客戶策略完全成功手冊：不能不知的十大致命迷思與十大關鍵抉擇

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內容簡介

◎亞馬遜網路書店★★★★★最高評價
◎暢銷書《紫牛》作者賽斯‧高汀特別推薦

為什麼別家排隊的人比較多？
沒有一家公司不說自己以客為尊、客戶第一，有些企業甚至砸了大錢做公關，全力維持與客戶的關係，但是在開發新客戶及維繫舊客戶上，仍然成效不彰。以客戶策略見長、曾獲頒2003年CRM最具影響力領導人獎的萊奧‧艾魯西研究發現，大部分企業的客戶策略犯了要命的十大致命錯誤：
˙錯誤一：求新的文化。開發新客戶永遠重於關懷、維護現有客戶。
˙錯誤二：擦了口紅的豬。只做表面功夫，寧願相信豬擦了口紅就可以被人誤認為是天鵝。
˙錯誤三：熱情流失。失去熱情代表失去經營企業的核心要素，通常會導致沉溺在數字中。
˙錯誤四：降低成本的真正成本。降低成本的代價相當高昂，而首當其衝的常常是客戶。
˙錯誤五：無法運作。缺乏一套能關乎企業整體且完整落實營運計畫的客戶策略。
˙錯誤六：種什麼瓜得什麼果。事情要是沒大到會影響薪水，肯定對公司而言沒那麼重要。
˙錯誤七：變革管理。員工因為害怕改變而以行動導致客戶策略失敗的例子屢見不鮮。
˙錯誤八：缺乏領導者。企業領導人是效率與數字專家，在人的方面不怎麼在行。
˙錯誤九：關係管理缺乏規畫。陷入不斷追尋新客戶、建立無數超短期關係的惡性循環。
˙錯誤十：科技捷徑。在還沒規畫好需求之前就把工具買回來，是蠢事一件。

世界上沒有所謂35%的忠誠度，只有百分之百或零
世界上沒有所謂35%的忠誠度，只有百分之百或零，徹底消除致命錯誤、許下百分百承諾的企業，才能贏得客戶的忠誠度和長期承諾。作者提供了美國運通、維珍航空、通用汽車、Aveda、Paychex和迪士尼等企業的成功案例，並從中提煉出十個關鍵要領：
（1）做個取悅客戶者而不是追逐效率者；
（2）客戶至上而不是效率至上；
（3）權力下放給員工以及客戶；
（4）篩選適合的客戶、捨棄不適合的；
（5）仔細選擇關係、灌溉關係；
（6）避開密室客戶陷阱，成為客戶至上型組織；
（7）雇用熱情的傳道者而不是功能性機器人；
（8）讓售後對話與服務成為下一次銷售的推手；
（9）純粹從客戶的角度做自我評量；
（10）不斷的灌溉、成長、再造客戶經驗。

成功的客戶策略不但能讓你獲利，更能創造出獨一無二、難以匹敵的市場地位。

名人推薦

「這本書寫的不是做事的捷徑，也不是安慰人心的陳腔濫調。如果你下定決心，想步上成功之路，那萊奧這本書是個好的起點，或許從這起點向前走的跟隨者不眾，但肯定有利可圖。」
——《紫牛》作者賽斯‧高汀

「萊奧‧艾魯西是一位名副其實的客戶策略的擁護者。如果你理解創造出獨特恆長、意義非凡的客戶策略，是企業保持競爭優勢最強有力資產，你非讀這本書不可。」
——《CRM》雜誌總編輯金格‧康倫

「這本書提供了營造成功的客戶關係一份清晰的藍圖。舉凡希望和客戶維持緊密的合作關係的管理者，千萬不能錯過本書。」
——《創業的藝術》作者蓋‧川崎

「我常說，知道是一回事，做又是另一回事──萊奧‧艾魯西在這本書中，充分體現了這一點。你必須知道成功的客戶策略該怎麼執行，要把策略執行得漂亮，需要哪些知識和適切的流程來配合。
——《LOVE IS THE KILLER APP》作者提姆‧桑德斯

譯者

劉麗真

政大新聞系畢業，資深編輯工作者，譯有《焦點法則》、《大策略家》、《網路品牌法則》、《學習就這8件事》等。

目錄

導言：客戶策略的十大致命錯誤

1.致命錯誤如何致命
錯誤一：求新的文化∕錯誤二：擦了口紅的豬∕錯誤三：熱情流失∕錯誤四：降低成本的真正成本∕錯誤五：無法運作∕錯誤六：種什麼瓜得什麼果∕錯誤七：變革管理∕錯誤八：缺乏領導者∕錯誤九：關係管理缺乏規劃∕錯誤十：科技捷徑∕重大抉擇

2.重大抉擇一：我們是誰？取悅客戶者或追逐效率者？
會錯意又表錯情的關係∕意圖與執行間的鴻溝∕效率化的代價∕企業─客戶經驗性向調查

3.重大抉擇二：對我們而言客戶是什麼角色？
與生俱來的衝突∕效率化關係吊詭症候群∕位於十字路口的企業∕什麼樣的客戶：難度第二高的抉擇∕恭喜，你位於等值線：新4P

4.重大抉擇三：何者定義了我們的總體經驗？
客戶策略及客戶經驗管理的藝術∕經驗迷思的解碼∕感性的客戶∕你要的是哪一種經驗：四個選項∕客戶經驗分析∕客戶經驗對照∕經驗再造原則∕權力移轉：轉換不易∕什麼是你的核心經驗？∕〈個案研究〉星巴克：一個提供咖啡服務的人的事業

5.重大抉擇四：我們應該放棄哪些客戶？
客戶篩選原則∕想要和不想要的客戶特性∕客戶角色∕客戶職掌∕企業職掌

6.重大抉擇五：我們尋求何種關係？
共生vs競爭：客戶─企業關係∕客戶需求關係的要素∕不同的人要有不同的關係管理∕客戶分類準則∕〈個案研究〉Paychex：善用他人無利可圖的客戶獲利∕客製化客戶經驗∕〈個案研究〉維京無線：聚焦的藝術˙美國運通：從各類客源創造利潤

7.重大抉擇六：如何讓我們的企業避免陷入密室客戶陷阱？我們如何認定完整的客戶責任？
接觸點全面管理∕接觸點分析對照∕別當工具偏執狂∕組織至上型客戶∕客戶至上型組織∕集大成者賺大錢

8.重大抉擇七：我們雇用的是功能性機器人還是熱情的傳道者？
關鍵在態度，而非技術∕員工經驗∕員工忠誠度帶來客戶忠誠度∕你的員工為了什麼而工作？∕再造員工經驗∕員工經驗再造指導原則∕〈個案研究〉麗池卡登的員工經驗∕對狗用訓練─對人用教育∕討好員工：他們也是人∕薪資：追逐錢的蹤跡

9.重大抉擇八：售後對話與服務─我們真的在乎嗎？
求新的文化∕吃定客戶∕提供真實經驗與關係：四大關鍵檢視點∕必備工具∕超級無敵的完整關係戶頭∕完整關係戶頭∕〈個案研究〉Verizon：兌現看不見的事物∕〈個案研究〉美國大陸航空：強化正面因子∕卓越的文化

10.重大抉擇九：我們的評量方法如何描述自身？
行動，讓客戶認真以待∕評量成功：客戶風格∕評量準則∕確認企業驅動力∕無法評量的最重要資產∕滋養勝於管理

11.重大抉擇十：我們多久哺育我們的產品一次？
千篇一律讓人厭煩∕成功帶來自滿∕創新羅盤：遠觀與近觀

12.最後抉擇：客戶策略─一生的共同承諾
別光說不練∕全視野打造成功的客戶策略∕組織內部的承諾∕透過美好經驗改變成規∕經驗建立起難以撼動的市場領導地位∕員工經驗：客戶經驗的催化劑∕永不止息的約會

附錄：致明智客戶的一封公開信

試閱

客戶策略的十大致命錯誤

業績告捷是一件再直接不過的事：以客為尊，讓他們享有超乎期待的購買經驗，他們就會以持續回購及較長期的忠誠度回報你。

這看起來是個眾人皆知的原則。然而，現在似乎比以前更難讓客戶保有忠誠度、締造更佳的業績數字。

原因在於我們並非總是按照我們知道的做，或者根本搞不清楚應該怎麼做才能達到目的。歷經數年的研究與諮商，我發現大多數的企業並不清楚怎麼根據他們的認知做。「我們對客戶的承諾重於一切」或「客戶是我們的衣食父母」這些口號，普見於許多企業的牆壁，不過，從企業運作的角度來看，它到底代表了什麼？我們怎麼把這些華麗詞藻化為實際行動？

許多企業會說「客戶永遠是對的」。但我們是否真的關愛我們的客戶，並努力取悅他們？或者他們不過是我們賺錢的管道罷了？我們對於讓顧客滿意是否念茲在茲？或者覺得客戶根本是個負擔？要不是因為我們並非含著金湯匙出生，也沒中樂透，誰有這個閒工夫？問問自己：如果你已經坐擁需要的財富，那麼，每天是否還會為了幫大家解決問題的使命而振奮不已？

本書談的是為客戶做抉擇，做一個超越膚淺口號的抉擇，並選擇一個具有執行力的行動方案。我們的經驗是，即使企業把客戶計畫的焦點放在交叉銷售及忠誠度上，卻不代表已觸及了這個議題的本質。他們在價值主張──他們全部的客戶經驗──上出了錯。本書論及的重要原則之一就是：能夠聚集並成就價值主張者，得以留住財神爺。某些公司因為對客戶傳遞出完整、清晰、強力的價值主張，而擁有較高的超額利潤。可惜，大多數企業都是要客戶自行發現產品和服務的價值，回報自然不佳。

真正的錢，無論在任何情況下，都並非存在於傳統的4P中：Product（產品）、Pricing（價格）、Placement（通路）、Promotion（促銷）。產品的光芒不會真的促使大家跑來敲你的門；你可以創造產品的光芒，卻不表示客戶會為了那光芒，千里迢迢前來丟下20美元。其實，自有品牌的興起，已導致產品區隔化的議題尤甚於任何時期。另一方面，價格吸引力也無法驅使客戶動身，尤其在網路購物以最低價為訴求的環境下，根本難以與網路零售商競爭。同樣地，在高流量通路上的銷售陳列花招，也招來不了客戶；推廣活動則已氾濫成災。你的客戶有太多選擇，讓你的超額空間愈來愈薄。想贏得客戶的忠誠度，創造一個對你的產品狂熱不已的客戶群，你就得創造一種完整的經驗，一種令人驚喜震撼的經驗——也就是一種價值主張。

本書會詳述企業在盡心盡力服務客戶時，必須做的重大抉擇與妥協。想要穿梭優游於客戶之間，就像你們公司由一個充滿熱情的企業家建立起來的草創期一樣，都得做些策略性決定。這些棘手卻必要的抉擇就是本書的要點。事實上，本書的論點在於這些抉擇其實正是客戶關係的核心：對客戶關係缺乏承諾的企業留不住客戶；而許下承諾的企業卻又老是追著需求跑。這些承諾不能只是裝腔作勢或為了季底報表而急就章，應該是一種自然形成的長期關係。

在談論這些抉擇之前，不妨先回顧一下產業現況，以及企業在日常運作的客戶關係上所犯的致命錯誤。



「立意良善」的墳墓

我們先來談一談企業肯定不缺的東西。企業不缺意圖（intention）或進取心（initiative）。在企業的世界裡，與客戶相關的行為都被歸類為「進取心」、「專案」或「活動」；它們為時甚短，從來不會被視為一套完整的運作策略。客戶箴言錄向來都列在備忘錄和企業宣言的最上面，也會大量印製在T恤、贈品上，載有箴言錄的海報則貼滿企業總部與分公司的各個角落。

企業也不缺絕佳標語。從「多付出一分」到「以客為尊、面面俱到」，企業把他們的理念詳載於手冊、簡介和廣告上。企業滿心以為他們只要在以自我為中心的組織裡，滴上幾滴客戶調味料就大功告成了。結果呢？根本行不通。

意圖與進取心不勝枚舉，永續成功者卻鳳毛麟角。漂亮的口號唾手可得，真正難的是當你被迫在效率與客戶忠誠度兩者之間擇一時，還能夠貫徹並執行口號。大多數企業都以為似乎光靠意圖與短期的進取心就能攀登成功頂峰。

這個問題明顯地反映在企業預算上。把重大資源與心力分配給與客戶相關的環節，但長期成效卻不彰。數十年來，企業不斷吟頌真經，說他們傾聽客戶的聲音、產製客戶想要的東西。商業書籍、大師和教授歷年來也不斷傳授著這樣的訊息。隨便選個週末，幾乎在全國任何一座高爾夫球場都可以聽到有四到五組的對話是「你必須做的就是給客戶他們想要的！」我沒聽過有哪家企業不自稱把客戶擺在第一位的。然而，撇開這些夸夸言詞，能夠建立起牢不可破且有利可圖的客戶關係，又得以享有長期之功的企業卻少之又少。為什麼要實現一個原則上看起來如此簡單的事情，竟會如此困難呢？這正是每一家企業都需要面對的客戶管理難題的核心。

找到並保有一名客戶，是經年累月的任務，每一家企業都宣稱自己對此任務有百分百的承諾，誰料客戶關係與客戶忠誠度卻是每下愈況。就算幾年來不斷砸大錢在客戶關係活動，以及各項與客戶相關的議題上，卻僅有非常少數的公司能夠打造出長期關係。當然了，因為沒幾家公司擁有真正有效的客戶關係藍圖；資料都蒐集來了，卻不曾將其組合、儲存、管理或繪圖分析，或對客戶進行分類。因此，企業多半並不瞭解自己的客戶。假如你想更新產品，怎麼辦？你知道用舊版本的是哪些人嗎？你知道哪些人已經不用你的產品，不過還是繼續支付維護費用，只是因為這樣比較省事，每個月花一點小錢可以讓你幾年來都不會去騷擾他們嗎？

由此可看出一件有趣的事：客戶維護專案不可或缺且確實有用，只不過執行上有差池，或做得不夠完善，所以效益不彰。根據嘉德集團（Gartner Group）研究機構的資料顯示，截至2007年，現行客戶專案中只有50%稱得上成功。此一比例低到令人無法接受，在很多情況下，這種機率會讓企業決定放棄原定執行的專案。史崔帝維提機構（Strativity Group）的研究也指出，45%的受訪領導階層不認為自己能夠贏得客戶的忠誠度。為什麼這麼多企業在本應是首要任務的議題上栽了跟斗？怎麼可能在花了大把銀子之後，在贏得和保有客戶的成績上還是如此不堪？何以在做了這麼多投資後，企業仍然無法吸引和贏得客戶的心（當然，還有他們的一部分預算）？究竟是什麼原因，即使我們展現了那麼多的情感訴求，似乎還是沒辦法讓我們的目標客戶愛上我們的產品、服務及公司？

「我會在兩點整的時候，親吻你整整三秒鐘。」

許多公司聚焦於一種自我認知良好、高效率、業務考量的方法，而非發展實質關係所需的一種善體人意、長期灌溉的做法。容我引用一本暢銷書的說法，假如客戶來自於金星，那麼企業就是住在火星（或甚至是冥王星！），妄想以極少的投資與情感連結來追求一種快速回報。這些企業並未做出重大必要的抉擇，以促成一種實質、長期的關係，一種需要因時制宜的關係。（註：此非暗示必須不斷提供改善品質的額外方案。）時至今日，這些企業仍然試圖援用他們自己以效率為基準的觀點，尋求他們定義中的客戶關係。就像以自我為中心的單身漢一樣，他們滿心以為光憑一些表面功夫，就能夠建立起一種真正、長久的關係。

足以說明效率出岔的最佳例子是組織圖。許多公司的組織配置是以專業為基礎，而非從對客戶的價值角度出發。因此每個部門的功能都僅限於企業經營上的某個專業領域，其他的領域就不干我的事。員工聚焦於他們專精的責任範圍，屬於程序和流程的一部分，導致客戶成為公司政策下的附屬品。他們會這麼說：「我只負責左鼻腔，其他部分是別人的責任區。」或者是「我的職責只限於右耳的上半部，其他不歸我管。」以專業為基準的組織圖，會形成密室效應，每一個功能的族群保護著自己的領土和時間表，客戶必須自行拼湊所有的領土，自行組合出完整的價值主張。

組織圖同時也是導致客戶至上策略綁手綁腳的罪魁禍首：舉棋不定。今天之所以在進行客戶策略規劃時出現如此可悲的結果，可歸因於無能做棘手決定、不願做棘手決定，或者就是單純的舉棋不定。企業無法表述關鍵議題，做出一連串的困難抉擇（此即本書談論的焦點），自然也就沒辦法改造自己的組織。這說明了光是立意良善，並不足以轉化為卓越的執行力。在我們的研究與諮商過程中，不斷發現這些難以掩飾的訊息：各式各樣的症狀都顯示癥結就在於未能做出有意義的客戶策略抉擇。舉棋不定比不決定更糟。不決定不代表不行動，在很多情況下，只是讓公司回到舊有的、以自我為中心的營運模式。更糟的情況則是，在某一或兩件關鍵事項上舉棋不定，往往會損及其他已做的決定，並導致整個策略失敗。

舉棋不定有兩種看似微不足道卻具致命效應的形式，可能危及客戶維護專案。首先是決策矛盾：在某個決策開始執行之後，又做了一個與其衝突的決策，因而削弱了此與客戶相關決策的效益。缺乏一致性在客戶策略上是司空見慣的事，因為企業不斷為達成更高的利潤和效率而奮戰。

第二個致命的「決策原罪」是近視：標準的短視近利。即便擬定了一個很好的客戶策略，幾個月之後，這個策略又被另一個毫不相干的企畫給取代了，而且就在準備開始收成之前。結果，那個計畫周詳的策略不見了，整個機構把焦點轉向新擬定的、與客戶無關的目標。

做一個贏得客戶的抉擇，不僅僅是一個決定罷了，而是一種生存形態的改變。單單一個人是開不了會的；同樣地，光有決定也無法竟其功。想要讓決定或策略發揮效益，就得滲透組織、徹底執行，並搭配必須的變革以符合客戶期望。決策的重點在於執行，而非宣達。和我們個人的日常生活一第1章 致命錯誤如何致命

尋找客戶與追求事業成功同樣屬於老生常談，但我們還是能夠發現不想對客戶全心全意付出的公司。當然，每一家企業都認為自己把焦點放在客戶身上，他們也可以亮出一張洋洋灑灑的企畫案名單以茲證明。然而與此同時，客戶卻仍然覺得自己遭到空前的輕忽。客戶的不滿快速累積，沒幾家企業能夠與他們的客戶建立起持續不墜、有利可圖的關係。

近十年來，大家開始一窩蜂地關心起客戶服務，此從可觀的投資與大量宣言出爐可見一斑。大家都知道，缺乏忠心客戶的支持，企業無法永續經營。客戶應該擺在我們做每一件事的核心位置。我們每天都應該竭盡所能關愛、擁抱、取悅客戶。但是為什麼企業持有這麼好的意圖，還是在這件最重要的任務──吸引並保有客戶──上敗下陣來？為什麼花了大筆錢投資在客戶身上後，老闆看到的成果卻如此微不足道？

回答這個問題無法一言以蔽之。綜合我們的諮商與研究經驗，得出許多失敗的原因，我們稱之為致命錯誤。對許多公司而言，這個問題的答案其實集結了多項致命錯誤。

致命錯誤之所以致命，是因為企業未能正視這些錯誤，也不瞭解它們在客戶關係上的角色有多重要。對很多組織而言，由於存在致命錯誤，因此任何客服專案在推出前都已經注定邁向失敗。它們之所以致命，在於它們已經滲入企業的行為與文化中。它們已經變成企業DNA的一個分子，很難移除。通常企業就算對這些致命錯誤了然於心，仍會試著推出些客戶專案，因為他們寧可相信這些專案必能奏效。這完全是一廂情願的想法。

除非正視並拔除這些致命錯誤，否則企業的客服專案鐵定持續失效，無論砸下多少錢、許多大的承諾。客戶至上策略與這些致命錯誤無法並存；不過多數策略在面對棘手抉擇時，往往會在客戶至上理念上打折。企業總是習於忽視這些致命錯誤，這樣的做法，無異於與客戶為敵。



致命錯誤一：求新的文化

企業總是崇尚新事物：新產品、新客戶、新訂單、新領域。我們處在一個喜新厭舊的文化中。維持現有事物是件吃力不討好的工作，交由薪資較低、最不重要的員工處理；炫麗多彩的新事物則是天縱英才的管理階層的專利。傳統上，開發新客戶的業務人員的薪給高於維護現有客戶的業務人員。這種文化氛圍，從何者是組織重視與獎勵的對象，傳遞出一種再清楚不過的訊息，也同時彰顯出資源將落在何方。承上層旨意的員工，自然發展出一種求「新」的文化。身處資源愈來愈有限、受重視的專案少得可憐的環境中，這種求新的文化，將導致員工在關懷、維護現有客戶上，顯得漫不在乎。

在這種文化下，維繫及哺育現有客戶被視為次要工作。我們喜歡賣東西給一個客戶後，繼續往下一個客戶邁進。客戶很快就得到一個訊息：蜜月期結束，他們的購買行為被視為理所當然，未來也不會是首選的關愛對象。因此，客戶複製企業的行為，也開始尋找下一個把他們視為新客戶的廠商。



致命錯誤二：擦了口紅的豬

許多企業的客戶策略，並未從過程、行為、方法上做深度的改變。他們往往認為自己這種較嚴謹、高效率的運作模式（與客戶需求幾乎毫不相干），能夠以不變應萬變。尤有甚者，他們會自創一種新的花腔，將自己粉飾為善待客戶的企業。這些公司把客戶策略當做化妝品，訴諸色彩繽紛的商業活動、廣告和簡介，許下重諾、強化期待。但其客戶策略卻未在過程、行為、方法上做深度變革。這種公司從不費心於檢視公司內部有哪裡──譬如產品端、流程端──需要改變，以執行並兌現自己許下的承諾。事實上，大多數的企業都希望自己不需要做任何改變，除了外人看得到的表面功夫之外。他們寧願相信豬擦了口紅就可以被人誤認為是天鵝。

上當了幾年之後，客戶也被訓練得能夠在幾哩外就分辨出那是一隻豬，無論牠擦了多厚的口紅。更糟的是，把客戶訓練成在不疑處有疑，因而拒絕接受任何隱藏在化妝品之後的真相的，正是企業本身。



致命錯誤三：熱情流失

一開始，總有位懷抱高尚理想的企業家，希望能夠透過一種新產品或服務改善大家的生活。這位企業家本著熱情製造、銷售新產品。事實上，整家公司的運作基礎就在於熱情──無遠弗屆，且引起了客戶注意。這樣的熱情也使得公司更瞭解客戶（以及他們購買產品的原因）。公司日益壯大，開始由善於精算數字的財務人員接管。他們加工處理所有的事情，清除最重要的無形資產：熱情。一旦對客戶缺乏熱情，任何策略都無效。

產品和客戶是各自獨立的個體，需要有黏膠或化學變化讓兩者連在一起。缺了這種化學變化，產品不過是各種才能的組合體罷了。創造購買的引力或動力的關鍵因素並非產品或服務本身，而是其與客戶互動的感覺。對許多新公司而言，熱情就是黏膠──一種催化產品或服務魅力的人際接觸（一對一行銷）。缺乏此種熱情，產品變得毫無特色，和競爭對手的產品並無二致；因為促使它愛不釋手的化學變化消失了。雖然企業肯定會不斷澄清自己並未失去熱情，事實卻遠非如此，而他們與客戶之間的連結也持續鬆動。失去熱情代表失去經營企業的核心要素，通常會導致沈溺在以成本控制為名的商品化（commoditization）深淵。



致命錯誤四：降低成本的真正成本

專注於削減成本的公司必須面對一個簡單的事實，只不過他們通常都習慣忽視或否認這項事實：世上沒有免費的降低成本專案。隨便一張損益表都能夠很清楚地告訴你，如果從天平的一端拿走一些東西，勢必會影響另一端；這是每個善於精算數字的財務人員都明白的簡單原則。然而，在推行降低成本專案時往往有個問題隱匿不張：誰負擔這個成本？

客戶負擔。削減成本導致企業加速商品化產品與服務。客戶開始發現具特色、區隔化的產品愈來愈少。降低成本也表示服務客戶的人變少了，所以客戶得自己服務自己。而那些留在檯面上服務客戶的人，既非滿懷熱誠也無雄心大志，因為士氣低落。降低成本的代價相當高昂，而首當其衝的，正是經常扮演我們的犧牲打的客戶。

企業在急於向投資人誇示削減成本方案奏效時，往往刻意不揭露其實質代價。他們表現得彷彿降低成本對任何人、任何事都沒有任何影響，似乎可以光削減成本而不造成任何損害。實際上，過去幾年的降低成本行動確實嚴重損及與客戶之間的關係。企業在面對成長挑戰的同時，也面對著心存怨懟的客戶，因為客戶對自己必須承受這些後果相當不滿。經歷過這一切後，還希冀客戶展現忠誠度或恆久關係，無異於緣木求魚。



致命錯誤五：無法運作

落實客戶策略代表什麼？它對物流作業或應收帳款有什麼影響？我們往往少了一份營運計畫。我們如何將公司改變成客戶至上？需要什麼樣的改變？大多數現存的經驗與研究都將焦點放在流程的起始點，譬如設計一些新的傳遞訊息或定位，很少人聚焦於一套完整的營運計畫，以落實一項牽一髮動全局、關乎整個企業體的客戶策略。

缺乏營運計畫，表示該策略的目標並未化身成公司政策或影響員工行為。因此，企業並非與此策略共生，只不過將其視為牆上的美麗海報──一份具有啟發性的任務宣言，而非必須執行的策略。



致命錯誤六：種什麼瓜得什麼果

目前的薪資結構都把焦點放在生產力上。獎勵的根據可能是行銷部門招來潛在客戶的成績、業務人員的業績達成率，或者是運作部門的生產量。無論是哪一種形式，重點都在量，而非質。這是現行的營運模式，員工也是依此原則行事。然而，你不可能一方面繼續以生產力做為支薪的唯一基礎，另一方面又期待員工會自動把焦點轉到服務的質上面。絕對行不通。

任何一項重大的策略性變革，如果沒有在員工績效評量方式和薪資結構上做任何變動，是成不了氣候的。想要動薪資結構，難度通常很高，所以一般企業寧可按兵不動，希望能夠省下更動獎勵制度的麻煩。但實際上，忽視這些重大的改變，無異於暗示員工，客戶服務策略不具策略性價值。員工接受到這些非正式的訊息後，便會依此安排手邊工作的先後順序。一旦老闆決定不變更與客戶相關的獎勵方案，自然會傳遞出一種清晰的訊息：「這對我們來說無關緊要，不過我們希望你願意自行處理這件事。」或許有些傑出的員工會花點時間在客戶身上，以便讓事情順利進行下去，不過，在獎勵方案無法激勵客戶至上行為時，「我不管這事」是最常見的員工論調。畢竟，事情要是沒大到會影響薪水的話，肯定對公司而言沒那麼重要。
致命錯誤七：變革管理

改變不會自行發生。客戶策略需要進行一些內部本質上的變革。那些經年累月致力於改進產品或營運效率的企業，勢必得在客戶策略上做些重大改革，從角色與責任的更新，到重新建構組織圖。每個人對於改變的反應不一，不過多數人都會擔心此舉是否意有所指，因此往往將改變視為對個人的一種威脅。就算是在電子郵箱中出現一封執行長或總經理寫的內部信件，也不代表大家會趕緊改變方向。

員工透過有意或無意的行為導致客服策略失敗的例子屢見不鮮。這種行為的產生，往往是因為害怕改變，以致蒙蔽了員工的眼睛，怪罪客戶專案，把焦點全集中在可能對自己形成的負面效應上。因此，策略中也必須加入變革管理，並給予員工心理建設、進行經理階層訓練。在推行組織內變革時，必須讓員工買這份專案的帳，而且應該把適當的變革管理分析與策略融於一爐。執行長寫的信中，不能忘記這個環節。



致命錯誤八：缺乏領導者

近來，當我們觀察執行長時，不難發現他們多半出身於財務或作業部門，鮮少有行銷、業務或人力資源背景者。顯然企業領導人都是效率與數字方面的專家，但在人的方面卻不怎麼在行。綜合數十載的經驗，這些執行長傾向於用自己看起來最舒適的眼鏡觀看世界，這種觀點，讓他們爬到現今的頂端位置。和大多數人一樣，他們也喜歡待在自己的安樂窩。

客戶策略需要領導者從客戶的角度來經營企業，而不是只看電腦報表。這樣的策略需要領導者擁有人性化技巧，以及一顆感念人類資產的赤誠之心。這種做法與財務或作業專家的訓練背道而馳，他們長年來接受的訓練重點都是計算數字──這也是他們克服難題的方法。這不能怪他們，因為積習難改。不過這並無法改變一個事實：在上層管理階層中缺乏「瞭解原委」的真正領導者。



致命錯誤九：關係管理缺乏規劃

大多數的客戶關係都不是以首次銷售後還能延續下去為宗旨，通常是因為我們沒有其他的東西可賣。而且無須贅言，這種方法所費不貲；如果拿整體的銷售數字與延攬新客戶的成本相較，會發現如此做法代價高昂。因此企業在建構客戶關係時，並非著眼於長期，他們把客戶視為終點站，而不是旅程的開始。每一次的銷售，都是一個一次性任務的完成，而非長期關係的開展。

在我們研究的過程中，未曾發現任何一個規劃完善、關係為期二至三年──更別說是十年──且可促成多次回購與推展深度關係的客戶方案。我們看過許多空泛的口號，卻沒有成文的方案。企業往往期待那個部分的好運會從天上掉下來。既然大家所受的訓練都是開發新客戶，所以也不清楚除了促成首次銷售之外還能做什麼。我們非常訝異，企業營運上至關緊要的一個課題，竟然就這麼任其自生自滅，不做任何深思熟慮、切實可行的策略規劃。

關係管理缺乏規劃，代表了渾沌不明、行事無章。如果沒有規劃完善的關係管理方案，企業注定會陷入不斷追尋新客戶、建立無數超短期關係的惡性循環。如此一來，勢必將自己的客戶暴露在隨時可能被競爭對手襲擊的情境中。

規劃完善的關係管理，指的是對期待有所回應、確保長期服務，此舉可望促使每個客戶帶進更高的營業額與利潤。可惜的是，雖然這是基本常識，多數公司在運作時，卻總是靠一時興起，而非一套規劃完善的關係管理方案。



致命錯誤十：科技捷徑

很多公司認為，開發客戶策略，指的就是花錢買進一些科技。他們寧可相信只要一個神奇的小玩意兒，就能夠把他們從必須面對的策略規劃、流程探討、變革管理等棘手任務裡解救出來。然而，科技不過是一項工具罷了，它不能幫你做自己該做的事。你沒辦法光買一支榔頭、一把鋸子，就期待一間布置完整的餐廳會自己生出來。雖然沒有畫筆和調色盤就畫不出傑作，但事實上，在還沒規劃好你自己需要什麼之前就把工具都買來，則是蠢事一件。如果你連自己要畫什麼都搞不清楚，又怎麼知道繪製那未來傑作要買哪些顏色呢？然而，常識卻沒辦法阻止許多企業走科技捷徑的企圖。

認定此捷徑得以奏效的魅力實在太吸引人了，誰也無法就這麼擦身而過。雖然大家心知肚明，科技通道與其他多數的捷徑一樣，都只能締造短期效益，更糟的是，還可能危及客戶關係。其實只要牽涉到人，就像在現實社會中，是沒有捷徑可循的。與客戶發展深度關係，就像跟摯愛的人發展深度關係一樣，不可能一蹴可幾。

如果一家企業有心尋求有利可圖的長久關係，便得針對左右他們成敗的關鍵因素做一連串的困難抉擇。首先得下定決心和舉棋不定說再見。缺乏決斷力是致命錯誤的一環，代表了寧願選擇黏住現行營運模式，捨棄客戶至上的策略。如果企業無法下定決心拔除造成這個問題與命定失敗之根，便無異於對客戶投下反對票。

想達成客戶至上的經營模式，企業必須先搞清楚自己的致命錯誤。他們應該從習以為常的運作上消弭這些錯誤，才能開始遵循自己所做的抉擇，走向客戶本位的正途。能夠直陳這些棘手錯誤及其相關議題，將成為他們在擬定經營方針時決定維持原貌或轉向客戶至上思維的關鍵。還有些畫大餅、做不到的事情也肯定會導向失敗；缺乏抉擇，企業注定身陷致命錯誤泥淖。

的確，下決心以客戶為本不是簡單到一覺醒來就做得到的改變，它涉及的影響層面很廣，從公司的產品設計、服務方式，到獎勵制度，到產品生命週期長短及新產品的問世時間，不一而足。企業得做些複雜的決定，衡量輕重得失，問一些諸如此類的問題：


˙客戶在本公司的角色為何：一個到達某個目標的管道還是最後目標？
˙公司的首要任務為何：效率還是客戶？
˙我們與客戶之間進行的是真正的對話，或者只是說說場面話？

所有抉擇──不僅止於上述──將畫出一張邁向永續經營、有利可圖的客戶策略藍圖。如果在這條路上做錯一些決定，將削弱策略及執行力道，讓完善理念與傾力奉獻付諸東流。



只有百分之百的承諾

每一家企業在決定是否要轉型為客戶至上的組織時，都必須面對這些重大抉擇。這些抉擇不能以做不做無所謂的態度待之，否則會重蹈很多企業的覆轍。如果你決心聚焦客戶，便得就這些抉擇做出決定。記住，它們不是選擇題。有些公司做了其中幾項抉擇，但幾乎沒有任何一家公司就所有的議題都做出抉擇。下面所列的重大抉擇，我會在後續的章節中一一討論。每一章論述一個抉擇，並且會就其詳細剖析，提出正確的執行方法。


˙客戶在我們企業中的角色：是通往某個終點的管道還是最終目標？
˙我們應該放棄哪些客戶？我們是不是任何願意付錢的客戶都要？
˙以什麼定義我們全部的經驗？我們是否是一個採取密室運作的組織，每種功能只負責客戶的一小部分？或者我們是個完整、全面的客戶服務機構？我們尋求的是什麼樣的關係？我們秉持的是自私自利、高效率、交易至上的原則，還是尋求一種無私長期的關係？
˙我們怎麼改變才能避免落入密室效應客戶陷阱？我們如何界定完全客服的職責？
˙我們雇用的是功能性機器人還是熱情的傳道者？我們應該雇用什麼樣的人以提供最好的客戶服務？
˙談到對話與服務，我們真的在乎嗎？我們有傾聽的意願和機制嗎？
˙我們的評量方法如何描述自身？我們鼓勵的是循規蹈矩還是破除成規？
˙我們多久哺育我們的產品一次？我們期待的是創新還是原則？

而終極的承諾──一種深度聚焦客戶的策略──則是個一生的、互惠的承諾。

在苦尋客戶的歷史長廊上，某些企業主動做出某些重要的抉擇，然而能夠涵蓋全面的企業卻少之又少。只針對其中幾項抉擇做出決定，而不管其他的，猶如你決定節食，卻只在每天早上5到9點這麼做，其餘時間都放任自己大吃大喝。唯有全面謹守承諾，才能得到你想要的結果。唯有徹底謹守消除這些致命錯誤的承諾，就客戶相關的議題做全面的抉擇，才能確保客戶策略的成功。客戶只會對那些懂得回報的公司掏荷包、搏感情。企圖在客戶承諾上打折的企業，從客戶那裡獲得的也會是同樣的回應。世上沒有所謂35%的忠誠度，只有百分之百或零。這就是客戶檢視你的企業的結論。只有許下100%承諾、毫不保留的企業，方能贏得客戶的忠誠度和長期承諾。

下面幾章會詳述客戶期待與想望的承諾。一旦企業換上客戶的眼鏡，從客戶的觀點看事情，就能夠開始做出正確的抉擇。

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  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9789866739811
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 256
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
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  • 台灣
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