震盪效應：戰勝客戶猶豫，快速成交！
The JOLT Effect: How High Performers Overcome Customer Indecision
活動訊息
內容簡介
客戶越猶豫，業務銷售的成功率也就越低。
已經說服客戶，甚至以獨特優勢贏過競爭對手，客戶也確實有動心……但最後卻還是沒買，在這種情況下，業務該怎麼辦？如果客戶不行動，導致辛苦談來的生意無疾而終，最後簽不成字，只得到對方的一句「還要再想想」，那該怎麼辦？
銷售過程中，從客戶那裡聽到最糟糕的話，不是｢不｣，而是｢讓我考慮一下｣。當這種情況發生時，按照商業慣例，銷售人員會加倍努力，讓買方相信選擇你和你的產品。然而，這種努力卻可能帶來巨大的反效果。
為什麼呢？因為它完全搞錯了購買決策背後的主要驅動力。
理解購買決策背後的驅動力，
震盪效應（JOLT）克服客戶的猶豫不決，讓銷售快速成交。
銷售專家暨本書作者「馬修．迪克森」與「泰德．麥肯納」，透過來自不同行業、250多萬次銷售訪談的研究分析，發現只有解決客戶對失敗的恐懼，才能讓猶豫不決的買家從口頭承諾轉變為真正下單。
對銷售主管、經理和業務而言，客戶無法做決定都是很值得花心力解決的問題。想辦法消除客戶猶豫，接軌「心裡想要」和「實際執行」之間的斷層，是表現平平的企業反敗為勝的大好機會。
本書針對「客戶猶豫」影響銷售的程度進行研究，並從社會科學的角度，分析用現況戰術對抗猶豫為何會有反效果，列舉業務在市場上可能會遇到哪些猶豫「風格」，說明頂尖業務面對各種狀況時是透過哪些行為化解，並教你把JOLT方法導入自己的銷售團隊，達成超乎你過往預期的銷售佳績。
別讓客戶的優柔寡斷，讓你即將到手的業績飛走！
已經說服客戶，甚至以獨特優勢贏過競爭對手，客戶也確實有動心……但最後卻還是沒買，在這種情況下，業務該怎麼辦？如果客戶不行動，導致辛苦談來的生意無疾而終，最後簽不成字，只得到對方的一句「還要再想想」，那該怎麼辦？
銷售過程中，從客戶那裡聽到最糟糕的話，不是｢不｣，而是｢讓我考慮一下｣。當這種情況發生時，按照商業慣例，銷售人員會加倍努力，讓買方相信選擇你和你的產品。然而，這種努力卻可能帶來巨大的反效果。
為什麼呢？因為它完全搞錯了購買決策背後的主要驅動力。
理解購買決策背後的驅動力，
震盪效應（JOLT）克服客戶的猶豫不決，讓銷售快速成交。
銷售專家暨本書作者「馬修．迪克森」與「泰德．麥肯納」，透過來自不同行業、250多萬次銷售訪談的研究分析，發現只有解決客戶對失敗的恐懼，才能讓猶豫不決的買家從口頭承諾轉變為真正下單。
對銷售主管、經理和業務而言，客戶無法做決定都是很值得花心力解決的問題。想辦法消除客戶猶豫，接軌「心裡想要」和「實際執行」之間的斷層，是表現平平的企業反敗為勝的大好機會。
本書針對「客戶猶豫」影響銷售的程度進行研究，並從社會科學的角度，分析用現況戰術對抗猶豫為何會有反效果，列舉業務在市場上可能會遇到哪些猶豫「風格」，說明頂尖業務面對各種狀況時是透過哪些行為化解，並教你把JOLT方法導入自己的銷售團隊，達成超乎你過往預期的銷售佳績。
別讓客戶的優柔寡斷，讓你即將到手的業績飛走！
目錄
【作者序】 站在歷史的轉捩點
【簡介】 卡關
第一章 不作為悖論
第二章 震盪效應
第三章 評估客戶猶豫
第四章 提供建議
第五章 限縮探索範圍
第六章 消除風險
第七章 成為買方顧問
第八章 成交以外的事：用JOLT攻略建立客戶忠誠度
第九章 客戶猶豫造成多大損失？
第十章 在不同銷售環境中運用JOLT技巧
第十一章 打造JOLT業務團隊
【簡介】 卡關
第一章 不作為悖論
第二章 震盪效應
第三章 評估客戶猶豫
第四章 提供建議
第五章 限縮探索範圍
第六章 消除風險
第七章 成為買方顧問
第八章 成交以外的事：用JOLT攻略建立客戶忠誠度
第九章 客戶猶豫造成多大損失？
第十章 在不同銷售環境中運用JOLT技巧
第十一章 打造JOLT業務團隊
序／導讀
站在歷史的轉捩點
如果要說有哪一份研究，讓所有從事銷售研究的人都稱羨推崇，那大概就是尼爾‧瑞克門（Neil Rackham）教授和他旗下團隊的開創性作品《銷售巨人》（SPIN Selling）了1。他們耗時十二年才完成書中的研究，總共觀察了三萬五千次銷售談話，並評估一百一十六項不同因素對銷售成績可能的影響，成本更超過一百萬美元（等同於現在的兩百三十萬）。三十多年來，這本書一直是銷售研究圈的最高指南，觸及範圍既深且廣，而且所需資源浩繁，根本就沒有人敢去想該如何複製，更不用說是要超越了。
困難之處其實並不在於研究的談話次數或變因數量太多。有鑑於大數據分析、機器學習和圖形處理器性能的進步，就算要研究的資料集和影響因子遠多於瑞克門的團隊，都不是問題。真正的難處在於許多銷售談話都是發生在客戶的辦公室――尤其是最重要的那些。因此，要想收集資料，就必須旅行世界各地，實際參加銷售會議並觀察狀況。這樣的研究耗時、耗財、耗資源，結果又很難預測，所以沒有什麼組織願意出資贊助。
不過二〇二〇年春天出現了一個出人意料的有趣現象：全球因Covid-19疫情封城之際，所有銷售作業幾乎都在一夕之間從實體變成虛擬。
對於從事銷售研究的我們來說，這可是千載難逢的好機會。
我們的研究團隊和幾十間企業合作，透過Zoom、Teams和Webex的錄製功能，以及世界各地的公司使用的數十種客製化錄音平台，收集到數百萬次銷售談話，再用自動語音辨識技術，把錄製內容中的非結構化音訊轉換成非結構化文字，然後借助智慧型對話分析公司Tethr的機器學習平台，將資料結構化，在這些銷售通話中標記出八千三百個不重複的因素，最後計算出哪些因素有助提升銷售表現，哪些則沒有幫助。
沒想到分析出來的結果，完全超乎我們的想像。
如果要說有哪一份研究，讓所有從事銷售研究的人都稱羨推崇，那大概就是尼爾‧瑞克門（Neil Rackham）教授和他旗下團隊的開創性作品《銷售巨人》（SPIN Selling）了1。他們耗時十二年才完成書中的研究，總共觀察了三萬五千次銷售談話，並評估一百一十六項不同因素對銷售成績可能的影響，成本更超過一百萬美元（等同於現在的兩百三十萬）。三十多年來，這本書一直是銷售研究圈的最高指南，觸及範圍既深且廣，而且所需資源浩繁，根本就沒有人敢去想該如何複製，更不用說是要超越了。
困難之處其實並不在於研究的談話次數或變因數量太多。有鑑於大數據分析、機器學習和圖形處理器性能的進步，就算要研究的資料集和影響因子遠多於瑞克門的團隊，都不是問題。真正的難處在於許多銷售談話都是發生在客戶的辦公室――尤其是最重要的那些。因此，要想收集資料，就必須旅行世界各地，實際參加銷售會議並觀察狀況。這樣的研究耗時、耗財、耗資源，結果又很難預測，所以沒有什麼組織願意出資贊助。
不過二〇二〇年春天出現了一個出人意料的有趣現象：全球因Covid-19疫情封城之際，所有銷售作業幾乎都在一夕之間從實體變成虛擬。
對於從事銷售研究的我們來說，這可是千載難逢的好機會。
我們的研究團隊和幾十間企業合作，透過Zoom、Teams和Webex的錄製功能，以及世界各地的公司使用的數十種客製化錄音平台，收集到數百萬次銷售談話，再用自動語音辨識技術，把錄製內容中的非結構化音訊轉換成非結構化文字，然後借助智慧型對話分析公司Tethr的機器學習平台，將資料結構化，在這些銷售通話中標記出八千三百個不重複的因素，最後計算出哪些因素有助提升銷售表現，哪些則沒有幫助。
沒想到分析出來的結果，完全超乎我們的想像。
試閱
第一章 不作為悖論
有時候，最小的事件往往能以最超乎預期的方式，徹底改變最大的計劃。
這是我們的親身經驗。
研究初期，機器學習平台產生了源源不絕的資料，但我們還不太能梳理出其中的意義。就在那時，我們獲邀參加一場銷售漏斗檢討會議，會上的業務主管我們認識多年，對她在銷售方面的直覺也非常敬佩。當年她賣大型電腦和網路設備起家，現在手上管理的銷售團隊，已經是雲端運算產業的最大、最成功的龍頭之一了。
那場檢討會議一開始的氣氛還算平靜，但後來奇怪的事卻發生了。一位很有經驗的業務前兩季都預估能簽下大一筆生意，但機會卻一再溜走，於是在會上慘遭拷問。那位業務似乎沒做錯什麼：他讓客戶看見使用賣方服務才能帶來的機會，協助客戶確認概念可行，也說服了買方組織的技術型使用者；此外，他成功證明方案的投資報酬率，並強調賣方獨特的競爭優勢和價值主張，說服了原本半信半疑的採購委員會，客戶也說準備好要進行下一步了。
但後來，這筆生意卻突然停滯不前，從幾週拖成幾個月，然後又再拖成好幾季，客戶原本經常和業務聯絡，談話內容扎實，最後回應卻變得十分短促，往往要在信件寄出的好幾天後才會有回音。在那位業務收到的最後一封信裡，客戶表示：「公司的優先事項有變，我們明年再繼續談這件事可能比較適合。」原本明明勝券在握，現在卻眼見就要因為客戶不行動而敗下陣來，所以在那場銷售漏斗檢討會議上，大家便開始討論是要毅然割捨、直接放棄，還是繼續投入時間與資源。
這時，業務主管問了一個出乎所有人意料的問題。
「你覺得客戶是真的很想維持現況嗎，又或者他們只是無法下定決心改變而已？」她這麼問。
「我好像聽不太懂，」那位業務回答，「這兩件事有差嗎？」
「其實差很多喔。」她說。
就這樣，她這番話為我們的研究賦予了全新的意義。會議結束後，團隊成員開始仔細審視資料，想驗證她的論點是否正確。
第一次瀏覽資料時，團隊就很清楚地發現，在我們收集的銷售通話中，有個出乎意料的奇怪現象，是我們在參加那場銷售漏斗檢討會議前，根本沒想過要注意的：很多客戶已經說要下單，最後卻沒有實際購買，導致銷售失敗。
業務戰場上的真正敵人
用怎樣的方式賣東西最好，每個人有各自的看法，也常有許多不同意見，但有一件事所有人肯定都同意：客戶現況是所有業務的最大敵人。
雖然為數眾多的其他廠商及供應商也是業務的競爭對手，但這些都遠比不上客戶想要維持現況、打從心底不想改變的心態。因此，銷售團隊往往會投入大量時間與資源，教導業務如何戰勝客戶現況，幾乎所有的銷售訓練、一對一指導和對業務的士氣喊話，都是以此為重點，所有的銷售素材也都是專為擊敗這個敵人而打造，從傳遞給客戶的訊息、個案研究，到舉例佐證和投資報酬率計算等等，全都不例外。全世界幾乎所有的銷售團隊，都把擊敗客戶現況視為最重要的使命，這麼說可不是在誇大。
所以你可能會認為，生意最後如果談得不了了之，因為客戶不行動而以失敗告終，唯一合理的解釋就是業務輸給了現況的拉力，沒能說服客戶改變。會這麼想是很正常的。
但我們的研究卻顯示不同的結果。
團隊檢視了研究中標示為「客戶不決定」的失敗銷售案件後，得到的發現和業務向來被灌輸的觀念截然不同。客戶偏好現況固然是一大障礙，但並不是銷售告吹的唯一因素。事實上，我們發現另一個原因在於：客戶本身無法做決定，簡單來說，就是客戶猶豫。
但更令人訝異的是，就這兩個因素而言，客戶猶豫造成的失敗案件，比不願改變現況來得更多。以我們研究的通話而言，在因為客戶不行動而沒談成的案子中，只有44% 是起因於買方偏好現況――可能是不認為當前的狀況差到必須改變，也可能是覺得賣方的方案也沒多好；但在56% 的情況下，客戶都表示想一改現況，用賣方的方案開創新局，卻又出於各種原因，不願意或無法下定決心實際投入（詳見「研究執行方式」區塊）。
業務如果一直被灌輸「現況是最大敵人」的觀念，現在卻發現客戶不行動造成的失敗案件中，只有不到一半是現況使然，大概會覺得很震驚又困擾。讀者一定會想問：既然是這樣，那該如何解決客戶猶豫的問題？在此先預告，這就是本書要談的重點，不過，我們必須先探討客戶猶豫和偏好現況根本上有何差異，才能瞭解消除猶豫的重要性。
有時候，最小的事件往往能以最超乎預期的方式，徹底改變最大的計劃。
這是我們的親身經驗。
研究初期，機器學習平台產生了源源不絕的資料，但我們還不太能梳理出其中的意義。就在那時，我們獲邀參加一場銷售漏斗檢討會議，會上的業務主管我們認識多年，對她在銷售方面的直覺也非常敬佩。當年她賣大型電腦和網路設備起家，現在手上管理的銷售團隊，已經是雲端運算產業的最大、最成功的龍頭之一了。
那場檢討會議一開始的氣氛還算平靜，但後來奇怪的事卻發生了。一位很有經驗的業務前兩季都預估能簽下大一筆生意，但機會卻一再溜走，於是在會上慘遭拷問。那位業務似乎沒做錯什麼：他讓客戶看見使用賣方服務才能帶來的機會，協助客戶確認概念可行，也說服了買方組織的技術型使用者；此外，他成功證明方案的投資報酬率，並強調賣方獨特的競爭優勢和價值主張，說服了原本半信半疑的採購委員會，客戶也說準備好要進行下一步了。
但後來，這筆生意卻突然停滯不前，從幾週拖成幾個月，然後又再拖成好幾季，客戶原本經常和業務聯絡，談話內容扎實，最後回應卻變得十分短促，往往要在信件寄出的好幾天後才會有回音。在那位業務收到的最後一封信裡，客戶表示：「公司的優先事項有變，我們明年再繼續談這件事可能比較適合。」原本明明勝券在握，現在卻眼見就要因為客戶不行動而敗下陣來，所以在那場銷售漏斗檢討會議上，大家便開始討論是要毅然割捨、直接放棄，還是繼續投入時間與資源。
這時，業務主管問了一個出乎所有人意料的問題。
「你覺得客戶是真的很想維持現況嗎，又或者他們只是無法下定決心改變而已？」她這麼問。
「我好像聽不太懂，」那位業務回答，「這兩件事有差嗎？」
「其實差很多喔。」她說。
就這樣，她這番話為我們的研究賦予了全新的意義。會議結束後，團隊成員開始仔細審視資料，想驗證她的論點是否正確。
第一次瀏覽資料時，團隊就很清楚地發現，在我們收集的銷售通話中，有個出乎意料的奇怪現象，是我們在參加那場銷售漏斗檢討會議前，根本沒想過要注意的：很多客戶已經說要下單，最後卻沒有實際購買，導致銷售失敗。
業務戰場上的真正敵人
用怎樣的方式賣東西最好，每個人有各自的看法，也常有許多不同意見，但有一件事所有人肯定都同意：客戶現況是所有業務的最大敵人。
雖然為數眾多的其他廠商及供應商也是業務的競爭對手，但這些都遠比不上客戶想要維持現況、打從心底不想改變的心態。因此，銷售團隊往往會投入大量時間與資源，教導業務如何戰勝客戶現況，幾乎所有的銷售訓練、一對一指導和對業務的士氣喊話，都是以此為重點，所有的銷售素材也都是專為擊敗這個敵人而打造，從傳遞給客戶的訊息、個案研究，到舉例佐證和投資報酬率計算等等，全都不例外。全世界幾乎所有的銷售團隊，都把擊敗客戶現況視為最重要的使命，這麼說可不是在誇大。
所以你可能會認為，生意最後如果談得不了了之，因為客戶不行動而以失敗告終，唯一合理的解釋就是業務輸給了現況的拉力，沒能說服客戶改變。會這麼想是很正常的。
但我們的研究卻顯示不同的結果。
團隊檢視了研究中標示為「客戶不決定」的失敗銷售案件後，得到的發現和業務向來被灌輸的觀念截然不同。客戶偏好現況固然是一大障礙，但並不是銷售告吹的唯一因素。事實上，我們發現另一個原因在於：客戶本身無法做決定，簡單來說，就是客戶猶豫。
但更令人訝異的是，就這兩個因素而言，客戶猶豫造成的失敗案件，比不願改變現況來得更多。以我們研究的通話而言，在因為客戶不行動而沒談成的案子中，只有44% 是起因於買方偏好現況――可能是不認為當前的狀況差到必須改變，也可能是覺得賣方的方案也沒多好；但在56% 的情況下，客戶都表示想一改現況，用賣方的方案開創新局，卻又出於各種原因，不願意或無法下定決心實際投入（詳見「研究執行方式」區塊）。
業務如果一直被灌輸「現況是最大敵人」的觀念，現在卻發現客戶不行動造成的失敗案件中，只有不到一半是現況使然，大概會覺得很震驚又困擾。讀者一定會想問：既然是這樣，那該如何解決客戶猶豫的問題？在此先預告，這就是本書要談的重點，不過，我們必須先探討客戶猶豫和偏好現況根本上有何差異，才能瞭解消除猶豫的重要性。
配送方式
-
台灣
- 國內宅配：本島、離島
-
到店取貨：
不限金額免運費
-
海外
- 國際快遞：全球
-
港澳店取：
訂購/退換貨須知
加入金石堂 LINE 官方帳號『完成綁定』，隨時掌握出貨動態：
提醒您！！
金石堂及銀行均不會請您操作ATM! 如接獲電話要求您前往ATM提款機，請不要聽從指示，以免受騙上當！
退換貨須知：
**提醒您，鑑賞期不等於試用期，退回商品須為全新狀態**
-
依據「消費者保護法」第19條及行政院消費者保護處公告之「通訊交易解除權合理例外情事適用準則」，以下商品購買後，除商品本身有瑕疵外，將不提供7天的猶豫期：
- 易於腐敗、保存期限較短或解約時即將逾期。（如：生鮮食品）
- 依消費者要求所為之客製化給付。（客製化商品）
- 報紙、期刊或雜誌。（含MOOK、外文雜誌）
- 經消費者拆封之影音商品或電腦軟體。
- 非以有形媒介提供之數位內容或一經提供即為完成之線上服務，經消費者事先同意始提供。（如：電子書、電子雜誌、下載版軟體、虛擬商品…等）
- 已拆封之個人衛生用品。（如：內衣褲、刮鬍刀、除毛刀…等）
- 若非上列種類商品，均享有到貨7天的猶豫期（含例假日）。
- 辦理退換貨時，商品（組合商品恕無法接受單獨退貨）必須是您收到商品時的原始狀態（包含商品本體、配件、贈品、保證書、所有附隨資料文件及原廠內外包裝…等），請勿直接使用原廠包裝寄送，或於原廠包裝上黏貼紙張或書寫文字。
- 退回商品若無法回復原狀，將請您負擔回復原狀所需費用，嚴重時將影響您的退貨權益。
商品評價