什麼才是經營最難的事：矽谷創投天王告訴你真實的管理智慧
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內容簡介
黃仁勳推薦：本書為建立和擴展業務過程中的困難挑戰，提供了實用建議。
創業難，守業更難！
從0到1還不夠，更需要從1到100的經營智慧。
Facebook、Google、Twitter 三大執行長一致好評推薦！
★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦
★《金融時報》與麥肯錫共同評選：年度最好的18本商業書之一
★《商業內幕》年度最佳商業書籍
★《企業家》雜誌年度25本必讀商管書
本書猶如商場上的鬥陣俱樂部，當許多人揚言創業有多簡單時，只有矽谷知名企業家霍羅維茲敢直言：「創業是多麼艱難的一條路！」並揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗！
霍羅維茲是安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人，同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家，在本書中他以其自身經歷，講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理、招募優秀人才、解雇員工和投資等商學院沒有教的實用智慧，以及如何解決商場上最棘手的問題。他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。
多年來，霍羅維茲從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就，只是就事論事，逐一分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括：
．怎樣幫公司找對人才？
．營運重擔壓在肩上，如何戰勝心魔？
．你是正面思考還是正面妄想？
．如何將好友降職？
．身為領導者是否應該實話實說？
．聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
．是否該有職銜與升遷制度？又該如何管理？
．從朋友的公司挖角，OK嗎？
．是否該賣掉公司？又該如何辨認正確時機？
．執行長最難學的一門課到底是什麼？
全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語，不管是資深企業家還是熱血創業人，都能從他的個人經驗取經，受益良多，引起眾多創業及經營者的口碑力挺：
「霍羅維茲的經驗和專業，讓他在矽谷和全球知識經濟產業都躋身最重要領導者之一。任何對創建、經營或領導一個好公司有興趣的人，本書都提供了很有價值的參考，以及充滿趣味和卓見的閱讀。」
——馬克．祖克柏（Facebook共同創辦人暨執行長）
「這本書真的太棒了！對於創業和如何經營公司，點出讓人神經繃緊的真實面，同時也是一個如何以意志力使企業重生的的勵志好故事。
——賴利．佩吉（Google共同創辦人暨前執行長）
「多年來，霍羅維茲的建言對我來說是無價之寶……整本書一掃呆板制式的經營談，以過來人的翔實口吻寫來，簡潔、深刻又引人入勝。」
——狄克．科斯特羅（Twitter前執行長）
「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問，可望成為領導學經典。」
――《經濟學人》
「本書以內行人的角度傳授心法，教創業人如何領導、如何擴大營運規模，堪稱年度最重要的商管書。」
——《商業內幕》
「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧，絕對值得企業領導人拜讀。」
——《企業家》雜誌
「說它是新創企業管理的終極寶典，絕對不為過。」
——科技部落格PandoDaily
◎ 本書原書名為《什麼才是最難的事：矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》
創業難，守業更難！
從0到1還不夠，更需要從1到100的經營智慧。
Facebook、Google、Twitter 三大執行長一致好評推薦！
★《財星》、《經濟學人》等重量級媒體好評推薦
★《金融時報》與麥肯錫共同評選：年度最好的18本商業書之一
★《商業內幕》年度最佳商業書籍
★《企業家》雜誌年度25本必讀商管書
本書猶如商場上的鬥陣俱樂部，當許多人揚言創業有多簡單時，只有矽谷知名企業家霍羅維茲敢直言：「創業是多麼艱難的一條路！」並揭開成功企業主不敢說卻偷偷做的經營學問面紗！
霍羅維茲是安霍創投（Andreessen Horowitz）的共同創辦人，同時也是矽谷最受尊敬且經驗豐富的企業家，在本書中他以其自身經歷，講述包括如何創業、營運、銷售、採購、管理、招募優秀人才、解雇員工和投資等商學院沒有教的實用智慧，以及如何解決商場上最棘手的問題。他的部落格（bhorowitz.com）有近千萬名粉絲追隨、仰賴他給與企業管理的建議，包括如何解雇你的好友、從競爭對手挖角、選對正確時機賣掉公司，以及如何培養及維持一個執行長該有的心態。
多年來，霍羅維茲從引領雲端潮流創辦響雲端，到成立大受好評的安霍創投，發跡過程布滿荊棘，每個挑戰都淬鍊成他在書中的獨到見解。本書不吹噓個人成就，只是就事論事，逐一分析遇到難題時該如何解決。這些重大挑戰包括：
．怎樣幫公司找對人才？
．營運重擔壓在肩上，如何戰勝心魔？
．你是正面思考還是正面妄想？
．如何將好友降職？
．身為領導者是否應該實話實說？
．聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
．是否該有職銜與升遷制度？又該如何管理？
．從朋友的公司挖角，OK嗎？
．是否該賣掉公司？又該如何辨認正確時機？
．執行長最難學的一門課到底是什麼？
全書洋溢霍羅維茲的特有幽默與快人快語，不管是資深企業家還是熱血創業人，都能從他的個人經驗取經，受益良多，引起眾多創業及經營者的口碑力挺：
「霍羅維茲的經驗和專業，讓他在矽谷和全球知識經濟產業都躋身最重要領導者之一。任何對創建、經營或領導一個好公司有興趣的人，本書都提供了很有價值的參考，以及充滿趣味和卓見的閱讀。」
——馬克．祖克柏（Facebook共同創辦人暨執行長）
「這本書真的太棒了！對於創業和如何經營公司，點出讓人神經繃緊的真實面，同時也是一個如何以意志力使企業重生的的勵志好故事。
——賴利．佩吉（Google共同創辦人暨前執行長）
「多年來，霍羅維茲的建言對我來說是無價之寶……整本書一掃呆板制式的經營談，以過來人的翔實口吻寫來，簡潔、深刻又引人入勝。」
——狄克．科斯特羅（Twitter前執行長）
「霍洛維茲的大作處處蘊藏管理學問，可望成為領導學經典。」
――《經濟學人》
「本書以內行人的角度傳授心法，教創業人如何領導、如何擴大營運規模，堪稱年度最重要的商管書。」
——《商業內幕》
「本書充滿不假修飾的實戰管理技巧，絕對值得企業領導人拜讀。」
——《企業家》雜誌
「說它是新創企業管理的終極寶典，絕對不為過。」
——科技部落格PandoDaily
◎ 本書原書名為《什麼才是最難的事：矽谷創投天王告訴你真實的經營智慧》
目錄
前言
第1章 共黨爺爺創投孫
你給自己走著瞧｜相親記｜矽谷｜網景｜創業
第2章 我會活下去
爽呆與嚇呆｜吃屎切勿小口嚼
第3章 關關難過關關過
還有兩個月可活命｜適者生存｜下台一鞠躬
第4章 愈挫愈勇
掙扎期
執行長應該實話實說
裁員怎麼裁才正確
開除高階主管
將忠臣降職
輸家常說的謊
必殺技盡出
誰管你啊！
第5章 先管人再管產品，最後才管利潤
打造優良的工作環境
新創企業不能不訓練員工
從朋友的公司挖角，OK嗎？
大企業主管為何和小公司八字不合？
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？
當員工曲解主管的本意時
管理債
產品品質靠品保，管理品質靠人資
第6章 規模大了，管理難了
把權謀算計降到最低
正確的企圖心
職銜與升遷
聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
業界老將
一對一會談
訂做企業文化
揭開擴大營運的神祕面紗
營運規模妄想症
第7章 執行長定心術
執行長最難學的一門管理課
恐懼和勇氣只有一線之隔
動腦派與動手派
見賢思齊
平時執行長，戰時執行長
人工執行長
如何評估執行長能力？
第8章 創業第一法則：沒有法則可言
該強調當責，還是鼓勵新點子？
「換人當當看」管理術
維持高水準表現
應不應該賣掉公司？
第9章 從創業到創投
實戰經驗 最後一課
附錄 面試銷售主管的必備問題
致謝
第1章 共黨爺爺創投孫
你給自己走著瞧｜相親記｜矽谷｜網景｜創業
第2章 我會活下去
爽呆與嚇呆｜吃屎切勿小口嚼
第3章 關關難過關關過
還有兩個月可活命｜適者生存｜下台一鞠躬
第4章 愈挫愈勇
掙扎期
執行長應該實話實說
裁員怎麼裁才正確
開除高階主管
將忠臣降職
輸家常說的謊
必殺技盡出
誰管你啊！
第5章 先管人再管產品，最後才管利潤
打造優良的工作環境
新創企業不能不訓練員工
從朋友的公司挖角，OK嗎？
大企業主管為何和小公司八字不合？
聘用高階主管：自己沒做過，你怎麼找到最佳人選？
當員工曲解主管的本意時
管理債
產品品質靠品保，管理品質靠人資
第6章 規模大了，管理難了
把權謀算計降到最低
正確的企圖心
職銜與升遷
聰明員工反成老鼠屎，怎麼辦？
業界老將
一對一會談
訂做企業文化
揭開擴大營運的神祕面紗
營運規模妄想症
第7章 執行長定心術
執行長最難學的一門管理課
恐懼和勇氣只有一線之隔
動腦派與動手派
見賢思齊
平時執行長，戰時執行長
人工執行長
如何評估執行長能力？
第8章 創業第一法則：沒有法則可言
該強調當責，還是鼓勵新點子？
「換人當當看」管理術
維持高水準表現
應不應該賣掉公司？
第9章 從創業到創投
實戰經驗 最後一課
附錄 面試銷售主管的必備問題
致謝
序／導讀
前言（摘錄）
每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。
話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。
寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。
過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
先管人再管產品，最後才管利潤
承平時期的世界看起來是一個模樣，但每天都得奮力求生的世界完全不一樣。承平時期，還有時間去想做一件事的正當性、對文化有何長期影響、人民有何感受。抗戰時期，最重要的是成功殲滅敵軍，讓軍隊安全返鄉……為了找到適合人選，我決定先暫代業務部主管職位，親自管理團隊、主持業績預測會議，把營收數字的好壞一肩扛起。我從過去的慘痛經驗學到，招募主管職時應該遵守美國前國務卿鮑爾的明訓：「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」親自掌管銷售，我很清楚部門哪些地方需要加強，因此仔細列出公司所需的專長與才華，展開尋找業務主管的過程。
面試了二十幾個人，沒有一個符合我想要的長處。輪到柯蘭尼時，他和我預期的不一樣，與業務主管那種咄咄逼人的刻板印象並不符。光看體型就不像，業務主管通常是高頭大馬，但他的身高普通。除了不高，他還是中廣身材。不胖，但就是肉肉的，那套西裝穿在他身上，看起來渾身不自在─西裝應該是特別訂做的，他那種不高又肉的身材，絕對買不到現成的西裝來穿。
接著是履歷。我首先注意到的，是他大學讀南猶他大學。我從來沒聽過，於是請他介紹一下，沒料到他回說：「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後，他整場面試嚴肅到極點，全身上下不自在，就連我看了也尷尬。我通常不會考慮磁場跟我不合的人選，但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要，對方有什麼怪缺點，我都願意忽略。我在面試人選好壞時，常使用一個技巧，那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員，招聘完如何訓練，訓練完又怎麼管理。問題通常如下：
我：「你覺得銷售人員必須具備哪些特質？」
應試者：「要聰明積極，也要有好勝心。要會成交複雜的案子，也要懂得跟各部門溝通。」
我：「這些特質怎麼從面試裡看出？」
應試者：「呃……我會找自己的人脈。」
我：「好。你找來自己的人脈後，對他們會有什麼期許？」
應試者：「我會要他們熟悉並遵守銷售流程，精通產品，業績預測要精準。」
我：「要做到這點，你有什麼員工培訓計畫？」
應試者：「呃……」被問到這題，他們通常會開始瞎掰回答。
柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。他的反應有點嚇到我，因為他面試過程表現得都很好，竟然會栽在這個問題。我後來才了解到原因，原來問柯蘭尼怎麼訓練銷售人員，道理就好比外行人請牛頓解釋物理學一樣，千頭萬緒，不知從何說起。
經過感覺整整有五分鐘之久的沈默，柯蘭尼從公事包裡拿出厚厚一大本自己設計的訓練手冊。他說面試時間有限，無法對我清楚說明訓練方法，但如果我還想安排第二關面試，他會解釋清楚把銷售人員訓練成菁英的細節眉角：培訓領域很廣，包括流程、產品、企業客戶的銷售方法等等。他還說，就算這些領域都學會了，好的業務主管還必須懂得激勵團隊。聽他一副帶兵指揮的語氣，我就知道我找到人了。
每次翻閱商管或自我成長的書籍，我心裡總會冒出一個聲音：「寫的是很好，但真正困難的地方都沒交代！」訂出遠大目標不難，難的是目標沒達成時，怎麼請員工走人；網羅菁英不難，難的是他們恃才傲物、開出不合理要求時，該怎麼處理；訂出組織架構圖不難，難的是如何讓大家溝通互動；編織美夢不難，難的是當美夢變成惡夢、半夜驚醒冷汗直流的時候，該怎麼辦？
這類書籍想教人度過難關，但問題是，人生難關未必有解。現實生活複雜多變，沒有標準答案；成立高科技企業，沒有標準做法；領導一群人走出困境，沒有標準路線；製作出一首接一首的暢銷金曲，沒有標準公式；當個衝鋒陷陣的四分衛，沒有標準技巧；競選總統，沒有標準戰略；公司生意爛透頂，該如何激勵團隊士氣，也沒有標準答案。正因為無法套公式，難關才會在在考驗人性。
話雖如此，還是有許多建議與經驗值得借鏡參考。
寫這本書，並非要提供大家一套公式，而是希望分享我的個人經驗與挑戰。當過創業人、執行長，現在又投身創投業，我還是覺得過去學到的心得很受用，尤其現在與新生代的創辦人兼執行長合作，更有機會傳授幾招。創業這條路難免有險阻曲折，我自己也遭遇過。大家的情況或許不同，但追根究柢，還是可以發現共通的模式與心得。
過去幾年，我把創業心得彙整在部落格裡，累積了近千萬名讀者，很多人對事件的來龍去脈很感興趣。這本書是我首度分享心路歷程，也納入部落格的相關文章。出書也是想感謝許多親戚朋友與顧問對我的啟發，我的事業路受他們裨益良多。另外，嘻哈與饒舌音樂也是我的靈感來源，每位嘻哈歌手都想出人頭地，經營自己的態度好比創業家。他們唱的歌圍繞在要競爭、要賺錢、被誤解的主題打轉，不就像創業的種種難關嗎？ 我希望透過本書分享個人經驗，提供創業人一些意見與鼓勵，勇敢走在追逐夢想的路上。
先管人再管產品，最後才管利潤
承平時期的世界看起來是一個模樣，但每天都得奮力求生的世界完全不一樣。承平時期，還有時間去想做一件事的正當性、對文化有何長期影響、人民有何感受。抗戰時期，最重要的是成功殲滅敵軍，讓軍隊安全返鄉……為了找到適合人選，我決定先暫代業務部主管職位，親自管理團隊、主持業績預測會議，把營收數字的好壞一肩扛起。我從過去的慘痛經驗學到，招募主管職時應該遵守美國前國務卿鮑爾的明訓：「找人才要看他的優點，而不是要求他毫無缺點。」親自掌管銷售，我很清楚部門哪些地方需要加強，因此仔細列出公司所需的專長與才華，展開尋找業務主管的過程。
面試了二十幾個人，沒有一個符合我想要的長處。輪到柯蘭尼時，他和我預期的不一樣，與業務主管那種咄咄逼人的刻板印象並不符。光看體型就不像，業務主管通常是高頭大馬，但他的身高普通。除了不高，他還是中廣身材。不胖，但就是肉肉的，那套西裝穿在他身上，看起來渾身不自在─西裝應該是特別訂做的，他那種不高又肉的身材，絕對買不到現成的西裝來穿。
接著是履歷。我首先注意到的，是他大學讀南猶他大學。我從來沒聽過，於是請他介紹一下，沒料到他回說：「這是猶他州南部的麻省理工學院。」沒想到講完這句玩笑話後，他整場面試嚴肅到極點，全身上下不自在，就連我看了也尷尬。我通常不會考慮磁場跟我不合的人選，但這次幫業務部找到最適合的主管實在太重要，對方有什麼怪缺點，我都願意忽略。我在面試人選好壞時，常使用一個技巧，那就是連續問對方計劃如何招聘銷售人員，招聘完如何訓練，訓練完又怎麼管理。問題通常如下：
我：「你覺得銷售人員必須具備哪些特質？」
應試者：「要聰明積極，也要有好勝心。要會成交複雜的案子，也要懂得跟各部門溝通。」
我：「這些特質怎麼從面試裡看出？」
應試者：「呃……我會找自己的人脈。」
我：「好。你找來自己的人脈後，對他們會有什麼期許？」
應試者：「我會要他們熟悉並遵守銷售流程，精通產品，業績預測要精準。」
我：「要做到這點，你有什麼員工培訓計畫？」
應試者：「呃……」被問到這題，他們通常會開始瞎掰回答。
柯蘭尼前兩個問題答得很好，但被問到如何訓練銷售人員的時候，臉上竟露出痛苦表情，我這輩子永遠忘不了。看他神情，好像只想趕快結束面試離開，連我都想給他一顆鎮定劑或抗躁鬱藥。他的反應有點嚇到我，因為他面試過程表現得都很好，竟然會栽在這個問題。我後來才了解到原因，原來問柯蘭尼怎麼訓練銷售人員，道理就好比外行人請牛頓解釋物理學一樣，千頭萬緒，不知從何說起。
經過感覺整整有五分鐘之久的沈默，柯蘭尼從公事包裡拿出厚厚一大本自己設計的訓練手冊。他說面試時間有限，無法對我清楚說明訓練方法，但如果我還想安排第二關面試，他會解釋清楚把銷售人員訓練成菁英的細節眉角：培訓領域很廣，包括流程、產品、企業客戶的銷售方法等等。他還說，就算這些領域都學會了，好的業務主管還必須懂得激勵團隊。聽他一副帶兵指揮的語氣，我就知道我找到人了。
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