的寫作架構，總共針對邏輯思考、創意發想、問題解決、行銷策略、組織團隊、經營策略等6大類商業活動，提出46個實用的模型。其中，最大特色也是寫作上最用心之處，便是她不只解釋名詞和列舉抽象案例，還針對每一個模型，各自設定出具體的商業情境，協助讀者如何將理論或工具，套用到實際的工作問題上，有些輔以真實的企業案例說明、強化印象。
就好比學數學，想要學得通透，不但要理解如何導出公式、公式能解開哪種難題，最好還要牢記各種公式，如此才能提升運算速度和解題成效。
想在工作上成為高產出、高成效的人，也可以參照類似的路徑，先熟練模型，再反覆演練，最終就可以修練出屬於自己的思考技巧和風格。
既然是公式，有時難免讓人落入固定的套路，因此，雖然每個思維模型被歸在特定類別裡，但是掌握原理原則與應用方式後，不但同一個思維模型可以用於解多個題目，同一個題目也可以一次使用多個思維模型。當然，懂得運用書裡的公式，說不定還可以發展出來新的思維模型。
懂得靈活應用，才能讓公式發揮最大的效益，也才能夠提高在商場上的勝率。
按表操課，降低失誤率
大嶋祥譽在本書將思維模型比喻為定石（按：指圍棋中，經過棋手們長久以來的經驗累積，在某些情況下，雙方都會依循的固定下法，也可以延伸解釋為公式或規律）。我覺得如果把棋譜換成食譜，或許因貼近生活，所以更容易理解。
很多人都會說自己不會做菜，其實，本來就沒人能在毫無經驗的情況下，一走進廚房，就天才洋溢的就著廚具、食材、調味料，做出一桌好菜。但不少人應該有類似經驗：之前從沒做過菜，但想嘗試看看，於是打開YouTube找影片，跟著食譜、看著畫面，像模像樣的做出一道菜。
當然難免有可能失手，但是根據我個人的經驗，只要按表操課，倒不至於難以入口。而且只要多做幾次，不但漸漸的不用開著手機或iPad邊看邊做，還可以開始自己調整步驟、斟酌口味，做出屬於自己的味道。
這就是有公式可循的優點
不知道怎麼寫企劃書，若有範本可以參考，至少可以掌握幾分精髓；從沒做過市場分析，要是有架構可臨摹，不至於從零開始摸索。
同樣的，當面對前所未見的商業難題時，真正拉開差距的，往往不是經驗的多寡，而是解決問題的思考路徑。參考本書的思維模型，能讓你免於在碎片化的資訊與不確定性中盲目試錯，協助你迅速釐清問題結構，從而找出最具洞察力且可行的解決路徑。
這本書推薦給每一位在高度複雜的商業環境中，渴望以更聰明的方式，直指問題核心的實務工作者。
前言 思考模型，最快解決問題的方法
模型，在商務領域中逐漸變成常識。
只要學會這項思考工具，就能俯瞰整個業務、知道如何下決策，縮短思考時間，並得到最高成果。
企業環境的變化和數位轉型，大幅改變了以往的價值觀和工作方式。
要在有限的時間內，將成果和產出提升到極致，非常考驗個人能力，也就是說，自主思考變得越加重要。商務人士越來越需要充分思考，自己和企業正處於什麼樣的狀況，未來該如何行動，而非隨波逐流。
正因為我們活在這樣的時代，我希望各位一定要學習商業思考模型──模型就是架構，是1980年代麥肯錫公司（以下簡稱麥肯錫）和其他顧問公司用在企業決策上，廣為人知的思考工具。
模型就像定石，是前人想出的最佳商務方案，因此也可以稱其為公式。
只要巧妙的活用這套工具，便能迅速而精確的下決策和解決問題，明顯提升效率和產能。
模型主要分三種
模型的用途和難易度五花八門，數都數不清，不過大致可分為以下3種：
．分解要素。典型的例子包括：利用邏輯樹狀圖（掌握問題的全貌），研究企業自身、競爭者和市場（顧客），再用3C分析來衡量策略等。
．觀察程序。這類模型是劃分業務或事情的程序， 並加以分析。例如 PDCA循環（藉由計畫、執行、檢核和改善來改進業務），或價值鏈分析（將事業細分為各種活動）等，就可以歸類於此。
．對照。像是：重要性／急迫性矩陣（藉由設置軸線再加以分析的矩陣，決定業務優先順序）或定位圖（釐清企業的商品和服務定位）等。要製作矩陣，只需兩條軸線，將事物劃分為2×2的4個象限即可。
只要了解這3種類型，就可以對應絕大多數的模型與問題。
模型非萬能，按照目的使用
話說回來，初學者容易陷入「模型萬能」、「只要記住模型就沒問題」的迷思之中。可是，模型是用來深入思考的工具，要是沒有依照目的使用，就沒有意義。
關鍵在於再三使用和練習工作需要的模型，而不是一味的死背。哪怕是自己設想兩條軸線，試著製作矩陣也行。
比方說，若想銷售某商品，就該配合顧客的需求，了解市場是否有魅力，競爭對手在哪裡，使用最適合的模型達成目的。否則，就算知道的模型再多，若沒有準確使用，也得不到最佳解答。
與其背下100個模型，不如先記住符合自己需求的模型，哪怕只有一、兩個也可以，重點是物盡其用，直到自己吸收消化為止。慢慢學習利用模型，就能逐漸提升思考和分析的精確度。
選對模型，是解決商業問題的快捷鍵
《經理人月刊》總編輯／齊立文
收到這本書的書稿當下，我覺得很熟悉，也很興奮：熟悉，是因為《經理人月刊》多年前曾製作類似主題；興奮，則是因為我覺得掌握思維模型對工作真的很有幫助，甚至可以說是變聰明、高效的捷徑。
當年製作與思維模型相關的題目，靈感來源是日本作家勝間和代，她和本書監修者大嶋祥譽一樣，都是出身自麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company），也都強調思維模型（model）的重要性。
勝間和代在著作《培養商業腦的七種組織力》中，將掌握思維模型或是框架（framework），視為培養生意頭腦、獲得商業思考力的基礎。俗語都說「生意囝難生」，想在職場上展現頭腦，別說是初入職場新鮮人的一大考驗，就算工作一段時間的人，想必也需要一番磨練。
如果你讀過麥肯錫「校友」寫的書，大致上可以了解，他們服務的客戶很多都是大公司的老闆，而且不管麥肯錫的顧問年紀多輕、資歷多淺，都要盡量做到可以給大公司、大老闆建議、而不會遭到輕視或漠視。可想而知，思維模型的訓練就像直接把一大套商業分析工具的大補帖，直接輸入腦裡，讓人瞬間功力大增。
解決實際商業問題：掌握模型是基本功
雖然從零到一是突破性創新、革命性創舉的根源，這也不代表人們做任何事，都要從無開始摸索。基於已知的公式，練就扎實的基本功，再根據各自領悟力、延伸應用力的不同，同樣可以變換出新招式，創造出新事物。
本書的寫作架構，總共針對邏輯思考、創意發想、問題解決、行銷策略、組織團隊、經營策略等6大類商業活動，提出46個實用的模型。其中，最大特色也是寫作上最用心之處，便是她不只解釋名詞和列舉抽象案例，還針對每一個模型，各自設定出具體的商業情境，協助讀者如何將理論或工具，套用到實際的工作問題上，有些輔以真實的企業案例說明、強化印象。
就好比學數學，想要學得通透，不但要理解如何導出公式、公式能解開哪種難題，最好還要牢記各種公式，如此才能提升運算速度和解題成效。
想在工作上成為高產出、高成效的人，也可以參照類似的路徑，先熟練模型，再反覆演練，最終就可以修練出屬於自己的思考技巧和風格。
既然是公式，有時難免讓人落入固定的套路，因此，雖然每個思維模型被歸在特定類別裡，但是掌握原理原則與應用方式後，不但同一個思維模型可以用於解多個題目，同一個題目也可以一次使用多個思維模型。當然，懂得運用書裡的公式，說不定還可以發展出來新的思維模型。
懂得靈活應用，才能讓公式發揮最大的效益，也才能夠提高在商場上的勝率。
按表操課，降低失誤率
大嶋祥譽在本書將思維模型比喻為定石（按：指圍棋中，經過棋手們長久以來的經驗累積，在某些情況下，雙方都會依循的固定下法，也可以延伸解釋為公式或規律）。我覺得如果把棋譜換成食譜，或許因貼近生活，所以更容易理解。
很多人都會說自己不會做菜，其實，本來就沒人能在毫無經驗的情況下，一走進廚房，就天才洋溢的就著廚具、食材、調味料，做出一桌好菜。但不少人應該有類似經驗：之前從沒做過菜，但想嘗試看看，於是打開YouTube找影片，跟著食譜、看著畫面，像模像樣的做出一道菜。
當然難免有可能失手，但是根據我個人的經驗，只要按表操課，倒不至於難以入口。而且只要多做幾次，不但漸漸的不用開著手機或iPad邊看邊做，還可以開始自己調整步驟、斟酌口味，做出屬於自己的味道。
這就是有公式可循的優點
不知道怎麼寫企劃書，若有範本可以參考，至少可以掌握幾分精髓；從沒做過市場分析，要是有架構可臨摹，不至於從零開始摸索。
同樣的，當面對前所未見的商業難題時，真正拉開差距的，往往不是經驗的多寡，而是解決問題的思考路徑。參考本書的思維模型，能讓你免於在碎片化的資訊與不確定性中盲目試錯，協助你迅速釐清問題結構，從而找出最具洞察力且可行的解決路徑。
這本書推薦給每一位在高度複雜的商業環境中，渴望以更聰明的方式，直指問題核心的實務工作者。
前言 思考模型，最快解決問題的方法
模型，在商務領域中逐漸變成常識。
只要學會這項思考工具，就能俯瞰整個業務、知道如何下決策，縮短思考時間，並得到最高成果。
企業環境的變化和數位轉型，大幅改變了以往的價值觀和工作方式。
要在有限的時間內，將成果和產出提升到極致，非常考驗個人能力，也就是說，自主思考變得越加重要。商務人士越來越需要充分思考，自己和企業正處於什麼樣的狀況，未來該如何行動，而非隨波逐流。
正因為我們活在這樣的時代，我希望各位一定要學習商業思考模型──模型就是架構，是1980年代麥肯錫公司（以下簡稱麥肯錫）和其他顧問公司用在企業決策上，廣為人知的思考工具。
模型就像定石，是前人想出的最佳商務方案，因此也可以稱其為公式。
只要巧妙的活用這套工具，便能迅速而精確的下決策和解決問題，明顯提升效率和產能。
模型主要分三種
模型的用途和難易度五花八門，數都數不清，不過大致可分為以下3種：
．分解要素。典型的例子包括：利用邏輯樹狀圖（掌握問題的全貌），研究企業自身、競爭者和市場（顧客），再用3C分析來衡量策略等。
．觀察程序。這類模型是劃分業務或事情的程序， 並加以分析。例如 PDCA循環（藉由計畫、執行、檢核和改善來改進業務），或價值鏈分析（將事業細分為各種活動）等，就可以歸類於此。
．對照。像是：重要性／急迫性矩陣（藉由設置軸線再加以分析的矩陣，決定業務優先順序）或定位圖（釐清企業的商品和服務定位）等。要製作矩陣，只需兩條軸線，將事物劃分為2×2的4個象限即可。
只要了解這3種類型，就可以對應絕大多數的模型與問題。
模型非萬能，按照目的使用
話說回來，初學者容易陷入「模型萬能」、「只要記住模型就沒問題」的迷思之中。可是，模型是用來深入思考的工具，要是沒有依照目的使用，就沒有意義。
關鍵在於再三使用和練習工作需要的模型，而不是一味的死背。哪怕是自己設想兩條軸線，試著製作矩陣也行。
比方說，若想銷售某商品，就該配合顧客的需求，了解市場是否有魅力，競爭對手在哪裡，使用最適合的模型達成目的。否則，就算知道的模型再多，若沒有準確使用，也得不到最佳解答。
與其背下100個模型，不如先記住符合自己需求的模型，哪怕只有一、兩個也可以，重點是物盡其用，直到自己吸收消化為止。慢慢學習利用模型，就能逐漸提升思考和分析的精確度。
試閱
不遺漏、不重複，掌握問題全貌：MECE
◎ 使用法
不遺漏、不重複的列舉點子、課題及其他分析對象。只要細分要素，即可輕鬆摸索出根本原因。
◎ 這是怎樣的模型？
準確的細分，正確掌握全貌
MECE是不遺漏、不重複（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的縮寫，透過這種方式，來分解和分類目標。這項工具原本是麥肯錫在使用，現在已成為公認的邏輯思考基本概念。
即使試圖解決某個問題，問題卻受到各種因素影響；即使要研究，也會遺漏和重複某些因素，所以效率不彰。遇到這種情況，只要將問題細分成各個小要素，就不會遺漏或重複要素，便能輕易找出根本原因。
比方說，將成年女性分為粉領族、主婦及打工族等類別，既會漏掉學生，也會重複主婦兼粉領族的女性。反觀，若以世代或已婚、未婚來區分，就不會遺漏或重複了。
◎ 怎麼運用？
配合分析方向，選擇最適合的歸類法
MECE的分類方法主要有4種：
要素分解：將分解後的要素統統加起來，等於分類整體事件。如年齡。
時間序列：把流程分類成要素的方法。像是從商品製造到販賣的過程等。
對象概念：將對象以「內與外」、「質與量」及其他相對的概念來分類。
因數分解：將整體分解為乘法要素。例如，銷售額可分解為「顧客單價×顧客人數×購買頻率」。
使用MECE的祕訣，在於留心列出來的要素是否偏離目的，能否掌握整體情況，且在注意有無重複要素前，先抓出遺漏的部分。
◎ 練習題
假設你的公司或工作的銷售額正在下滑，試著分類銷售額，查明萎縮的原因。
30分鐘找靈感：腦力書寫
◎ 使用法
傳遞構思表單，在短時間想出許多點子。假如由6個參加者進行，30分鐘就能蒐集108個點子。
◎ 這是怎樣的模型？
強迫擠出點子，讓人人構思機會均等
腦力書寫能傳遞點子，是個能幫你在短時間想出許多點子的模型。
這是腦力激盪的方法之一，其中有個很大的特徵是無須對話。一般的腦力激盪中，總是只有少數幾個人發言，但利用這個模型時，哪怕是很少表達意見的人，也可以提出想法。而且，蒐集到的點子中，容易出現破天荒、稀奇古怪的意見。
腦力書寫基本上由6個人進行（4人或8人也可以）。選定關鍵字和主題作為構思的依據後，提供每個參與者畫有6行×3列表格的單子，將自己的3個點子寫在每列最上面一行。5分鐘後，交給左邊的人，接著在下一行加上3個點子。又過5分鐘後，再傳給左邊的人。
每個人都可以參考前人點子並加以補充，若想不出來，就試著寫新點子。
以上步驟輪過一次之後，就會在30分鐘（5分鐘×6次）湊齊108個點子。
◎ 怎麼運用？
目的不在於評估，而是增加點子數量
腦力激盪的4大原則，是自由、嚴禁批判、搭便車（按：指參考、延伸前一人的想法，提出新的意見）及重量不重質。書寫時務必遵守這些原則。
腦力書寫的目的，不在於評估點子好壞，而是在有限的時間內，盡可能提出看法並填滿單子。接著再從這些點子中，選出可用的部分。
◎ 練習題
試著針對新商品、新服務及其他課題，與同事分別腦力書寫，以增加點子。
工作效率靠時間管理：重要性／急迫性矩陣
◎ 使用法
運用重要性和急迫性的雙軸矩陣，將任務分成4類。檢驗哪個優先順序高、哪個優先順序低，徹底做好時間管理。
◎ 這是怎樣的模型？
從重要性／急迫性劃分業務
被工作追著跑，每天不得不加班的人，可把工作項目套進這個模型。利用重要性和急迫性的雙軸矩陣，將工作分成4類，安排處理工作的優先順序。
重要性和急迫性皆高的業務，包括設有截止日期的業務、會議和客訴處理。重要性高、急迫性低的業務，則相當於建立人際關係、為將來做準備、用功念書及自我啟發。重要性低、急迫性高的業務，包含不重要的電話、會議及不速之客。重要性和急迫性皆低的業務，則像是沒有重點的冗長電話。
◎ 怎麼運用？
最該優先處理的業務是什麼？
重要性和急迫性皆低的業務，對工作者來說毫無益處，現在就要馬上刪除。
重要性低、急迫性卻高的業務分在第三區。雖然多半可以在短時間內完成，卻鮮少帶來重大的成果。
重要性和急迫性皆高的業務，能帶來龐大成果，當然應該率先下手。但若一直被這樣的業務追著跑，工作的品質就會下降，結果就是最後要額外花的時間重做，一點好處都沒有。要思考如何減少這一區的工作量。
重要性高、急迫性低的業務中，有許多對未來而言重要的事物，像是提升技能、改善業務等。刻意多加安排這裡的或動，並降低其他區活動的書量，提升此業務的重要性。
◎ 練習題
清查自己每天的工作量，再套進矩陣當中，衡量該消除和減少的工作有哪些。
分析宏觀環境，擬訂中長期策略：PEST分析
◎ 使用法
PEST（按：即政治、經濟、社會及技術）能分析外部環境會為企業帶來什麼影響，再用於開發企業產品和擬訂策略上。
◎ 這是怎樣的模型？
從4個觀點分析周圍環境
PEST用來分析宏觀外部環境對企業帶來什麼影響。其組成要素為：
1. 政治（Politics）：修法、限制放寬、修改稅制、政治動向等。
2. 經濟（Economy）：景氣、股價、消費、物價、利息等。
3. 社會（Society）：人口動態、生活方式的變化、流行等。
4. 科技（Technology）：AI、IoT（物聯網）及其他技術革新。
宏觀環境常會大幅影響商業狀況，但企業無法控制環境，所以分析顯得更加重要。掌握和分析企業和產業周圍中長期的宏觀環境，並活用在行銷策略上，就是PEST分析的目的。
◎ 怎麼運用？
著眼於變化，針對威脅研討對策
清查外部因素雖然不難，PEST分析仍有幾個重點。
首先，做PEST分析時，必須著眼於變化——掌握世間的變化和趨勢，了解這些變化對事業有什麼影響，假如出現會左右利潤的威脅，就要研討對策。
這時，應該注意不要過於拘泥目前發生的現象。除了眼前狀況之外，也要預測今後發生的變化和動向。需要分辨現在發生的變化是暫時現象，還是中長期結構的變化。
因此，這時不妨建立3至5年後的中長期假設。藉由建立假設沙盤推演，就可以獲得衡量中長期環境變化的觀點。
◎ 練習題
試著從通訊營運商和製造商的觀點，為變化激烈的手機產業做PEST分析。
提升產業內的競爭優勢：價值鏈分析
◎ 使用法
首先分解企業活動，個別分析其產生的價值和成本。接著與競爭對手比較，以釐清自身優劣勢。最後藉由VRIO（按：即經濟價值、稀有性、不可模仿性和組織）來分析企業的競爭優勢。
想知道企業自身的優勢，就要從企業產品和服務當中，找出顧客眼裡附加價值特別高的要素。而價值鏈分析模型，能幫你了解企業的附加價值在哪裡。
◎ 這是怎樣的模型？
找出可產生附加價值的工作程序
波特在著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）中提倡價值鍵分析。從原料進貨到將商品和服務送交顧客的企業活動程序，要從價值來理解，而非事物（供應鏈）。
價值鏈分析會先劃分企業的活動，再分析每道程序，所以能具體看出哪個程序會產生附加價值，哪個程序比競爭者優秀或遜色。
◎ 怎麼運用？
藉由VRIO分析競爭優勢
價值鏈分析要先從掌握企業自身的價值鏈做起。如將企業的活動分成：從進貨物流到行銷販售等主要的服務活動，以及技術研發和人力資源管理之類的支援活動，再盡量細分程序。
其次是掌握各道程序的成本，計算其經費和成本比率。
接著要與競爭者比較和分析各道程序的價值鏈優劣，再做VRIO分析。只要了解價值鏈中，VRIO最高的活動是什麼，就能找出競爭優勢。藉由價值鏈分析，釐清用來提升競爭優勢的策略，以及今後應該強化的程序。
◎ 練習題
分解自己的工作，替各個工作程序和成本以VRIO分析，找出附加價值高的業務和瓶頸。
◎ 使用法
不遺漏、不重複的列舉點子、課題及其他分析對象。只要細分要素，即可輕鬆摸索出根本原因。
◎ 這是怎樣的模型？
準確的細分，正確掌握全貌
MECE是不遺漏、不重複（Mutually Exclusive Collectively Exhaustive）的縮寫，透過這種方式，來分解和分類目標。這項工具原本是麥肯錫在使用，現在已成為公認的邏輯思考基本概念。
即使試圖解決某個問題，問題卻受到各種因素影響；即使要研究，也會遺漏和重複某些因素，所以效率不彰。遇到這種情況，只要將問題細分成各個小要素，就不會遺漏或重複要素，便能輕易找出根本原因。
比方說，將成年女性分為粉領族、主婦及打工族等類別，既會漏掉學生，也會重複主婦兼粉領族的女性。反觀，若以世代或已婚、未婚來區分，就不會遺漏或重複了。
◎ 怎麼運用？
配合分析方向，選擇最適合的歸類法
MECE的分類方法主要有4種：
要素分解：將分解後的要素統統加起來，等於分類整體事件。如年齡。
時間序列：把流程分類成要素的方法。像是從商品製造到販賣的過程等。
對象概念：將對象以「內與外」、「質與量」及其他相對的概念來分類。
因數分解：將整體分解為乘法要素。例如，銷售額可分解為「顧客單價×顧客人數×購買頻率」。
使用MECE的祕訣，在於留心列出來的要素是否偏離目的，能否掌握整體情況，且在注意有無重複要素前，先抓出遺漏的部分。
◎ 練習題
假設你的公司或工作的銷售額正在下滑，試著分類銷售額，查明萎縮的原因。
30分鐘找靈感：腦力書寫
◎ 使用法
傳遞構思表單，在短時間想出許多點子。假如由6個參加者進行，30分鐘就能蒐集108個點子。
◎ 這是怎樣的模型？
強迫擠出點子，讓人人構思機會均等
腦力書寫能傳遞點子，是個能幫你在短時間想出許多點子的模型。
這是腦力激盪的方法之一，其中有個很大的特徵是無須對話。一般的腦力激盪中，總是只有少數幾個人發言，但利用這個模型時，哪怕是很少表達意見的人，也可以提出想法。而且，蒐集到的點子中，容易出現破天荒、稀奇古怪的意見。
腦力書寫基本上由6個人進行（4人或8人也可以）。選定關鍵字和主題作為構思的依據後，提供每個參與者畫有6行×3列表格的單子，將自己的3個點子寫在每列最上面一行。5分鐘後，交給左邊的人，接著在下一行加上3個點子。又過5分鐘後，再傳給左邊的人。
每個人都可以參考前人點子並加以補充，若想不出來，就試著寫新點子。
以上步驟輪過一次之後，就會在30分鐘（5分鐘×6次）湊齊108個點子。
◎ 怎麼運用？
目的不在於評估，而是增加點子數量
腦力激盪的4大原則，是自由、嚴禁批判、搭便車（按：指參考、延伸前一人的想法，提出新的意見）及重量不重質。書寫時務必遵守這些原則。
腦力書寫的目的，不在於評估點子好壞，而是在有限的時間內，盡可能提出看法並填滿單子。接著再從這些點子中，選出可用的部分。
◎ 練習題
試著針對新商品、新服務及其他課題，與同事分別腦力書寫，以增加點子。
工作效率靠時間管理：重要性／急迫性矩陣
◎ 使用法
運用重要性和急迫性的雙軸矩陣，將任務分成4類。檢驗哪個優先順序高、哪個優先順序低，徹底做好時間管理。
◎ 這是怎樣的模型？
從重要性／急迫性劃分業務
被工作追著跑，每天不得不加班的人，可把工作項目套進這個模型。利用重要性和急迫性的雙軸矩陣，將工作分成4類，安排處理工作的優先順序。
重要性和急迫性皆高的業務，包括設有截止日期的業務、會議和客訴處理。重要性高、急迫性低的業務，則相當於建立人際關係、為將來做準備、用功念書及自我啟發。重要性低、急迫性高的業務，包含不重要的電話、會議及不速之客。重要性和急迫性皆低的業務，則像是沒有重點的冗長電話。
◎ 怎麼運用？
最該優先處理的業務是什麼？
重要性和急迫性皆低的業務，對工作者來說毫無益處，現在就要馬上刪除。
重要性低、急迫性卻高的業務分在第三區。雖然多半可以在短時間內完成，卻鮮少帶來重大的成果。
重要性和急迫性皆高的業務，能帶來龐大成果，當然應該率先下手。但若一直被這樣的業務追著跑，工作的品質就會下降，結果就是最後要額外花的時間重做，一點好處都沒有。要思考如何減少這一區的工作量。
重要性高、急迫性低的業務中，有許多對未來而言重要的事物，像是提升技能、改善業務等。刻意多加安排這裡的或動，並降低其他區活動的書量，提升此業務的重要性。
◎ 練習題
清查自己每天的工作量，再套進矩陣當中，衡量該消除和減少的工作有哪些。
分析宏觀環境，擬訂中長期策略：PEST分析
◎ 使用法
PEST（按：即政治、經濟、社會及技術）能分析外部環境會為企業帶來什麼影響，再用於開發企業產品和擬訂策略上。
◎ 這是怎樣的模型？
從4個觀點分析周圍環境
PEST用來分析宏觀外部環境對企業帶來什麼影響。其組成要素為：
1. 政治（Politics）：修法、限制放寬、修改稅制、政治動向等。
2. 經濟（Economy）：景氣、股價、消費、物價、利息等。
3. 社會（Society）：人口動態、生活方式的變化、流行等。
4. 科技（Technology）：AI、IoT（物聯網）及其他技術革新。
宏觀環境常會大幅影響商業狀況，但企業無法控制環境，所以分析顯得更加重要。掌握和分析企業和產業周圍中長期的宏觀環境，並活用在行銷策略上，就是PEST分析的目的。
◎ 怎麼運用？
著眼於變化，針對威脅研討對策
清查外部因素雖然不難，PEST分析仍有幾個重點。
首先，做PEST分析時，必須著眼於變化——掌握世間的變化和趨勢，了解這些變化對事業有什麼影響，假如出現會左右利潤的威脅，就要研討對策。
這時，應該注意不要過於拘泥目前發生的現象。除了眼前狀況之外，也要預測今後發生的變化和動向。需要分辨現在發生的變化是暫時現象，還是中長期結構的變化。
因此，這時不妨建立3至5年後的中長期假設。藉由建立假設沙盤推演，就可以獲得衡量中長期環境變化的觀點。
◎ 練習題
試著從通訊營運商和製造商的觀點，為變化激烈的手機產業做PEST分析。
提升產業內的競爭優勢：價值鏈分析
◎ 使用法
首先分解企業活動，個別分析其產生的價值和成本。接著與競爭對手比較，以釐清自身優劣勢。最後藉由VRIO（按：即經濟價值、稀有性、不可模仿性和組織）來分析企業的競爭優勢。
想知道企業自身的優勢，就要從企業產品和服務當中，找出顧客眼裡附加價值特別高的要素。而價值鏈分析模型，能幫你了解企業的附加價值在哪裡。
◎ 這是怎樣的模型？
找出可產生附加價值的工作程序
波特在著作《競爭優勢》（Competitive Advantage）中提倡價值鍵分析。從原料進貨到將商品和服務送交顧客的企業活動程序，要從價值來理解，而非事物（供應鏈）。
價值鏈分析會先劃分企業的活動，再分析每道程序，所以能具體看出哪個程序會產生附加價值，哪個程序比競爭者優秀或遜色。
◎ 怎麼運用？
藉由VRIO分析競爭優勢
價值鏈分析要先從掌握企業自身的價值鏈做起。如將企業的活動分成：從進貨物流到行銷販售等主要的服務活動，以及技術研發和人力資源管理之類的支援活動，再盡量細分程序。
其次是掌握各道程序的成本，計算其經費和成本比率。
接著要與競爭者比較和分析各道程序的價值鏈優劣，再做VRIO分析。只要了解價值鏈中，VRIO最高的活動是什麼，就能找出競爭優勢。藉由價值鏈分析，釐清用來提升競爭優勢的策略，以及今後應該強化的程序。
◎ 練習題
分解自己的工作，替各個工作程序和成本以VRIO分析，找出附加價值高的業務和瓶頸。
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