九成管理問題，都出在你沒說清楚！領導者的精準表達術：讓模糊變具體、目標變行動，終結溝通內耗，讓團隊動起來！
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內容簡介
日本暢銷190萬冊商管作家親授──
如何把話「說清楚‧講明白」！
團隊不動，不是士氣問題，不是世代問題，不是態度問題，
而是你沒把「該做什麼」說清楚……
說清楚，才是真正的管理，團隊才會動起來。
‧超時工作 ‧內耗會議 ‧職權騷擾 ‧士氣低迷
根本原因只有一個——指令模糊。
領導者最大的錯覺，就是「我已經講得很清楚」。但在組員耳中，那些話是這樣的：
「感覺不太對」、「再有衝擊一點」、「方向要對」、「弄得像樣一點」、「你自己想一想」……
這些不是指令，只是情緒。
模糊的目標，只會產生模糊的成果；模糊的行動，只會帶來內耗與疲憊。
本書幫你做到：
▍把抽象目標變成可執行行動
▍把「努力」變成「有效產出」
▍終結無效會議與內耗溝通
▍避免職權騷擾與情緒式指令
▍讓團隊在同一條軌道上前進
這不只是一本領導溝通技巧書，這是一本——讓組織效率翻倍的績效指南。
好評推薦
廖孟彥 秧碩國際管顧 首席顧問｜鄭緯筌 《經濟日報》數位行銷專欄作家｜鄭俊德 閱讀人主編｜羅建仁 L.E.A.D.溝通系統創辦人
【讀者評語】
認真地傳達內容，既不模糊敷衍，也不輕浮戲謔，更不刻意裝腔作勢，整本書的設計都是為了讓讀者清楚理解。沒有隨意用圖表來填充頁數，而是以恰到好處的文字篇幅展開內容。各處巧妙設置了重點標示，讓人一眼就能抓住要點。
作者以深入探究「理所當然」之事的文筆吸引讀者，讓人不禁投入思考。例如，在各自的立場上，應如何看待自己至今奉行的「應然」價值觀？
對於在溝通上感到困擾的人而言，這本書可說是必讀之作。
這本書讓我體會到思考方式與言語化的重要性，無論是在未來的工作發展還是個人生活中，都能有所應用。
具體描述了如何處理模糊的思考，並充滿了實用的建議。作為領導者，希望能夠向成員下達清晰的指示，因此這本書對我幫助很大。
過度指示會讓部屬失去自主思考與主動工作的能力，因此我一直刻意避免給予過多指示。然而，在閱讀過程中，書中提到：「只要明確傳達該做的事，並確保雙方都理解，那就沒問題。」回顧自己的做法，我反思到，自己常常在未完全清楚傳達內容的情況下就下達指示，這點值得檢討。
書中清楚地呈現了具體情境與言語化的方法，這段閱讀時間讓我收穫良多！
如何把話「說清楚‧講明白」！
團隊不動，不是士氣問題，不是世代問題，不是態度問題，
而是你沒把「該做什麼」說清楚……
說清楚，才是真正的管理，團隊才會動起來。
‧超時工作 ‧內耗會議 ‧職權騷擾 ‧士氣低迷
根本原因只有一個——指令模糊。
領導者最大的錯覺，就是「我已經講得很清楚」。但在組員耳中，那些話是這樣的：
「感覺不太對」、「再有衝擊一點」、「方向要對」、「弄得像樣一點」、「你自己想一想」……
這些不是指令，只是情緒。
模糊的目標，只會產生模糊的成果；模糊的行動，只會帶來內耗與疲憊。
本書幫你做到：
▍把抽象目標變成可執行行動
▍把「努力」變成「有效產出」
▍終結無效會議與內耗溝通
▍避免職權騷擾與情緒式指令
▍讓團隊在同一條軌道上前進
這不只是一本領導溝通技巧書，這是一本——讓組織效率翻倍的績效指南。
好評推薦
廖孟彥 秧碩國際管顧 首席顧問｜鄭緯筌 《經濟日報》數位行銷專欄作家｜鄭俊德 閱讀人主編｜羅建仁 L.E.A.D.溝通系統創辦人
【讀者評語】
認真地傳達內容，既不模糊敷衍，也不輕浮戲謔，更不刻意裝腔作勢，整本書的設計都是為了讓讀者清楚理解。沒有隨意用圖表來填充頁數，而是以恰到好處的文字篇幅展開內容。各處巧妙設置了重點標示，讓人一眼就能抓住要點。
作者以深入探究「理所當然」之事的文筆吸引讀者，讓人不禁投入思考。例如，在各自的立場上，應如何看待自己至今奉行的「應然」價值觀？
對於在溝通上感到困擾的人而言，這本書可說是必讀之作。
這本書讓我體會到思考方式與言語化的重要性，無論是在未來的工作發展還是個人生活中，都能有所應用。
具體描述了如何處理模糊的思考，並充滿了實用的建議。作為領導者，希望能夠向成員下達清晰的指示，因此這本書對我幫助很大。
過度指示會讓部屬失去自主思考與主動工作的能力，因此我一直刻意避免給予過多指示。然而，在閱讀過程中，書中提到：「只要明確傳達該做的事，並確保雙方都理解，那就沒問題。」回顧自己的做法，我反思到，自己常常在未完全清楚傳達內容的情況下就下達指示，這點值得檢討。
書中清楚地呈現了具體情境與言語化的方法，這段閱讀時間讓我收穫良多！
目錄
前言 領導者該做的事，就是「精準表達」
序章 領導者的難題，九成能靠精準表達解決
精準表達就是「說清楚」
領導者為何需要精準表達
只要說清楚，團隊就會動起來
現有的商業難題，多半源自於「表達不清」
精準表達看似微不足道，卻是一切的起點
第1章 「領導者」的精準表達——讓團隊動起來的兩種領導力
商業領域必備的精準表達三要素：願景、行動、溝通
指示組員如何行動，是教練的責任
組員需要的不是思考方式，而是「行動方式」
讓人動起來的兩種領導力
「建立信任關係，就能解決團隊問題」只是幻想
領導者的職責不只是「扛責任」
公司的內部溝通，其實大多沒有說清楚
只要定義好工作需求，團隊運作將突飛猛進
第2章 「目標」的精準表達——明確定義團隊該做的事
現有「目標」通常極其模糊
領導者要將企業目標化作精準語言和具體行動
領導者是經營者與組員間的橋樑
領導者的工作是「定義」
領導者要清楚說明目標路上會遇到的「中階關卡」
有了語言共通的「思考模板」，領導者就能自信說話
商場最重要的精準表達模板：把「價值」說清楚
商場最重要的精準表達模板：把「差異」與「附加價值」說清楚
第3章 「指令」的精準表達——明確要求對方採取行動
「請注意飲食習慣」是一種表達不清的說法
光設定目標，團隊也不知該如何具體行動
與其要求對方理解，不如直接指示行動方式
領導者應該展現的三種行動
讓模糊指令變明確的提問法
如何把「定性指令」變具體
善用「如果少了這個，誰會產生什麼變化？」來減少浪費
透過精準表達來修正軌道
把「期待值」變明確
第4章 「提問」的精準表達——引導組員說出心中想法
用提問協助組員梳理商業脈絡
如何引導組員說出你希望他們表達的事？
提問前，先預設你希望得到的回答
協助組員把「不知道該怎麼說」的想法精準說出口
感情用事，往往是因為沒有把問題說清楚
領導者需要的提問力：讓難言之隱也能說出口
想要提升心理安全感，精準表達是必須的
消除「不知道該怎麼說」的窘境
第5章 「傳達」的精準表達——領導者必備的可複製性溝通術
不說得簡單易懂，就無法讓人聽進去
簡單易懂是指：可以掌握，可以認同，且能複製執行
將「認同感」精準說出口
讓對方能記住的表達方式
善用提問，讓組員也能說明清楚
不再讓人「自以為懂了」
結語 語言具有滲透力，會持續影響我們
序章 領導者的難題，九成能靠精準表達解決
精準表達就是「說清楚」
領導者為何需要精準表達
只要說清楚，團隊就會動起來
現有的商業難題，多半源自於「表達不清」
精準表達看似微不足道，卻是一切的起點
第1章 「領導者」的精準表達——讓團隊動起來的兩種領導力
商業領域必備的精準表達三要素：願景、行動、溝通
指示組員如何行動，是教練的責任
組員需要的不是思考方式，而是「行動方式」
讓人動起來的兩種領導力
「建立信任關係，就能解決團隊問題」只是幻想
領導者的職責不只是「扛責任」
公司的內部溝通，其實大多沒有說清楚
只要定義好工作需求，團隊運作將突飛猛進
第2章 「目標」的精準表達——明確定義團隊該做的事
現有「目標」通常極其模糊
領導者要將企業目標化作精準語言和具體行動
領導者是經營者與組員間的橋樑
領導者的工作是「定義」
領導者要清楚說明目標路上會遇到的「中階關卡」
有了語言共通的「思考模板」，領導者就能自信說話
商場最重要的精準表達模板：把「價值」說清楚
商場最重要的精準表達模板：把「差異」與「附加價值」說清楚
第3章 「指令」的精準表達——明確要求對方採取行動
「請注意飲食習慣」是一種表達不清的說法
光設定目標，團隊也不知該如何具體行動
與其要求對方理解，不如直接指示行動方式
領導者應該展現的三種行動
讓模糊指令變明確的提問法
如何把「定性指令」變具體
善用「如果少了這個，誰會產生什麼變化？」來減少浪費
透過精準表達來修正軌道
把「期待值」變明確
第4章 「提問」的精準表達——引導組員說出心中想法
用提問協助組員梳理商業脈絡
如何引導組員說出你希望他們表達的事？
提問前，先預設你希望得到的回答
協助組員把「不知道該怎麼說」的想法精準說出口
感情用事，往往是因為沒有把問題說清楚
領導者需要的提問力：讓難言之隱也能說出口
想要提升心理安全感，精準表達是必須的
消除「不知道該怎麼說」的窘境
第5章 「傳達」的精準表達——領導者必備的可複製性溝通術
不說得簡單易懂，就無法讓人聽進去
簡單易懂是指：可以掌握，可以認同，且能複製執行
將「認同感」精準說出口
讓對方能記住的表達方式
善用提問，讓組員也能說明清楚
不再讓人「自以為懂了」
結語 語言具有滲透力，會持續影響我們
試閱
前言 領導者該做的事，就是「精準表達」
自己說有點不好意思，但我從小就是典型的資優生。我總是認真上課、用功讀書，連運動也難不倒我。我是班長的不二人選，國小、國中時還當過學生會長。兒時的我，就是「模範領導者」的代名詞。
高中我念了升學名校，大學考上慶應義塾大學經濟學部。在校期間，我將艱澀的經濟學鉅作《資本論》改寫為學生也能秒懂的白話版本，在全日本大學校園引起熱烈迴響。畢業後，我也順利進入世界知名的企業任職。
回首這段路，我一直走在所謂「人生勝利組」的軌道上。
然而，這份成功經驗，卻在我正式成為領導者時，成了最大的絆腳石。
我相信許多領導者都有類似體悟：當頂尖組員時的成功經驗，在成為領導者後往往行不通。過去為了締造好成績所練就的能力與技術，有時反而會成為帶隊時的扣分項目。而我，也是在成為主管多年後，才深刻意識到這點。
這是領導者常犯的典型錯誤：理所當然地期待組員可以做到我曾做過的事。不，這已經不是「期待」，而是「要求」了。當時我真心認為：「我都做得到，別人沒理由做不到。他做不到不是因為『能力不足』，只是因為『不想做』。」結果，根本沒有組員想跟隨這樣的領導者，我也因此嚐到巨大的挫折。
■從「破例提拔」到「徹底失敗」
我第一次被提拔為組織領導者，是在轉職到網路公司CyberAgent半年後，當時我年僅二十六歲，由於身為組員時表現亮眼，我以異於常人的晉升速度，被委任為子公司的事業負責人。然而，我在這裡狠狠跌了一跤。
或許是因為從小擔任領導職，我懷有一種「應該要負責帶隊」的奇妙使命感。我深信領導者凡事必須親力親為、比周遭的人更優秀；同時，我又天真地以為「我能做到的事，我不說大家也會懂」。如今回想起來，當時的我簡直是虛榮與傲慢的綜合體，光是回想都覺得羞愧不已。
因為自己能拿出好成績，我完全無法理解為何其他人做不到。正因為「不理解原因」，我也給不出具體建議。當組員拿資料來時，我只會說：「這樣不行，要更打動人心一點。」或是當他們提企劃時，我總說：「感覺不對，我們要加入新觀點。」沒錯，我成了那個「說話最模糊不清」的失敗領導者。
■徹底失敗的原因
當時，我痛徹領悟到自己是個無能的領導者，開始瘋狂閱讀關於領導力的書籍、參加各種講座。然而，情況並沒有因此改善。我試著激勵組員、詢問他們的需求以改善工作環境，實踐了所有學到的方法，卻完全沒效。不僅如此，我越是聆聽組員的「期望」，團隊越是失去競爭力，化為一盤散沙。
激勵組員、傾聽需求固然重要，但如今回想起來，我當時的行為只是在「逃避殘酷的現實，試圖打造一個大家開心的同樂會」罷了。
現在，我終於明白失敗的原因：因為我沒有傳達「該做的事」。甚至在那之前，我根本沒搞懂「組員到底該做什麼」。這全是我的責任。
■「請你自由發揮」的陷阱
後來，在參與其他企業專案時，換我遇到一位「說話極其模糊」的領導者。那位領導者的口頭禪是：「這部分請你自由發揮（視情況調整）。」完全不交代具體細節或目標。在我聽來，我只知道「現狀不合格」，卻不知道哪裡應該改進、又該如何調整。結果，我憑感覺做出來的東西，往往與他的認知不符，最後我反被貼上「工作不認真」的標籤。
還有一位領導者喜歡用「名詞」來下達指示。
我：「下一個企劃的方向是？」
主管：「嗯……新生活。」
我：「目標族群大約落在哪裡？」
主管：「家庭主婦。」
我：「……」
類似對話簡直是家常便飯。他只表達了「針對家庭主婦的新生活」，問題是，「新生活」的範圍這麼大，我該聚焦在哪？主婦在什麼情境下會考慮這項產品？我完全一頭霧水。
當時，我曾對這些說話不清不楚的領導者感到憤怒，反思之後才驚覺，過去的我也是如此！在經歷過「表達不清的領導者」與「飽受模糊指令之苦的組員」兩種身分後，我有了充分的領悟：
多數領導者以為自己有「下達指令」，但在組員聽來，那些話語極其模糊，領導者只是「誤以為自己有說清楚」。
■世代隔閡並非「做不到」的藉口
近年來，企業對領導者的要求，已從單純的「達成目標」轉變為「改善組織風氣」與「打造團隊」。過去那種藉由吆喝激勵、施壓達標的領導方式已經行不通了。
當然，企業追求目標的初衷沒變，畢竟商業的最終目的就是提供價值、創造利潤。然而現實情況是，團隊變得越來越難帶，連「請達成目標」都需要一再強調。
常聽到的說法有「過去的常識不管用了」、「世代隔閡」、「價值觀轉變」等……但根本原因只有一個：團隊並沒有真正達成共識。
不明白組員的需求及想法。
不明白自己的需求及想法。
倘若價值觀不同就無法組隊，那跨國企業早該倒光了。世代差異從古希臘時代就存在，並非當今時代才有的問題。缺乏共識的根本原因和「世代」無關。重點在於，有無清晰理解彼此的想法。只要能做到這點，組織的難題多半都能迎刃而解！
■過去的正解與新世代的正解，都是「對的」
過去，領導者不需要把話說清楚，常搬出一句「用身體去記住感覺」就能應付過關。當時的消費者需求單純，只要做出高規格的產品就能勝出。
如今，情況不可同日而語。
人們常說「這是一個沒有標準答案（正解）的時代」；但我認為，這是一個「正確答案爆增」的時代。過去的做法是「對的」，年輕組員的想法也是「對的」，正因為答案太多，大家的「正確」才會互相碰撞。
問題在於：領導者對於自己該往哪走、每天該做什麼、要求組員怎麼做，往往只有模糊的概念，因此無法明確表達自己的「正解」到底是什麼。
每件事都模模糊糊——這才是最大的問題！
身為領導者，你必須把腦中的想法說清楚，與組員共享一套方針和標準，團隊才能朝著共同目標（一樣的正解）前進。
對於個人來說，當你能清晰捕捉、傳達自己的想法時，心理壓力也會大幅減輕。如果你覺得現在的工作不適合自己，卻仍留在同一個職場，我認為，這應該是無法釐清「如果不做這份工作，自己還能做什麼」所造成的。
■領導者的話語能創造「價值」
在物資充沛的現代社會，為何仍有許多人感到不幸福？或許，這是因為彼此的「正解」在互相衝撞。人人心裡都有一股壓力：「雖然說不上來，但我覺得你想的跟我不一樣。」
多年來，我工作的願景是：打造一個所有商務人士都能用話語感受到「自我提供價值」與「存在意義」的美好社會。
而這一切，只要學會「精準表達」就能實現！尤其改變組織的核心——領導者的話語，就能進一步改變組織與社會。
「精準表達」是所有行業、所有對話中不可欠缺的骨幹。希望能透過這本書，為許多在職場與心靈上奮鬥的領導者提供支持，這將是我最大的榮幸。
木暮太一
自己說有點不好意思，但我從小就是典型的資優生。我總是認真上課、用功讀書，連運動也難不倒我。我是班長的不二人選，國小、國中時還當過學生會長。兒時的我，就是「模範領導者」的代名詞。
高中我念了升學名校，大學考上慶應義塾大學經濟學部。在校期間，我將艱澀的經濟學鉅作《資本論》改寫為學生也能秒懂的白話版本，在全日本大學校園引起熱烈迴響。畢業後，我也順利進入世界知名的企業任職。
回首這段路，我一直走在所謂「人生勝利組」的軌道上。
然而，這份成功經驗，卻在我正式成為領導者時，成了最大的絆腳石。
我相信許多領導者都有類似體悟：當頂尖組員時的成功經驗，在成為領導者後往往行不通。過去為了締造好成績所練就的能力與技術，有時反而會成為帶隊時的扣分項目。而我，也是在成為主管多年後，才深刻意識到這點。
這是領導者常犯的典型錯誤：理所當然地期待組員可以做到我曾做過的事。不，這已經不是「期待」，而是「要求」了。當時我真心認為：「我都做得到，別人沒理由做不到。他做不到不是因為『能力不足』，只是因為『不想做』。」結果，根本沒有組員想跟隨這樣的領導者，我也因此嚐到巨大的挫折。
■從「破例提拔」到「徹底失敗」
我第一次被提拔為組織領導者，是在轉職到網路公司CyberAgent半年後，當時我年僅二十六歲，由於身為組員時表現亮眼，我以異於常人的晉升速度，被委任為子公司的事業負責人。然而，我在這裡狠狠跌了一跤。
或許是因為從小擔任領導職，我懷有一種「應該要負責帶隊」的奇妙使命感。我深信領導者凡事必須親力親為、比周遭的人更優秀；同時，我又天真地以為「我能做到的事，我不說大家也會懂」。如今回想起來，當時的我簡直是虛榮與傲慢的綜合體，光是回想都覺得羞愧不已。
因為自己能拿出好成績，我完全無法理解為何其他人做不到。正因為「不理解原因」，我也給不出具體建議。當組員拿資料來時，我只會說：「這樣不行，要更打動人心一點。」或是當他們提企劃時，我總說：「感覺不對，我們要加入新觀點。」沒錯，我成了那個「說話最模糊不清」的失敗領導者。
■徹底失敗的原因
當時，我痛徹領悟到自己是個無能的領導者，開始瘋狂閱讀關於領導力的書籍、參加各種講座。然而，情況並沒有因此改善。我試著激勵組員、詢問他們的需求以改善工作環境，實踐了所有學到的方法，卻完全沒效。不僅如此，我越是聆聽組員的「期望」，團隊越是失去競爭力，化為一盤散沙。
激勵組員、傾聽需求固然重要，但如今回想起來，我當時的行為只是在「逃避殘酷的現實，試圖打造一個大家開心的同樂會」罷了。
現在，我終於明白失敗的原因：因為我沒有傳達「該做的事」。甚至在那之前，我根本沒搞懂「組員到底該做什麼」。這全是我的責任。
■「請你自由發揮」的陷阱
後來，在參與其他企業專案時，換我遇到一位「說話極其模糊」的領導者。那位領導者的口頭禪是：「這部分請你自由發揮（視情況調整）。」完全不交代具體細節或目標。在我聽來，我只知道「現狀不合格」，卻不知道哪裡應該改進、又該如何調整。結果，我憑感覺做出來的東西，往往與他的認知不符，最後我反被貼上「工作不認真」的標籤。
還有一位領導者喜歡用「名詞」來下達指示。
我：「下一個企劃的方向是？」
主管：「嗯……新生活。」
我：「目標族群大約落在哪裡？」
主管：「家庭主婦。」
我：「……」
類似對話簡直是家常便飯。他只表達了「針對家庭主婦的新生活」，問題是，「新生活」的範圍這麼大，我該聚焦在哪？主婦在什麼情境下會考慮這項產品？我完全一頭霧水。
當時，我曾對這些說話不清不楚的領導者感到憤怒，反思之後才驚覺，過去的我也是如此！在經歷過「表達不清的領導者」與「飽受模糊指令之苦的組員」兩種身分後，我有了充分的領悟：
多數領導者以為自己有「下達指令」，但在組員聽來，那些話語極其模糊，領導者只是「誤以為自己有說清楚」。
■世代隔閡並非「做不到」的藉口
近年來，企業對領導者的要求，已從單純的「達成目標」轉變為「改善組織風氣」與「打造團隊」。過去那種藉由吆喝激勵、施壓達標的領導方式已經行不通了。
當然，企業追求目標的初衷沒變，畢竟商業的最終目的就是提供價值、創造利潤。然而現實情況是，團隊變得越來越難帶，連「請達成目標」都需要一再強調。
常聽到的說法有「過去的常識不管用了」、「世代隔閡」、「價值觀轉變」等……但根本原因只有一個：團隊並沒有真正達成共識。
不明白組員的需求及想法。
不明白自己的需求及想法。
倘若價值觀不同就無法組隊，那跨國企業早該倒光了。世代差異從古希臘時代就存在，並非當今時代才有的問題。缺乏共識的根本原因和「世代」無關。重點在於，有無清晰理解彼此的想法。只要能做到這點，組織的難題多半都能迎刃而解！
■過去的正解與新世代的正解，都是「對的」
過去，領導者不需要把話說清楚，常搬出一句「用身體去記住感覺」就能應付過關。當時的消費者需求單純，只要做出高規格的產品就能勝出。
如今，情況不可同日而語。
人們常說「這是一個沒有標準答案（正解）的時代」；但我認為，這是一個「正確答案爆增」的時代。過去的做法是「對的」，年輕組員的想法也是「對的」，正因為答案太多，大家的「正確」才會互相碰撞。
問題在於：領導者對於自己該往哪走、每天該做什麼、要求組員怎麼做，往往只有模糊的概念，因此無法明確表達自己的「正解」到底是什麼。
每件事都模模糊糊——這才是最大的問題！
身為領導者，你必須把腦中的想法說清楚，與組員共享一套方針和標準，團隊才能朝著共同目標（一樣的正解）前進。
對於個人來說，當你能清晰捕捉、傳達自己的想法時，心理壓力也會大幅減輕。如果你覺得現在的工作不適合自己，卻仍留在同一個職場，我認為，這應該是無法釐清「如果不做這份工作，自己還能做什麼」所造成的。
■領導者的話語能創造「價值」
在物資充沛的現代社會，為何仍有許多人感到不幸福？或許，這是因為彼此的「正解」在互相衝撞。人人心裡都有一股壓力：「雖然說不上來，但我覺得你想的跟我不一樣。」
多年來，我工作的願景是：打造一個所有商務人士都能用話語感受到「自我提供價值」與「存在意義」的美好社會。
而這一切，只要學會「精準表達」就能實現！尤其改變組織的核心——領導者的話語，就能進一步改變組織與社會。
「精準表達」是所有行業、所有對話中不可欠缺的骨幹。希望能透過這本書，為許多在職場與心靈上奮鬥的領導者提供支持，這將是我最大的榮幸。
木暮太一
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