【電子書】管理就像一齣戲
以藝術為本的創意式領導，讓你帶出一流的創新團隊！
活動訊息
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內容簡介
管理就是戲，領導只是一種幻象？
領導完全是技巧問題，就像是一張面具，端看你能否扮演好這個角色？
企業內部的會議討論充滿競爭，改以排練的形式激盪想法就能找出新可能？
以藝術為本的創意式領導，讓你帶出一流的創新團隊！
你不能錯過，近年創新管理的學習趨勢——
美國組織理論大師、英國文創政策學者、到哈佛商學院教授都研究關注的劇場創意系統；
政大EMBA創設「創意、戲劇與管理」課程，呼應此波以藝術為本的學習方式。
國際劇場大師彼得．布魯克被問及如何成為劇場導演，他的回答是：「告訴大家你就是導演，然後冀望他們相信你。」
丹麥皇家歌劇院藝術總監凱斯柏•貝克•侯頓上任時，他提出的使命宣言是：「在丹麥皇家歌劇院，我們讓觀眾哭泣。」
曾任英國皇家莎士比亞劇團副導、現為教育訓練講師的易本生認為，優秀的劇場導演正是優秀的領導者，具體展現出：
執行力：導演要能把一齣戲劇從腳本落實為表演，
領導力：導演要善用人才，統合性格、年齡、專長大不相同的成員，
創新力：導演必須與演員、舞台燈光服裝設計師等各方面的專業人員一起激盪創意，
控制力：導演要克服時間與預算的限制，
規劃力：導演要努力讓整體演出達到高水準的成果。
在一齣戲的創作過程中，導演所展現的管理技能、溝通技巧，不僅是探究領導與創意的範本，其領導風格所隱含的行為特質和互動關係，也是管理學習的趨勢。
這本書企圖把藝術圈的創意管理觀念，應用到商業組織。作者舉出多個劇團排練與企業研討個案，具體解析如何凝聚團隊、引導成員溝通互動、管理集體創造力。
本書提示管理創意的心法，也介紹可操作的領導工具，例如：帶領團隊成員玩停止地位角逐的遊戲、利用紙牌遊戲演練階級互動、在小丑的面具訓練中學習發揮個人影響力、以形象劇場幫助規劃組織重組……，有效地打破企業內部溝通與組織管理的盲點。
傳統的管理式領導，已經無法因應企業追求創新的目標。導演的創意式領導，強調凝聚團隊向心力，帶領組織因應變革、追求價值，可為企業經理人與主管的領導風格，帶來新啟發。
目錄
推薦序：以王道思維整合劇場資源，共創價值（文／施振榮）
導讀：從劇場導演到創意管理的一線之隔（文／耿一偉）
前言
第一部 領導力劇場：導演如何引導與管理創意
第一章 創造力的迷思與傳說5
尋找新的「吸引區域」
改變事物的渴望
第二章領導力和你想的不一樣9
導演如何領導創意9
導演的權威與語言能力10
在現場就能發揮影響力11
運用創意的侷限12
領導力的幻覺15
管理／工程思維vs.導演／創意思維16
數字化的目標只是浪費時間19
激發創意的好侷限：隨身聽的誕生21
第三章藝術作品的專案管理22
鼓勵成員發揮創意25
導演就是最佳觀眾26
在創意與侷限之間推進28
第四章優秀導演的領導實例30
李爾王的排練31
第二部藝術界的團隊合作與溝通心法
第五章演出地位：層級關係與團隊凝聚35
有信任，團隊才能共事35
地位遊戲的啟發37
戲劇即地位演出39
沒有階級，我們將一事無成：樹屋遊戲43
地位訊號的傳遞和解讀44
女性的地位遊戲大不同47
無止盡的地位遊戲49
第六章角色扮演與領導力51
真正的我？51
小丑訓練：在面具中表現自我54
好的演技就是根本不演戲58
第七章群體的創造活動63
多元化成員的創造力63
集體創作有賴彼此的同意64
凡事接受的溝通規則67
阻礙創造力的三種恐懼69
暫停地位遊戲70
第八章管理集體創造力74
藝術是從傳統裡找到創新74
孤獨的剽竊者：與其他同行與作品的對話75
多元角色組成：同心圓組織77
誰是主角、誰是配角？誰是不可或缺的成員？79
集合眾人的排演81
太多個哈姆雷特：註定失敗的排練陣容82
偽創造力83
第九章溝通的核心：從劇場演技訓練取經85
留意自己的言語與動作86
掌控肢體語言87
傳話遊戲的啟示90
凝聚成員的溝通92
第十章簡報的藝術：商業界的劇場表演94
讓觀眾與你同行95
演戲即行動：生動化的現場溝通96
打動人心的簡報97
被動的觀眾無法參與溝通97
第十一章腳本：重新發現語言的力量101
商用語言的危險101
加入具有衝極力的細節105
簡報不等於真實的對話108
第十二章排練：另一種的團體對話110
以形象劇場為組織工具111
面對分歧、找到創意點113
不一樣的策略會議116
第三部大膽迎向朦朧願景，像藝術家一樣駕馭複雜
第十三章創意領導的訓練119
「處理別人」的能力119
技藝的鍛鍊120
師徒制的學習方式121
第十四章面對創造性的挑戰125
願景需要膽識實現125
解放組織內部的冒險精神126
第十五章藝術家改變世界129
演化未竟全功的長頸鹿130
朦朧願景中的彈性領導131
為市場除魅133
自私的迷思135
睡獅亦是活物136
「創作者，創作者！」137
創造性的混亂：一場軍事行動的警醒139
判斷、責任與價值觀143
序／導讀
【導論】
從劇場導演到創意管理的一線之隔耿一偉（目前為臺北藝術節藝術總監，並為臺北藝術大學與台灣藝術大學戲劇系兼任助理教授）
當代商業與產業界在大談創意重要性的同時，人們卻很容易忘記一件很明顯的事，藝術家們是對創意生產最有經驗的人。如果我們又將創意分成個人與集體的話，很明顯，早在兩千五百年前的古希臘悲劇演出，已經是在進行一種創意管理的過程。
加拿大知名劇場與電影導演羅伯特・勒帕吉（RobertLepage），他在拉斯維加斯執導太陽馬戲團的大秀《KÀ》耗資一億六千五百萬美元，從2004年演出至今，場場爆滿。勒帕吉對導演的定義是:「你要帶一群人去尋找新大陸，但作為船長的你，其實也不太知道新大陸在哪裡，但你必須裝作你知道。」許多公司在開發新產品，或是企業老闆在面對員工與投資者的時候，不也是處在類似的狀況嗎？
美國組織理論大師瑪麗・海齊（MaryJoHatch）、波蘭管理學者蔻絲特拉（MonikaKostera）及科茲敏斯基（AndrzejK.Kozminski）合著的《領導力的三個面貌:管理者、藝術家與牧師》（TheThreeFacesofLeadership:Manager,Artist,Priest）（2004），認為一位好的領導者，必須同時扮演管理者、藝術家與牧師這三種角色。其中藝術家的部分，並非是我們心目中以為的放蕩不羈的波西米亞人，而是指劇劇工作者。這三位學者研究了1989-1998年《哈佛商業評論》裡的企業領袖訪談發現，許多CEO都不自覺地用了戲劇的模型或隱喻，來形容他們的企業策略或自我定位。而且在現實中，這些CEO還必須面對媒體與消費者，於公開場合裡，他們在做的事，其實跟演員沒什麼兩樣，「許多成功的商業領袖，往往本能地知道如何去使用說故事的藝術與戲劇化的表演。」（p.68）
當然，劇場之所以會受到青睞，在於它是一個集體的創造過程，這個模型與單打獨鬥的畫家或作家不太一樣，它必須有一個管理的過程。一般劇場所謂的舞台監督，stagemanager，已經是一個管理的角色了。但劇場真正受到當代管理學者注意的原因，與文化創意產業於九零年代在英國大興其道有關。英國文創與文化政策學者克里斯・比爾頓（ChrisBilton）的名著《管理與創造力:從創意產業到創意管理》（ManagementandCreativity）（2006），其中有一節的案例研究，就以「劇場作為一種創意系統」（TheatreasaCreativeSystem）為標題。
當代歐美劇場一九六○年代後，有一個很大變化，就是集體即興創作的風行，演變至今，導演的工作，並非是下指令的那一個創造者（若是如此，那就比較接近電影導演），而是去刺激演員創造，然後他再加以淬煉。這不是很接近創意管理的概念嗎？管理者並非是生產者，而是去刺激人才做出最佳表現。大家都把蘋果電腦或iPhone歸功於賈柏斯，但那都不是他設計的，而是他創造出一個讓這些產品可以被生產出來的創意環境。順便提一下，賈柏斯很著重產品發表時的戲劇效果，他就曾找來擅長多媒體的後現代導演柯提斯（GeorgeCoates）來設計舞台效果。
本書第七章提到強史東（KeithJohnstone）出版於1979年的《即興劇》（Impro:ImprovisationandtheTheatre），是對當代英國劇場很有影響力的一本著作，裡頭有很多即興遊戲，都是為了激發演員的創造力。這種做法，讓導演的工作，變成像英國威爾斯國家劇院藝術總監麥克葛雷斯（JohnMcGrath）說的:「導演的職責是，第一，創造一個排練的環境，讓有意思的事能在裡頭發生；第二，挑出發生在其中最重要、最有意思的表演；第三，將這些表演結合在一起。」
由於作者曾是皇家莎士比亞劇團的助理導演，他將之前的劇場工作經驗運用在領導與管理上，並不是什麼新鮮事。九零年代華爾街就開始流行CEO要去上表演課，為得是讓他們在股東大會與談判過程中，能有好的表現。在劇場界，這屬於應用劇場（AppliedTheatre）的領域---這是將一些用來在訓練演員與團隊默契的劇場遊戲，拿來給公司培訓使用。本書於某種程度上，也可被歸類在這個方向。
另一本由哈佛商學院教授奧斯丁（RobAustin）與美國最頂尖的文理學院之一的斯沃斯莫爾學院（SwarthmoreCollege）戲劇教授德文（LevDevin）合著的《藝術化製造:管理者需要知道藝術家是如何工作的》（ArtfulMaking:WhatManagersNeedtoKnowAboutHowArtists）（2003），裡頭也大量參考了戲劇演出的例子，並提出放鬆（Release）、合作（Collaboration）、團隊（Ensemble）與表演（Play）的過程，認為這是創新產業與戲劇創作所共享的模型。。
劇場導演在做的，就是一種創意管理。這種管理所面對的困難，在於你對最後想達成的目標本身，只有模糊的感覺與想法。在這點上，劇場導演與很多創業者很像，他們不是憑藉既定的概念出發，而是透過靈感或試誤，去尋找新的可能性。問題是，在產業界，這種創造的過程與經驗，很容易受到阻礙，而且成本太高。可是在戲劇創作裡，卻已累積了很多的有效經驗。這就像《藝術化製造》一書說的:「經理與管理專業的學生們，往往不懂如何利用暗示來創造，如何依賴最後期限來創新，而這正是劇團一直都在做的事。」（p.xxvii）
領導理論大師本尼斯（WarrenBennis）曾說:「管理者把事情做對，但領導者是做對的事。」（Managersdothingsrightbutleadersdotherightthings）。《管理的幻象》則告訴我們，不論就戲劇創作或創新產業來說---領導看似總在做錯的事，而管理是要把錯的事做成對的。
【內容試閱】
運用創意的侷限
劇場導演有種為他人設立侷限範圍的技巧，不但能藉此激發他們表現出精彩創意，同時又可讓他們的創作結晶符合導演對成品的設想。我在企業界看過角色非常類似劇場導演的經理人，然而他們不但無法以上述技巧來設定問題，甚至還經常主動妨礙員工發揮創意潛能。這是因為他們只給部屬侷限，也就是外部目標及各項禁令；卻疏於提供主動的選擇。這樣的作法使得員工無從提出任何創見。這表示大部分經理人花了許多時間困在藝術家所謂「撞牆期」的狀態，翻來覆去地咀嚼一些概念及可能性，卻沒能理解就算是踏出錯誤的一步，總也強過原地踏步。
創意領導必須在初露苗頭的新事物，與既定的方針之間求取平衡。無論你動手干預與否，有些潛藏的變革終究會發生，但你的行動與指揮也可能促成期望中的改變發生。
以下有三種陳述方式，它們都是在下指令，但話語中的侷限程度不一樣；
-「立刻往左走。」
-「偏向左邊的方向。」
-「如果你往那邊看呢？」
這三句話，分別給了接受指令的人不同程度的自主性。此外，這三種陳述也隱含不同的時間維度。第一種陳述期望立即的回應與已知的結果，第二種陳述則提供常用的通則，但結果可能無法預見。第三種陳述或許需要摸索個幾天，但說不定會出現相當有意思的結果。%
根據一般原則，鼓勵自主與創意可激發部屬主動投入、對工作產生熱忱，但領導者也會因此失去對細節的掌控。若領導者執意掌控細節，犧牲掉的往往正是部屬的投入與熱忱。然而有了精心設計的侷限，你就能魚與熊掌兼得。
領導者所作的干預，僅僅是畫出侷限範圍即可，然後便可放手任下屬在這個範圍內自由發揮。這樣一來你就有餘裕可持續調節下屬的自主程度，並決定要讓多少新浮現的創意元素融合進來。成員們在創意上有多少程度的自主性，很大部份決定了團隊的投入與熱忱。
假如你告訴一群人：「這裡有些繩線、棍棒和帆布。請用這些素材即興創造一個場景。」他們
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