賽局贏家：托瑞的洋基管理學

活動訊息

普發一萬放大術：滿千登記抽萬元好禮

大數據幫你找下一本愛書！今天填寫，隔天立刻揭曉！

用閱讀開啟視野，讓書成為照亮你人生的光
【金石堂選書】本月推薦您這些好書👉 快來看看

內容簡介

這是一本由近代棒球史上最成功的總教練，
累積生平領導智慧所撰寫的管理傑作！

在2007年MLB球季結束後，托瑞結束了與洋基長達12年的賓主關係，離開深愛的子弟兵和紐約球迷。即使和紐約的緣分告一段落，離開，仍無損於他在洋基史上無可動搖的重要地位，球員敬愛他、球迷愛戴他，連刻薄的紐約媒體也必須承認他在洋基棒球史上的偉大貢獻。

締造難以超越的非凡成就：
托瑞一加入洋基，隨即在第一年（1996）就拿下世界大賽冠軍，1998～2000年更是創下驚人的冠軍三連霸，締造洋基王朝的全盛時期。帶領洋基隊的壓力遠非一般球隊可比擬——媒體總愛用放大鏡挑骨頭，球隊巨星如雲、個個大牌，更麻煩的是，球團有一位以挑剔出名的老闆：史坦布瑞納。但托瑞就是有自己的一套帶兵哲學，以令人驚嘆的輝煌戰績為經、雍容開明的管理風格為緯，在紐約建立起自成一格的「托瑞王朝」。

從失敗中崛起：
托瑞細數當年與子弟兵的互動，真實而深入，談及成功之餘，也不諱言由失敗累積起的珍貴點滴。球迷或許不清楚，這個金牌總教練，竟同時亦是棒球史上等了最多場比賽才拿下第一枚冠軍戒指的常敗總教練。托瑞調侃自己，足足一共參加了4,272場比賽才拿下第一枚冠軍戒指！

童年家暴陰影，淬練出領導統御的高手：
上至球星、下至替補球員，托瑞平等視之，除了星光熠熠的巨投強打兵團，也不忘提起板凳球員，談及這些球迷眼中的「小人物」對球隊的莫大貢獻，以佐證自己關於組織管理的哲學。更令人動容的是，托瑞誠懇敘述童年時期遭受父親家暴的陰影，以闡釋自己「尊重」、「公平」、「從不在當眾讓球員難堪」的領導原則，令讀者更能體會其管理哲學養成的脈絡與背景。

將運動管理的觀點，應用於職場與人生：
托瑞的領導智慧與管理哲學可說是放諸四海皆準、今昔皆然。讀者可藉由書中真實的例子，對照職場與球場的相似或相異之處，並將這12把「成功之鑰」應用於人生的戰場。同時，書中小故事精采迭起、巨星如雲，棒球迷絕對會大呼過癮。

【本書特色】
*當棒球遇上管理學，你也可以複製「托瑞流成功學」：
5年拿下4屆冠軍的金牌總教練，將自己的成功哲學與管理觀點，引導切入職場的領域，給讀者12把「成功之鑰」：包括「知人善任的基礎」、「溝通的藝術」、「領導統御的不敗法則」、「培養領導人的風範」、「如何應付難搞的老闆」、「夾心主管的生存之道」。

*除了王建民，MLB第一豪門有更多精彩絕倫的歷史：
托瑞細數與子弟兵的互動，細膩深入並具有戲劇性，因此這也是一本極好看、令體育迷愛不釋手的洋基王朝幕後紀實，書中有太多當年締造九○年代輝煌戰績的幕後曲折、相關人物的小故事：除了如今仍活躍的隊長基特、守護神李維拉，還有保羅‧歐尼爾、救援高手惠特蘭、提諾‧馬丁尼茲、「棒壇吉他手」伯尼‧威廉斯、締造完全比賽的斯文殺手大衛‧孔恩與「公袋鼠」大衛‧威爾斯等等，讓球迷得以親近這些傳奇英雄背後人性的一面。

名人推薦

王建民
台中市長 胡志強
ESPN球評
蕃薯藤運動網總編輯 曾文誠
前聯合晚報總主筆
作家 蔡詩萍
資深棒球迷 郭子乾
學學文創志業副董事長 詹偉雄
La New熊隊董事長 劉保佑
聯名推薦

王建民： 謝謝托瑞總教練，沒有您給我機會，就沒有今天的我。
我會繼續努力，願能與您一同分享在洋基的榮耀。
Thank you, Mr. Torre. Without you, there will be no today’s Chien-ming Wang.
I’ll keep doing my best, and hope I could share the glory I have in Yankees with you

蔡詩萍：這本書好看！你得意時讀它，相得益彰；你失意時讀它，冷暖自知。托瑞用他的球場起伏人生，引領我們對自己的生命有更深刻的對照範本。

曾文誠：Joe Torre十二把成功之鑰，不僅適合教練帶兵作戰，更適用於各階層人士開啟夢想大門。

詹偉雄：當托瑞來到洋基，彼此的命運都改變了，「托瑞的步伐」緩衝了才華洋溢、伸手摘星的選手與魯莽、嗜贏若渴的老闆，一群刺蝟們終於能打出精采球賽。雖然二○○八球季開始，我們再難看到他從王建民手上接過棒球，但你瞧瞧洋基的休息區，總是下意識地期待那兒走出個大臀部的老人，把滿場的硝煙味，晃啊晃啊給抖散在那緩慢、再緩慢的步伐裡，是的，你難以忘記──這就是「風格」的魅力……。

作者

喬‧托瑞(Joe Torre)
紐約布魯克林人，二十歲加入當時位於密爾瓦基的勇士隊。一九七一年國家聯盟MVP，一九九六、九八年美聯年度總教練。一九九六年獲聘為美國大聯盟紐約洋基隊總教練後，帶領洋基創下五年內拿下四次世界大賽冠軍（一九九八至二○○○三連霸），是開啟九○年代洋基王朝輝煌戰績的重要推手。

亨利‧卓爾（Henry Dreher）
紐約知名作家，專長領域是心理與健康。

目錄

【推薦序】紐約想念你，慢板先生！ ∥詹偉雄
【導讀】 這是認識托瑞，認識大聯盟法則的一本好書 ∥蔡詩萍
【總教練的話】實現夢想的成功之鑰

CHI 第一把鑰匙：佈局之前，先了解你的團隊
◎直視對方的雙眼：知人善任的第一步
關鍵人物∥保羅．歐尼爾（Paul O’Neill）
◎一對一深談：挪出時間給你的團隊成員
關鍵人物∥查克．納布拉克（Chuck Knoblauch）
◎在對的時機用對的人：讓每個隊員都有成功的機會
關鍵人物∥拉米洛．門多薩（Ramiro Mendoza）
◎看看自己：省思自己的專業能力、侷限與潛力
關鍵人物∥德瑞克．基特（Derek Jeter）

CHII 第二把鑰匙：領導統御的三殺祕訣——公平、尊重與信任
◎公平：規則必須一體適用
關鍵人物∥西恩．史班塞（Shane Spencer）
◎尊重：你敬人一吋，別人敬你一呎
關鍵人物∥戴若．史卓貝瑞（Darryl Strawberry）
◎信任：團隊合作的基礎
關鍵人物∥安迪．派提特（Andy Pettitte）

CHIII 第三把鑰匙：溝通的藝術
◎溝通的基本原則：掌握對方的特質
關鍵人物∥大衛．孔恩（David Cone）
◎一對一溝通：創造信任的基石
關鍵人物∥伯尼．威廉斯（Bernie Williams）、
◎ 善用團體談話：公開解決問題、砥礪士氣
關鍵時刻∥一九九八年九月十六日，托瑞對全隊發飆……

CHIV 第四把鑰匙：領導人的風範——從容的氣度決定你的高度
◎成功領導人的特質：
1.把焦點放在當下
關鍵時刻∥大衛．孔恩與查爾斯．納吉的投手大戰，崔維斯．佛萊曼的跑壘爭議
2.從大局著眼的理性洞察力
關鍵人物∥伊良部秀輝
3.務實的哲學：掌握「操之在己」的部分
關鍵時刻∥一九九九年，被診斷罹患前列腺癌
4.正面迎戰恐懼
關鍵人物∥奧蘭多．赫南德茲的「公爵」傳奇
5.以冷靜與耐心處理衝突
關鍵時刻∥派卓．葛雷諾與陶德．渥瑞爾之間的爭執

CH V 第五把鑰匙：托瑞的逆轉秀——建立自信，才能創造奇蹟
◎建立自信是成功之本
關鍵人物∥史考特．布洛休斯（Scott Brosius）
◎別讓私人領域的困擾拖垮工作
關鍵時刻∥托瑞兩度在球賽緊繃時刻面臨煎熬：大哥過世，二哥動心臟手術……
◎ 相信自己克服低潮、從谷底反彈的能力
關鍵時刻∥一九九六年季後賽洋基打了十三場，其中六場是逆轉獲勝

CH VI 第六把鑰匙：管理者的直覺與授權
◎決策的基礎：融合知識與直覺
關鍵人物∥瑞奇．里戴（Ricky Ledee）
◎勇於冒險：要有破除成規的膽識
關鍵時刻∥一九九八年季後賽，洋基大膽對名捕I-Rod發動雙盜壘
◎授權：建立值得信賴的管理團隊
關鍵人物∥唐．辛莫（Don Zimmer）

CH VII 第七把鑰匙：對付難搞的老闆I——與上司和平相處的訣竅
◎建立有效的垂直溝通管道
關鍵人物：喬治．史坦布瑞納（George Steinbrenner）
◎互重互信：尊重老闆是保有工作尊嚴的基礎
關鍵人物：奧古斯特．布許三世（August Busch Ⅲ）

CH VIII 第八把鑰匙：對付難搞的老闆II——「夾心主管」的生存之道
◎講清楚說明白：與老闆共同建立一份工作清單
關鍵時刻∥史坦布瑞納主導簽下「問題人物」史卓貝瑞；托瑞想要打擊不太行的吉拉帝
◎畫出一個不容侵犯的界限
關鍵人物∥泰德．透納（Ted Turner）
◎保持尊嚴、堅持做你自己
關鍵時刻∥托瑞被大都會、勇士、紅雀三隊解雇。

CH IX第九把鑰匙：對付難搞的老闆III——敬意、距離、對話
◎距離：保持距離也是一種策略
關鍵時刻∥洋基前後兩任總經理：鮑伯．華森與布萊恩．凱許曼
◎對話：以細膩觀察加幽默化解代溝
關鍵時刻∥媒體傳話造成托瑞與史坦布瑞納發生誤會

CH X 第十把鑰匙：務實哲學——累積失敗+切割成就＝勝利方程式
◎小成就的策略：成功是累積出來的
關鍵時刻∥一九九六世界大賽第四戰，洋基季後賽史上首度出現從0:6逆轉的勝利
◎穩住船舵：沉穩是克服難關的不二法門
關鍵人物∥提諾．馬汀尼茲（Tino Martinez）

CH XI 第十一把鑰匙：成功的3C準則——關心、信念與付出
◎關心：令團隊緊緊聯繫在一起
關鍵時刻∥一九九八年史卓貝瑞進行結腸癌手術之前的錄影帶談話
◎信念：致勝的意志力
關鍵時刻∥一九九七年菲爾德與海斯主動要求交易
◎付出：驅使你往下走的動力
關鍵人物∥提姆．卡佛（Tim Carver）

CH XII 第十二把鑰匙：生命的球賽——犧牲短打遠比你想像的偉大
◎犧牲短打比你想像的偉大
關鍵人物∥喬伊．吉拉帝（Joe Girardi）
◎團隊的意見領袖
關鍵人物∥不同風格的領袖人物：基特、孔恩、歐尼爾、威廉斯
◎把團隊當成自己的家
關鍵人物∥魯本．席艾拉（Ruben Sierra）

序／導讀

這本書是從《全民大悶鍋》（現為《全民最大黨》）裡面生出來的。

二○○七年，當王建民投出一場又一場的勝投，在「大悶鍋」的攝影棚裡，邰智源模仿的托瑞，每天帶著「王建明」出來開記者會，這個記者會，主角不是「王建明」，是托瑞，是他一成不變卻又充滿誠意的讚美與笑容，台灣的觀眾喜歡他，也喜歡小邰模仿的他，看了都開心地笑了。

如果「大悶鍋」是台灣社會「紅不紅」的流行指標，一位美國大聯盟球隊的總教練，怎麼能夠在距離他五千英里遠的地方紅到這種程度？我對此感到興趣，找到這本書，並且出版了它。

而這本書不單純是一本棒球書這件事，更讓我興奮非常，這麼一位浸淫在專業領域超過四○年，而且仍持續保持熱情的長輩，願意跟你分享他以血淚換來的人生智慧，用搶也要搶到第一排的位置，豎起耳朵聽。

去年，我們出版了由三位大聯盟記者執筆的《沉默的王牌 王建民——洋基記者的6年貼身觀察》一書，建仔回台時，我們特別透過經紀公司表達，即將出版托瑞總教練的新書，希望他能夠允予推薦。原本，我們沒有抱著太大的希望，畢竟目前兩人身處不同陣營，必須考量球隊立場，不過，只經過很短的時間，經紀公司就告知建仔很願意為昔日恩師推薦，同時，他還堅持一定要自己寫一段話，表達對托瑞的謝意。

建仔答應地爽快，但簡單的兩句話他卻想了很久，如今，這兩句話你可以在書腰和封底上看到，一如他的風格，很簡單，很平凡，卻又很讓人感動。

謝謝各位翻開這本書，那些關於球賽、關於勝負、關於人生的故事，就讓托瑞來告訴你吧！
──時周文化出版總監韓嵩齡

試閱

第一把鑰匙：佈局之前，了解你的團隊成員

在球隊中，上至大牌球星，下至板凳球員，你都該給予同樣程度的關注，如此就可以創造出一種毫無偏私的團隊精神，讓每個人都有歸屬感。

如果說，洋基在一九九八年季賽的輝煌戰績是一幅拼圖，可以說是一幅清楚、完整而十全十美的大拼圖，因為每一塊圖都被擺在正確的位置上。一九九八年的表現，連我都很自豪。他們是團隊精神的典範，大家都把自我擺到一邊，一心想達成任務。



什麼是成功？勝利等於成功嗎？談成一筆交易是成功？還是獲得最大的利益？獲獎？贏球？拿下冠軍呢？以上所陳述的事情都可以被當作是成功，只是不同行業對成功的定義有所差異。但是在我的書裡，「成功」與「勝利」並非永遠是同義字。或許你會覺得很奇怪，既然這本書是為了贏家而寫，如果不志在取勝又怎能算得上是成功呢？

對我而言，在打球或者工作的過程中將自己的能力發揮到極致，就是成功。所以我們需要做的是，以自己的最高標準過活，把自己的天分發揮到極致，認真秀出你的魄力，以勇氣貢獻付出，勝利自然就水到渠成了。換句話說，如果你發揮得愈多，你獲得實質勝利的機會就愈大——所謂勝利，就是有所回報。

正因如此，我總覺得棒球就是不折不扣的人生縮影。以美式足球為例，在一整季中締造十六勝零敗的成績是有可能的，而且真的有人辦到了；但是在棒球界，如果你一季的敗場數在六十以下，就會被視為壓倒性的大獲全勝。

一九九八年時，我與球員、教練們在三百六十五天裡有五十天的清晨是帶著咬牙切齒的心情起床——因為前一晚輸球了；但是別忘了，這一年我們卻以一二五勝打破大聯盟的單季最多勝紀錄！事實上，職棒長達一六二場的賽程讓人感覺很接近一般人所經歷的日常生活，而我已經被這種「日常生活」折磨了三十二年之久（編按：托瑞在一九九九年撰寫此書）。

很多勵志理論都主張成功與勝利是同一件事，所以我的信念可以說是違反潮流的，但我所談的，皆是自身經驗之談，是我身為球員與總教練，參與了四千兩百七十二場比賽，最後終於打進世界大賽而得到的結論 ！在我來到洋基隊之前的總教練生涯裡，累積的敗場數比勝場數還多出一一九場，如果我在理智與情感雙方面都把「成功」與「勝利」當做同一回事的話，早就把自己打入敗部、不得翻身了。儘管我也曾自我懷疑，也對自己失望過，但我不曾把自己當成輸家。如果我真有這想法，可能早就對自己徹底失去信心，也就會認定自己不可能實現世界大賽冠軍的夢想。

在我歷任大都會、勇士與紅雀等隊總教練的過程中，我手上從來沒有一名球員是那種可以百分百提升贏球機率的明星球員，但我不曾幻想自己的戰績有多輝煌，也沒有怪罪任何人。我只是根據自己的處境進行務實的評估，得出的結論是：這一切不能完全怪我——我拒絕把自己當成一個永遠拿不到世界大賽冠軍的總教練。我無法確知過去是否曾經辦得到，但我很清楚，只要有適當的資源與人力，我應該有能力做到。一旦你把自己貼上輸家的標籤，就無法保持應有的衝勁與樂觀，想當然爾既不會持續努力付出，也就不可能以堅定不搖的強烈熱忱去達成目標。

要怎麼具體實行呢？舉例來說，以個人的身分來看，不論參加哪一種競賽，都要不斷達成比賽的最基本要求。在棒球比賽中，這意味著要磨練技術、修正打擊姿勢、練習基本功，例如觸擊短打，或者把球打往與跑者相反的方向，還有跑壘技術等等；在商業領域，也許就代表必須寫出一份很棒的創業計畫書、精準地把數字算對，或者設法培養出完美的談判技巧。若是身為團隊一份子，你必須關心其他團隊成員，必須以專業的精神來對待並尊重其他人，如此才能培養出團隊的凝聚力。或許你不喜歡一起工作的夥伴，但仍須通力合作，如此才能形成一股信念：大家都相信自己有成為贏家的能力。

基於上述，身為一個管理者，需要的第一把「成功之鑰」正是：了解你的團隊成員。你必須清楚了解其他成員，才能讓所有人的才華發揮到極致（在本書中我會用「團隊成員」這個詞代表任何為某個組織工作的人，不管是運動團隊或者是公司）。如果你是個經理人（或總教練），這則意味著你必須了解你要去激勵的那一群男男女女，如此才能使人盡其才、幫他們將本身具有的能力發揮到極致。

這一章所提供的準則不僅有助於你去了解團隊成員，甚至於有助於你更了解自己。這準則很簡單，卻很深刻，在商業的領域裡，不管是經理人或者員工都必須將其視為第一準則。我把這準則分為四個部分：

1.直視他們的雙眼：了解團隊成員
2.一對一深談：挪出時間給團隊成員
3.在對的時機用對的人：讓每個隊員都有成功的機會
4.看看自己：了解你有哪些技巧、侷限與潛力

在棒球界打滾那麼多年之後，我心知肚明，如果不了解自己與他人，就無法向成功之路邁進，當然更別奢望成功之後連帶擁有的甜美勝利。
第三把鑰匙：溝通的藝術

體壇有種轉變：以前的運動員會不計一切代價裝酷，如今大男人也會流淚、坦承恐懼；以前的人講求壓抑情緒，但我覺得應在宣洩及忍耐之間求取平衡。管理者必須讓下屬知道，你能接受他們的各種情緒，包括恐懼、不安或焦慮。

一對一的直接溝通能創造彼此的信任，而善用團體溝通則能公開解決問題並砥礪士氣。成功的溝通在於掌握三大關鍵：找出個人的不同需求、決定談話時機及體察每個人的情緒。



溝通是信任的關鍵，在團體中（不管是球隊、公司或家庭），信任更是聯結起團隊精神的關鍵。

有些關於「直接溝通」的基本準則是我向來所遵守的，在我來到洋基隊以前的十五年總教練生涯，每當我召集球員公開談話或私下對談時，這些準則都發揮了效用。來到洋基後，我帶的這群傢伙喜歡直截了當的溝通方式，這也印證了一個道理：每當團隊成員有話想說，就能進行順暢無礙的溝通，定能造就出色的團隊。

身為管理者應該要了解下屬的需求，因而必須知道什麼時間點適合進行溝通，以及何時該給予支持；此外也要能設身處地體會下屬害怕些什麼、擔心什麼。管理者必須把衝突攤在陽光下、知道何時該說話，何時該傾聽。有必要時，要採用團體溝通的方式，一方面開誠佈公談問題，一方面激勵士氣。

溝通的基本準則：掌握對方特質

關鍵人物∥大衛‧孔恩

一九九四年美聯賽揚獎得主。一九九九年七月投出大聯盟史上第十五次完全比賽。擁有三枚冠軍戒指。一九九五到二○○○在洋基隊期間共取得六十四勝四十敗戰績，季後賽六勝一敗。

洋基在一九九六年贏得的冠軍戒指，或許就可算是靠「直接溝通」發揮效果而贏來的。那一年的洋基隊一再展現絕地求生的逆轉功力，而季後賽的高潮迭起更彷彿坐雲霄飛車般的刺激。當時在洋基球場連兩場輸給亞特蘭大勇士隊後，我們有如落入絕望深淵中，感覺不只是被擊敗如此簡單，而是根本潰不成軍了！因為兩場比賽中，我們竟被對手予取予求了十六分，自己卻只得一分！勇士隊的先發投手群真的很嚇人：頭兩場我們被約翰．史莫茲與葛雷格．麥達克斯（Greg Maddux）給封鎖，第三戰又要面對強悍的左投湯姆．葛拉文（Tom Glavine）。

在當年世界大賽開始前，我就決意把大衛．孔恩留在第三戰，讓他在富爾頓郡球場先發。理由之一是第三戰通常最關鍵，而孔恩是個貨真價實的「大賽型投手」（big-game pitcher）。一九九六年五月的時候，孔恩因為手臂血液循環問題而出現手掌發麻的症狀，導致握球的手感受到影響，他被診斷出腋下長了動脈瘤，狀況糟到必須立即動刀。這種疾病很可能會扼殺一名球員的棒球生涯，但是孔恩的復健情形相當良好。當他九月二日重返球場，時間也不過相隔四個月。他主投七局，沒被擊出任何安打。

我們一定得在第三戰把勇士隊撂倒，因為沒有任何一支球隊在世界大賽中能從三勝零敗的劣勢中逆轉奪冠 。因為是孔恩上場，我知道我們有機會了，而且他也沒令人失望，投五局只被擊出三支安打，未失一分。當孔恩在第六局踏上投手丘之際，我們以2:0領先。

「第六局」對我們而言，在整個九六年球季是都最關鍵的一局——因為我們建立了一套「勝利方程式」：我們有速球派的中繼投手馬力安諾．李維拉 ，可以輕鬆在第七、八兩局把任何球隊封鎖住；如果到第九局仍領先，我就會派出當時全大聯盟最佳終結者之一約翰．惠特蘭。贏球方程式就是如此簡單：只要能把領先的優勢維持到第六局，李維拉與惠特蘭在最後三局簡直能打遍無敵手。

但是這一回，第六局一開始我就發現大事不妙了——孔恩居然把投手葛拉文給保送上壘，接下來馬基斯．葛里森（Marquis Grissom）擊出一壘安打，想要犧牲觸擊的馬克．藍基（Mark Lemke）觸成小飛球被接殺，下一棒奇普．瓊斯（Chipper Jones）又被保送。滿壘後，球兒就好像不聽孔恩的使喚，我們的王牌右投開始不穩，而且接下來要面對兩個危險的左打者：佛瑞德．麥格瑞夫（Fred McGriff，對手陣中最厲害的傢伙），以及萊恩．克萊斯科（Ryan Klesko）。

這局面有多關鍵？當時勇士隊只要一棒就可以把我們擊沉，我認為這是當年世界大賽的轉捩點——我們要嘛就扳回一城、變成一勝兩敗保有反攻機會，否則就是變成三勝零敗、被打入絕境，逆轉的機會可說等於零。我知道自己必須做一個「一翻兩瞪眼」的決定：我到底該把場上的球留給似乎開始顯露疲態的孔恩，還是交給我們專門用來對付左打的中繼左投葛蘭．洛伊德？當我慢慢走上投手丘之際，其實根本不知道自己該怎麼做抉擇。

理論上，我可以把孔恩繼續留在場上。他的投手經歷充分顯示出自己有面對大場面的能力，而且，只要他還沒到氣力放盡的地步，我也不怕讓他去面對麥格瑞夫或其他任何左打者。但是我必須知道孔恩的手臂到底還行不行，這時候只有他自己可以告訴我答案。

我會根據他的回答來做決定，所以他必須對我說實話。我故意與他的臉保持數吋距離，直視著他的雙眼，我們四目相交。此刻捕手吉拉帝就在我倆旁邊，但感覺上卻像有數哩之遙，富爾頓郡球場裡的五萬名球迷也恍若完全消失似地。我說：「這真的很重要。你必須老實說，你覺得怎樣？」

他說：「還可以。我的滑球有點投不準，但是我會幫你解決這傢伙。」

這句話聽起來感覺不錯，但是我沒有完全被說服。我腦袋裡衡量著兩個事實：孔恩這傢伙就像頭堅韌的牛頭犬，要強好勝的個性讓他很難交出手中的球；但是，他也是個有話直說的傢伙。如果他說謊，唯一的目的就是想把自己留在場上——所以我必須確認，剛剛回答我的，是有話直說的孔恩，而不能是那個執著要繼續留在場上的孔恩。

我再度丟問題給他：「這場比賽太重要了，我要聽實話，別唬弄我。」

孔恩毫不猶豫地說：「我可以幹掉他，也可以撐完這一局。」

我喜歡他的答案，此外，我更喜歡他堅定不移的眼神。我說：「那就把他解決掉吧！」於是，離開投手丘時，我讓球留在孔恩手上。那些偉大球員，就是有一種「讓人就是會相信他們」的內在特質。

麥格瑞夫是關鍵。我知道若孔恩可以解決他、拿下第二個出局數，我們就很可能帶著領先優勢結束那一局；如果他解決不了麥格瑞夫，我就真的得把他換下來。孔恩一出手，就是被判好球的快速球，接下來麥格瑞夫打成內野飛球。我鬆了一大口氣。兩人出局後，分數變2:1，孔恩要面對的是捕手哈維．羅培茲（Javy Lopez）。我的決定到底對不對？孔恩的決心是否夠堅強？答案都會在這個打席後揭曉。結果羅培茲打成一記界外球被吉拉帝接殺，我感覺到我們會贏，並重新贏回奪冠的希望。最後，我們果真贏了第三戰，比數是5:2，多虧那場球，我們才有辦法逆轉並獲得世界大賽冠軍。

那一回與孔恩在投手丘上的對話，讓我永生難忘；而那段對話也涉及了溝通的基本準則：了解球員，才能精確判斷他們的反應。以孔恩來說，我知道唯一會讓他說謊的動機是想留在場上繼續投球，但我也知道，如果我要求他說實話，他還是會以誠懇的本性對我。投手丘上短暫的直接溝通，成為這場球賽勝敗的關鍵，然而，影響球賽勝敗的因素，更大部分是在球場外的溝通。

工作時我們該如何與人交談？管理者如何處理人際間的摩擦？士氣低落時怎麼辦？策略性的計畫又該如何進行？不論在棒壇、職場或家庭，如果你連與人進行溝通都有問題，就別談要有什麼了不起的成就！若能在日常互動中養成直接對話的習慣，上場打球時自然也能把話講清楚。

以下五個關於直接溝通的準則，不論在職場或球場上都適用：

1.確認成員的需求：透過溝通找出每個人的不同需求，有可能是需要你全力支援，有可能是需要你「鞭策」一下、也可能是技術上的求助……，凡是你的幫忙，對團隊成員都可能派上用場——哪怕是他其實只希望你「在他屁股上踹兩下」也好 。
2.決定談話的時機：何時該為某名成員開啟溝通的大門？你必須掌握和他們談話的時間點，並給予有建設性或指導性的建議。
3.人都是有情緒的：讓你的團隊成員知道你能接受他們的各種情緒，包括恐懼、不安或者焦慮。
4.開誠佈公談問題：不論是管理者或團隊成員，要抱怨或解決問題，都該開誠佈公地討論。態度上要尊重對方，但不要躲閃問題的重點，過度保留不但無助於解決衝突，反倒只會讓積怨惡化、打擊士氣與團隊精神。
5.團隊談話：若希望公開討論問題或要激勵士氣，管理者可以採用團隊談話的方式。
第七把鑰匙：對付難搞的老闆I ——和上司和平相處的訣竅

史坦布瑞納的難搞在棒壇惡名昭彰，我很清楚他在二十二個球季期間居然換了二十一次總教練，也很清楚他與比利．馬汀之間的惡鬥有多「精采」。當我在一九九五年獲聘為洋基總教練時，很多人等著看我什麼時候會捲舖蓋走人！

諷刺的是，我卻必須承認，在我共事過的眾家球隊老闆之中，史坦布瑞納卻是最好相處的！打從我執掌洋基兵符的第一天起，和他的關係一直很好……我相信他會信守承諾，讓我有支最好的球隊可以帶。

史坦布瑞納所做的一切，很容易讓我只在意在他手下工作的好處。



在棒壇打滾幾十年，我遇過許多麻煩、挑剔、古怪的老闆，可貴的是，我也學會怎樣有效對付他們。對於棒球迷而言，我那些難搞的老闆之中，最著名的大概就是洋基隊的大老闆史坦布瑞納。眾所周知，他向來強勢獨斷、咄咄逼人且要求嚴苛。在我到洋基前，他擁有洋基隊已經有二十二個球季了，這段期間居然一共更換了二十一次總教練 ！其中有好幾人曾在被炒魷魚後又回鍋，比利．馬汀就曾被他解雇了五次！當我在一九九五年十一月獲聘為一九九六年的總教練時，外界普遍看壞，很多人等著看我什麼時候會捲舖蓋走人。

但諷刺的是，我必須承認，在我共事過的眾家球隊老闆之中，史坦布瑞納卻是最好相處的！打從我執掌洋基兵符的第一天起，和他的關係一直很好，我們的合作造就了輝煌的成績。這是怎麼辦到的？有好幾個原因：第一，我們都是不計一切、熱切求勝的人；其次，我覺得他對勝利的熱情並未稍減，但過去二十年來他已逐漸圓融成熟。我相信他的要求依然是超高標準，但他已非以往那個動不動就與手下交惡的史坦布瑞納——這些手下包括了比利．馬汀、瑞基．傑克森與大衛．溫菲爾（Dave Winfield） ，一字排開可是個個大有來頭。而我呢，三十五年的棒球資歷也令讓我沉穩成熟，於是我們倆算得上互動良好。儘管有人說，是因為我，才令史坦布瑞納變得更圓融，但是我必須坦白說，我和大老闆之所以能建立正面的工作關係，是兩人一起努力的共識。

我有一個小習慣，每到新的工作環境，就會在牆上掛上照片。一九七○年代晚期我在大都會隊當總教練時，有一次紅雀隊總教練肯．波耶（Ken Boyer） 到辦公室來找我，他注意到我在牆上掛了一堆私人照片，他讚嘆說：「哇，看來你是打算在這兒待好一陣子囉！」

我告訴他：「我就是這樣，開始到某個地方工作，就會把那裡當成永遠的工作地點，只有這樣我才能把工作做好。」

不是我太天真，我也知道棒球史上還沒有出現過「萬年總教練」，也知道並不是每個雇主都絕對值得信任。對我而言，其實這是心態問題——如果我以正面思考，正面影響就會像漣漪一樣擴及周遭的人。

一個信賴別人又忠誠的人，比較能獲得他人同等的信賴與衷心對待。不管你面對的對象是手下，是你的管理團隊或者是你的老闆，這原則都是適用的。我的思考方式令我在洋基建功立業，也有助於我與史坦布瑞納相處，我想也能幫大家在職場上對付令你頭痛萬分的老闆。

1.建立有效的垂直溝通管道。
2.互重互信：尊重老闆是保有工作尊嚴的基礎。

與難搞的老闆共事並不代表你一定要喜歡他。只不過，當你接下一份工作時，最好能把工作包含的一切都照單全收，不管老闆如何苛求，如何疏遠你，再怎樣容易動怒，都不要讓這些負面因素對你產生負面影響，而是要保持從容、樂觀及正直；如此一來，就算老闆再討厭，你不僅能在職場上成功存活下來，甚至能在同儕間脫穎而出。

一九九九年六月，為了替前列腺癌研究爭取更多預算，我到美國參議院去參加聽證會。我語帶幽默地對委員會的議員們說：「癌症沒有讓我死掉，史坦布瑞納也沒有——至少就過去四年而言是如此。」



建立有效的垂直溝通管道

關鍵人物∥喬治‧史坦布瑞納（George Steinbrenner）

美國職棒史上擁有一支球隊最久的老闆。一九七三年買下洋基隊。在托瑞之前共換過二十一次總教練。

我聽過太多傳言，都是關於史坦布瑞納有多麼愛管事，還有他這個人有多嚇人、多霸道。他的難搞在棒壇惡名昭彰，我也清楚過去有多少總教練被他炒魷魚，還有他與比利．馬汀之間的惡鬥有多「精采」。但這些都沒有讓我卻步，我已經被炒過三次魷魚了，這一次帶洋基的機會讓我感到很興奮——既然我本以為這輩子跟總教練的工作早已無緣，現在壓根也沒什麼好患得患失的！不管他會怎樣對待我，我都已經準備好面對挑戰了。

不過，我很快就發現跟他一起工作有很多好處。從一開始他就擺出非贏不可的姿態：洋基的班底本來就已經很強，史坦布瑞納也願意花大把鈔票簽下最厲害的球員。這種待遇是我從未享受過的——他能幫我找來那些可以帶著球隊邁向終極目標的人馬。對於我這個三十年從未打進世界大賽的人而言，這一點比什麼都珍貴。

我待在勇士隊與紅雀隊的時候，球團高層也曾承諾給我最好的球員，只是從未兌現過。手上沒有好球員的總教練就像是跛腳的賽馬，在紅雀隊時，我總覺得自己好像赤手空拳在對抗拿槍的人，自家球隊與其他隊的實力並未處於同樣的立足點上。我知道史坦布瑞納的目標，也跟他談過，因此我相信他會信守承諾，讓我有支最好的球隊可以帶。

史坦布瑞納所做的一切，很容易讓我只在意在他手下工作的好處。如果我不把注意力都擺在這些優點上面，那些批評他的報導很難不對我產生影響。之前在一些由洋基或大都會所贊助的宴會上我就已經認識他了，我們在那些場合裡相談甚歡，但是我也知道，幫他工作可就完全是另一回事。

我赴任之後，開始有人不斷在我耳邊嚼舌根：「如果史坦布瑞納這樣對你，你會怎樣？」或者是「如果他那樣對你，你會怎樣？」其實這些都不是我該關心的，因為他那一股想要求勝的強烈慾望對我而言是最重要的，光為這一點，我可以承受其他任何難處。

和史坦布瑞納在電話上談過後，我搭飛機到坦帕市去洽談合約內容，然後又北上在紐約召開記者會。我了解他當時也置身於一種尷尬的處境中：媒體為了巴克．休瓦特的去職而嚴厲批評他。很快地我就發現不是只有我下了很大賭注，他也和我一樣。

我們在坦帕協議合約的時候，在場的人包括幾個顧問，以及他剛剛任命的總經理鮑伯．華森（Bob Watson）。說真的，其實沒什麼好協商的——他給了我一紙兩年一○五萬的合約，與休瓦特的薪水一樣。對這數字他是不會讓步的，因為他剛剛因為失去了年輕的人氣總教練而備受撻伐。雖然這薪水比紅雀隊給我的稍低，但是我了解他的立場，而且我早就料到他是個很精明的買家。不過，不論言行各方面，他都沒有讓我後悔接下這個職務。

加入洋基隊的我時時刻刻都保持警覺，但是我也不忘提醒自己這份工作的價值所在，以及為史坦布瑞納工作的好處。如果我只是煩惱他會不會善待我，那根本是浪費時間。

切記，要注意他的好處，不要因為他可能找你麻煩而杞人憂天。與其花時間煩惱，不如好好努力達成目標；倘若問題真的出現，再一個個把它們解決掉。就算老闆再令人頭痛，你同樣有權利在工作上闖出成績，所以重點還是把你的心力、鬥志全力放在你該爭取的大獎。
第八把鑰匙：對付難搞的老闆II——「夾心主管」的生存之道

這球團裡真正能決定球員名單的，史坦布瑞納是第一號人物，總經理布來恩．凱許曼是第二號。我很清楚球隊的遊戲規則，我在勇士與紅雀任內就是因為高層的權力運作丟了飯碗。

要看透公司裡的權力運作，但不要因此而感到無助。在堅持你自己要做的事之前，你最好找出你跟老闆之間的共同目標；並設定好自己能忍受到什麼程度，同時告訴自己：再艱難的環境都可以創造出工作佳績。你是基層工人、小秘書也好，高階大主管也罷，無論何時，你都該在工作領域中維護自己的尊嚴。



接任新職務的首要之務，就是先建立起關於工作內容及職場關係的基本規則。搞清楚老闆對你有何期待，兩人共同討論決定目標與策略；同時，你要界定實際上的工作內容有哪些，並規劃出工作藍圖。如果雙方溝通良好，你很快就會進入狀況，建立指揮體系，確認自己的責任範圍及預定達成的成果。換言之，透過這些作業，你會知道自己與老闆該保持什麼樣的關係。

你和老闆也許無法從一開始合作就完美無缺，有些難搞古怪的老闆甚至讓溝通變得更加困難，但是你的職場關係與任何其他關係一樣，都需要你投注心力去經營。我一直認為，其實員工與老闆的關係某種程度而言就如同婚姻關係，夫妻雙方都必須願意改變、成長，如此才能成就一段健康的婚姻。

你在工作上可能會有堅持己見的時刻，此時就必須有和老闆爭辯的心理準備。史坦布瑞納一開始就了解球員休息室與球場上是我的地盤，這一點毋須爭論，因此每當他對先發打序提出建議時，我會把他的看法當一回事，但並不一定會接受。我們都有共識，最後怎麼決定是我的事！

如果他一給建議我就反應過度，我們就難免會一再發生無謂的爭執。我們都瞭解彼此的權責關係，所以我不會每當他一開口就緊張不安。我當然清楚得很，這球團裡真正能決定球員名單的「大頭」，史坦布瑞納是絕對的老大，現任總經理布來恩．凱許曼是第二號人物。就如同我常傾聽史坦布瑞納那些與球賽有關的意見，當他要決定球員的去留、交易與補強的時候，也常聽取我的建言，但我並不期待他百分百會聽進我的建議。

如果我和老闆打交道時總愛強調「我認為」、「我自己」，那每天肯定會上演沒完沒了的爭辯吵鬧劇，雙方更別談要建立堅強的夥伴關係，這對任何人都沒好處。儘管我們也會為了決策而爭論，但是兩人之間的相互諒解未曾被影響過。



講清楚說明白：與老闆共同建立工作清單

關鍵時刻∥史坦布瑞納主導，簽下問題重重的「壞孩子」史卓貝瑞，以及打擊不太行的吉拉帝。

在堅持自己要做的事之前，最好先找出你和老闆之間的共同目標。你在工作崗位上想成就些什麼？你們有什麼共有的美夢與願景？你們雙方都想追求的目標可能包括最大的利潤、能讓你大賺一筆的新客戶、大幅提升公司的市場佔有率，或者是讓股票上市等。

在擁有共同大目標的前提下，就算你的意見或做法與老闆背道而馳，他也會比較能接受。我一到洋基，就向老闆保證我們的目標是一致的——我們都想拿冠軍。這世界上大概沒有哪個總教練會不愛冠軍寶座，但是史坦布納瑞知道我有多麼渴望一枚冠軍戒指！我為了這個夢想已經投入了三十年努力工作的歲月，而他也極願意相信我能致力達成自己的夢想。

以調整球員名單為例 ，史坦布瑞納和我的想法就未必一致。但又有何妨？更動名單是身為老闆的特權。然而，當他建議我將某位球員排進先發打序、讓某人坐板凳、把某人降到小聯盟，或者把某投手排進先發名單時，我會聽他表達意見，但最後做這些調度時，從來不是他說了就算。不管做什麼調整，我們的決策都只有一個根據：都必須基於球隊的最大利益。我不採取他的建議時，他可能會生我的氣，但不至於毀了兩人的關係，因為我們有基本的共識，願意接受彼此可以作主的範圍。

他在一九九六年初堅持簽下當時在獨立聯盟「北方聯盟」（Northern League） 打球的史卓貝瑞，讓他先加入我們的三A哥倫布快艇隊。我當時並不諱言自己十分不贊同這項交易——因為我不曾聽聞有什麼人說過史卓貝瑞的好話，反倒是知道他惹過一籮筐和酒癮、毒癮與逃稅有關的麻煩；而且我不覺得球隊需要他，左外野已經有老將雷恩斯了。但是大老闆相當堅持，於是史卓貝瑞在明星賽球前來到了洋基隊。

出人意表的是，史卓貝瑞竟能為洋基注入新的活力，不僅態度敬業，更增強了球隊的全壘打砲火，在我們奪冠的過程中有很大貢獻。接下來兩年他也持續證明自己的價值，並成為年輕球員引以為表率的老大哥。儘管私人問題纏身，但他確實對球隊有加分的作用。

一九九六年的洋基隊陣容不是我建立起來的，史坦布瑞納與華森才是作主的人。但是他們的確曾徵詢我對一些球員的意見，例如他們對捕手就有不同主張——到底該留下麥克．史丹利（Mike Stanley）這個強打者，還是簽下守備能力較強的喬伊．吉拉帝？我找史塔德邁爾和辛莫談這個問題，而辛莫在小熊隊總教練任內曾帶過吉拉帝。我們都同意吉拉帝與球隊的投手群能合作無間，而且我對捕手的第一個要求永遠是守備能力，所以我幫吉拉帝說了好話。史坦布瑞納個人偏愛強打者，所以他傾向留下高人氣而且一季能擊出二十發全壘打的史丹利。

勸老闆把吉拉帝交易過來可不是一件容易的事，不過他終究還是接受了我的意見。吉拉帝在一九九六年到洋基後，果真為投手群發揮了穩定軍心的作用，他的守備也無可挑剔。在當年六場世界大賽的最後一戰中，他揮出帶有一分打點的三壘安打，也令我們早早就取得領先。他的表現令自己成為隊上的領袖人物，為球隊帶來正面影響。他是一個很聰明的年輕人，我相信，等到他的球員生涯結束後，肯定能靠一己之力成為球隊的管理人員。

多年來，吉拉帝也變成我和史坦布瑞納互相揶揄對方的題材——每次吉拉帝一犯錯，老史就會來「煩」我。在我手術後的恢復期，他邀我去設在洋基球場高層的包廂看球，有回我們看到吉拉帝想要阻殺往三壘盜的跑者，卻發生暴傳。這次我率先發難，故意對史坦布瑞納說：「天啊！你的捕手今天怎麼這麼爛啊？」他頓時語塞，無法回答——他知道自己本來想講的台詞被我搶先了。

但這只是一句玩笑話。一九九八年球季結束後，很多人揣測我們不會跟吉拉帝續約，因為霍黑．波沙達已經逐漸取代他的先發捕手角色。波沙達是一個才華洋溢、攻擊能力強的年輕球員。史坦布瑞納大可為了省錢而讓吉拉帝走人，但是他這回卻積極主張留下吉拉帝，因為他已然明瞭吉拉帝不但為球隊貢獻了守備功力與領導能力，也堪稱是波沙達的精神導師。令人讚賞的是，史坦布瑞納沒有為了證明自己當初是對的，而不跟「表面貢獻度」下降的吉拉帝續約——這件事想必會令那些為史坦布瑞納貼上「獨裁暴君」、「自我中心」標籤的人跌破眼鏡吧！

許多人在工作上具有強烈的權力慾，他們爭奪的地盤也許是一整家企業、一個部門、一個機構、一間小辦公室，或者是一支球隊——主管想要完全掌控手下，而員工則渴望有更多的權力可以放手做事，但無論層級為何，這類型的人一旦感覺在上位者有所阻撓，就不免容易感覺挫折與憤怒，並懷疑起自己能否辦到自己想做的事。

我和老闆相處的這些小故事可能會對你有所幫助。在你實現構想與目標的過程中，不妨先專注在你和老闆共擬的工作清單上。如果你只是一味提出自己的要求，挑剔的老闆又怎可能聽得進去？但假若你率先開啟了兩人之間的對話，讓他清楚預見你們兩人之間的興趣與利益有重疊之處，他就比較容易接受你的做法。展現善意才是可長可久之道，有時候單只是憑釋放善意，就可以讓老闆不再處處干涉。換言之，有時候你也需要與他培養關係，讓他知道你關切的是公司的利益，不光是你個人的好處。

看更多

配送方式

• 台灣
  • 國內宅配：本島、離島
  • 到店取貨：
    不限金額免運費
    
• 海外
  • 國際快遞：全球
  • 港澳店取：
    

詳細資料

詳細資料

• • 語言
  • 中文繁體
  • 裝訂
  • 紙本平裝
• • ISBN
  • 9789867586582
  • 分級
  • 普通級
• • 頁數
  • 0
  • 商品規格
  • 25開15*21cm
• • 出版地
  • 台灣
  • 適讀年齡
  • 全齡適讀
• • 注音
  • 級別

中文書＞財經企管＞領導／管理＞組織／團隊

商品評價

寫評價