【電子書】Google超級用人學
Google經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
活動訊息
來金石堂，總有一本書懂你！雙11更好買，25家銀行信用卡分期0利率！
內容簡介
來自Google內部的人資觀點，
完整詮釋Google的人才觀和經營哲學。
現任Google人資長親自解密，
完全公開Google常保豐沛創新動能的活水源頭。
Google超級用人學，
翻轉工作和生活的定義，
樹立管理思維的新典範。
讓你成為到哪都搶手的人才，
幫助你打造人才搶著進來的企業、部門和團隊！
說起Google這家公司，
當年，布林和佩吉想以75萬美元出售，還乏人問津；
如今，它的市值超過3,000億美元，甚至比全球許多國家的GDP還高。
當年，它的搜尋引擎在群雄爭霸的市場苦拚利基；
如今，它的事業版圖涵蓋七項關鍵產業，
可以說，現在大部分地表上的人類，
生活很難完全不與Google產品沾上邊。
Google如何從一家小公司成長為今日的全球明星企業，關鍵就在自稱「Google人」（Googler）的員工。「進哈佛難，進Google更難！」Google的工作是全球最熱門的職缺： Google每年收到至少兩百萬份履歷，錄取率低到甚至只有常春藤名校的1/25。Google人需要什麼條件？要具備怎樣的能力和特質？Google又是怎麼樣的公司？Google的召募流程有何獨到之處，才能挖掘到出色的員工？Google的經營團隊又有什麼秘訣，能讓這群才華洋溢的人視工作為人生樂事？
這些問題，終於等到Google現任人資長拉茲洛‧博克親自解答了！
Google人是Google的靈魂，也是名副其實在Google當家作主的人。在Google，管理工作是一連串熱血的實驗與創新，目標只有一個：打造有使命、重自由、講創意的工作環境，讓每個精挑細選而來的Google人發光發熱。Google發現，只要打造講究自由、創意與樂趣的工作環境，就能網羅，培育、留住頂尖人才。
拉茲洛‧博克以本書完整詮釋Google的人才觀和經營哲學，公開Google常保豐沛創新動能的源頭。或許不是每家公司都能提供員工免費午餐，但是Google之所以為Google，它經營人才的成功祕訣，絕對可以複製，甚至做得比Google更好！
目錄
作者序 我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，意外打造出前進Google的完美履歷。
前言 Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利；走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
第1章 把自己當創辦人
創辦人的思維和舉止，是工作有力、生活有趣的金鑰。
第2章 企業文化主宰營運策略
給員工自由，他們會給你驚喜；給員工信任，他們會超越預期
第3章 識千里馬難，得伯樂更難
召募是最重要的環節；召募做得好，何須在職訓練亡羊補牢。
第4章 尋找菁英中的菁英
堅持高標準：Google的「人才複製機」演化史
第5章 面試，別相信直覺
講究標準，不靠心法：Google如何顛覆傳統面試，找到好人才。
第6章 主管權力下放，員工當家
打破階級地位，才能消除服從慣性。數據之前，人人平等。
第7章 績效制度
不著眼於評等和賞罰，以個人成長帶動績效成長。
第8章 雙尾理論
頂尖員工與墊底員工，都是企業成長的寶藏。
第9章 打造學習型企業
最好的員工正是最好的老師，務必向他們請益！
第10章 不公平待遇
同職不同酬，有何不可？薪酬不平等，才能真正做到奬賞公正。
第11章 最美好的事物都是免費
Google的福利方案多半不花錢，歡迎採用！
第12章 暗示的力量
小小推力，大大改變，多多益善。讓員工更健康、更富有的小秘訣。
第13章 這裡不是完美理想國
Google的人力政策也曾犯過嚴重錯誤，請各位別重蹈覆轍。
第14章 行動，就從明天開始！
10個步驟，翻轉工作團隊與工作環境。
尾聲 人資工作新藍圖
寫給人資鬼才：打造全球第一支人力營運團隊。
序／導讀
【作者序】
我的工作路
連職涯輔導專家也頭痛的資歷，
意外打造出前進Google的完美履歷
1987年夏天，我14歲，拿到人生第一份薪水。因為在前一年，也就是升九年級的暑假，我跟好友寇利（Jason Corley）參加學校的辯論暑期班，等到隔年，我們已經可以上台教課，於是各拿到420美元的講課費。
往後的二十八年，我累積了五花八門的工作經驗，職涯輔導專家看了恐怕也會冒出一身冷汗。我在小吃店、餐館、圖書館工作過。我在加州當過中學生的家教，也曾到日本教小學生英文。我在大學時期當過學校游泳池的救生員，也在刻畫救生員生活的影集「霹靂遊龍」（Baywatch）裡跑過龍套，那集劇情剛好回憶到六〇年代，我就是那個走在背景的救生員。我協助成立一家幫助問題少年的非營利組織，也在營建物料製造商工作過。我意外走進高階主管薪資諮詢的領域，以本人當時24歲的聰明才智，得出人資領域已經沒有成長空間的結論，於是跑去讀MBA。兩年後，我加入管理顧問公司麥肯錫，能不碰人資盡量不碰。網路熱潮席捲市場那幾年，我輔導科技公司如何增加營收、拓展用戶群、擴大營運規模。等到網路泡沫在2000年初破滅，我又開始教科技業如何大砍成本、提高營運效率、轉戰新市場。
這樣到了2003年，我開始覺得心灰意冷。
人力資源的逃兵變勇將
心灰意冷，因為企業的營運計畫要是得不到員工認同，寫得再好也是枉然；心灰意冷，因為企業領導人常把「以員工為重」掛在嘴邊，實際卻說換人就換人。執行第一份諮詢專案時，我曾向直屬主管請教職涯意見，得到的答案是：「你們就像機器裡頭的螺絲釘，每一個都一樣。」這句話讓我的心情降到谷底。
我做過黑手，也當過白領階級；薪水拿過基本薪資，也領過六位數美元；同事與主管有的高中沒畢業，有的頂著全球頂尖學府的博士學位。我待過的公司，有的企業主以改變世界為唯一使命，有的企業主則是完全向「錢」看齊。但不管從事哪一行哪個階級，有一點我就是想不通：員工的地位為何無法提升？畢竟，我們花每天最多時間的活動就是工作，1.就算在一流企業，工作也不該讓人提不起勁、少了人味。
眼前有兩條路可走，一條是善待我的部屬，精進大家的工作成效，祈禱其他人日後以我為榜樣；一條是走出新路，改善企業對待員工的方式。我選後者，決定轉戰人資業，因為我相信這樣才有機會擴大影響力。麥肯錫的顧問同事覺得我這是自毀前程，但我不怕，我已經做好功課。當時，出身麥肯錫的人超過五千人，但只有一百個進入人資業，而且幾乎不是在企業裡當顧問，就是自己從事招聘服務。我自認憑我的專業訓練與背景，有機會在人資業脫穎而出，研擬創新做法，甚至能夠搭上職涯特快車，不必等個二、三十年慢慢爬，就能在更早影響到更多人。
我希望大量學習人資專業，於是把眼光放向當時公認人資做得最好的兩家企業：百事可樂（Pepsi）與奇異（General Electric）。我主動打電話給他們，聯絡了八名人資主管，但只有奇異的艾貝雅（Anne Abaya）回電。來自夏威夷、精通日語的艾貝雅，總是樂意撥時間助人一把。她覺得我的背景值得一顧，把我引介給其他同事認識。
六週後我成功錄取，在奇異資融的商業設備融資業務擔任薪酬福利副總。雖然我很開心，但一拿出名片，大家看了都覺得我是頭殼壞掉才會轉行。我在奇異的第一個老闆艾文斯（Michael Evans）給我很大的空間摸索公司營運，經常提點我奇異的人才觀。
威爾許（Jack Welch）在1981年到2001年間擔任奇異董事長與執行長，十分重視人力資源，時間多半花在處理人資事務，2.在人資長康納提（Bill Conaty）的協助下，打造出一套各界讚譽有加的人力管理制度，包括嚴格執行績效排名、每十二到十八個月讓頂尖人才輪調職位、在克羅頓維（Crotonville）成立全球培育中心等。我進入奇異的頭兩年，正值威爾許把大權交給新任執行長伊梅特（Jeff Immelt），我因此有機會看到他所奠定的制度，如何隨著伊梅特移轉營運方向而變化。
威爾許與康納提當年實施20-70-10績效排名制度，將員工分成三類：最好的兩成、中間的七成和最差的一成。表現最好的員工受到英雄般的待遇，可以拿到好專案、參與領袖培訓計畫、享有員工認股權等等；排名最後10%的員工則被開除。伊梅特任內已不強制分成三類，也取消了「頂尖20%」、「中等70%」、「墊底10%」的標籤，改稱「卓越員工」、「重要員工」和「待改善員工」。此外，奇異還會針對旗下超過三十萬名員工，進行為期一年的人才評估，稱為「C會期」（Session C），但有同事跟我說，這個制度已經「落漆」，「比不上威爾許時期」。
3.雖然沒有在這兩位執行長旗下工作的福氣，但我領悟到，執行長的風格與焦點對企業的影響實在深遠。大多數執行長擅長許多領域，卻是因為其中一兩項特別優異，正好又能填補企業當時的需要，而坐上大位。大學有主修科目，連執行長也得決定要走哪個專長。威爾許為人稱道的除了重視員工之外，還有提升品質與效率的「六標準差」（Six Sigma）制度。反觀伊梅特衝刺業務和行銷，最著名的例子是發動「綠色創想計畫」（ecomagination），志在生產符合環保意識的產品，落實公司的環保形象。
脫下奇異的西裝，投奔Google
2006年，我在奇異工作滿三年，Google延攬我擔任人資主管。我記得面試前，招聘專員喬瑟姍（Martha Josephson）還勸我別穿西裝去面試，向我打包票說：「那裡沒有人穿西裝，你要是硬穿，他們會覺得你不懂他們的企業文化。」我聽了她的建議，卻又半信半疑，在外套口袋裡塞了領帶，以防萬一。事過境遷好幾年，我有次面試新人，看對方一身時髦的細條紋西裝，想必是為了面試而買的，不禁懷疑他懂不懂Google的企業文化。但對方表現實在太優異，好到我甚至想直接發聘書給他。面試結束後，我說：「布萊恩，我有好消息，也有壞消息。好消息是，你雖然還有幾關面試，但我保證你一定會錄取。壞消息是，你這套西裝再也穿不到了！」
我加入Google時，公司已經上市兩年，風光不可一世：營收每年增加73%；Gmail剛問世不久，免費容量打翻一票競爭對手，是之前電子郵件供應商的五百倍，因為太不可思議，還有人覺得Gmail是愚人節的惡作劇4；員工人數達六千名，公司計畫每年增加一倍；公司雄心勃勃，希望統整全世界的資訊，讓資訊更普及、更好用。
這樣的企業使命讓我熱血沸騰。我出生於1972年的羅馬尼亞，當時那裡仍實行共產主義，在希奧塞古（Nicolae Ceausescu）的獨裁統治下，秘密、謊言、恐懼的陰影籠罩，就像今天的北韓，朋友和家人要是膽敢抨擊政府，可能會無故消失。共產黨官員有好衣服穿、有家電用、有蔬果吃，享有歐美進口的物資，但人民卻苦不堪言，我父母親直到三十多歲才吃到生平第一根香蕉。政府鼓勵小孩監視父母親的行動，報紙和電台不播報新聞，反而謊言連篇，宣揚政府何等偉大、美國多麼邪惡專制。我們家為了自由而逃離羅馬尼亞，來到遷徙自由、言論自由、結社自由的美國。
如今能加入以散播資訊為使命的Google，我當然興奮不已，因為真自由的前提是言論自由，而要做到言論不受箝制，就必須確保資訊與真相隨手可得。我在各種環境下生活、工作過，看多了徒勞的做法。我心想，如果Google是玩真的，這一定是全世界最讚的工作。
我加入Google時，員工人數有六千人，現在已近五萬，七十幾家辦公室遍布全球逾四十個國家。Google五度登上《財富》（Fortune）雜誌「美國最適合工作的企業」排行榜寶座，刷新紀錄；在其他國家也多次進榜，包括阿根廷、澳洲、巴西、加拿大、法國、印度、愛爾蘭、義大利、日本、韓國、荷蘭、波蘭、俄羅斯、瑞士與英國等等。根據LinkedIn的資料顯示，Google榮登全球最熱門的職場選擇5；我們每年收到約兩百萬封履歷，申請人來自全球各地，背景五花八門，其中每年只有幾千人順利錄取6，換算下來，哈佛7、耶魯8、普林斯頓9等知名學府的錄取率還比Google高25倍。
這樣看來，我加入Google完全不是朋友說的自毀前途，而是一連串熱血的實驗與創新，縱然也有疲憊、喪氣的時候，但永遠如浪頭般往前衝，希望
【導讀推薦】
Google工作守則
Google工作守則絕非Google專利，
走到哪裡都適用，效果奇佳無比。
10億小時前，現代智人出現；
10億分鐘前，基督教誕生；
10億秒前，IBM個人電腦問世；
10億次Google搜尋前……是今天早上。
──Google首席經濟分析師韋瑞安（Hal Varian），2013年12月20日
2014年，Google才剛滿16歲，卻早已成為你我生活不可或缺的一部分。上網查資料，我們會說「拜孤狗大神」；每分鐘有超過一百小時的影片上傳到YouTube；Google的免費開放碼作業系統安卓（Android）i，2007年才推出，如今已是手機和平板電腦的主流平台；Google Play商店的應用程式累計下載量超過500億次；2008年推出的Chrome瀏覽器，亦屬於開放源碼平台，標榜上網更安全、快速，如今擁有7.5億名活躍用戶，也是「Chromebook」筆記型電腦的作業系統。
此外，Google也積極探索未來的可能性，例如：研發無人駕駛的自動車；啟動「氣球計畫」（Project Loon），在高空施放熱氣球形成網路接點，希望讓偏遠地區民眾也有機會上網；推出穿戴式裝置如Google眼鏡，將網路濃縮在右眼上方的小鏡片（左撇子版本正在醞釀中）；「虹膜計畫」（Project Iris）則要研發能測量血糖的隱形眼鏡，對糖尿病患者將是一大福音。
每年參訪Google全球各園區的人數好幾萬人，有社會企業家，也有商業企業家，有高中生，也有大學生，有執行長，也有名人，有國家元首，也有皇室，當然還有員工的親戚朋友，他們最喜歡來吃我們的免費午餐。大家來訪時都會問，Google是怎麼樣的公司？企業文化又是如何？有這麼多讓人分心的好康福利，員工怎麼完成工作？研發能量從何而來？員工真的可以花兩成時間做自己的事嗎？
就連我們自稱「Google人」的員工，有時也會對公司的營運方式打問號。為什麼公司花大把時間召募人才？為什麼公司提供這些福利，不提供那些福利？
我寫這本書，正是希望一一回答上述問題。
Google內部沒有一籮筐的工作手冊與政策指南，所以這本書並非官方說法，而是我對Google經營哲學之所以成功的個人詮釋，一來是根據我對人性的信念，一來也參考行為經濟學與心理學的最新研究。身為人資部資深副總，能夠與成千上萬名同仁肩並肩，勾勒出Google人的人資哲學，我深感榮幸與喜悅。
Google首次登上美國「最適合工作的企業」寶座那年，我剛好加入公司才一年，所以功勞不在我，只能說我躬逢其盛。《財富》雜誌與最佳職場研究所（Great Place to Work Institute）這兩家主辦單位，邀請我參加座談會談談Google。另一位與會貴賓是華格曼超市（Wegmans）的店面營運資深副總達彼特斯（Jack DePeters）。華格曼是一家歷史長達84年的連鎖超市，據點集中在美國東北部，連續17年榜上有名，更在2005年摘冠，之後連年擠進前五名。11
卓越之路，殊途同歸
邀請我們兩人是希望藉由對照兩種截然不同的管理哲學，讓大家瞭解，成為優異企業並非只有一條路線可走。成立於1916年的華格曼，屬於地方型零售商，一直是私有家族企業，業界平均毛利率只有1%，而他們的員工多屬在地人，絕大部分只有高中學歷。反觀Google當時是成立才九年的上市科技公司，版圖橫跨全球，毛利率約30%，旗下人才來自世界各個角落，隨便一個都是博士。兩家公司實在是天差地別。
殊不知，我們的共同點竟遠多於差異點。
達彼特斯分析說，華格曼超市的經營法則跟Google幾乎沒兩樣：「我們的執行長華格曼（Danny Wegman）認為，『從心領導，企業自然會成功。』在這個願景下，員工願意做到最好，讓每個顧客都能開心上門、滿意離開。我們在決策時也秉持這個原則，把員工福祉放在首位，成本次之。」
華格曼超市給予員工服務客戶的自主權；2013年提供總金額達510萬美元的員工獎助學金12；甚至還鼓勵一名員工在店面裡開設自己的烘焙坊，只因為她的自家餅乾實在太好吃。
我後來慢慢學到，其實「以員工為重」的理念並非華格曼與Google的專利。布朗迪絲集團（Brandix Group）是一家位於斯里蘭卡的成衣商，在國內擁有40幾座工廠，亦深耕印度與孟加拉市場。人資長丹塔納（Ishan Dantanarayana）曾跟我說，他們以「鼓勵女性就業」為目標，希望員工「勇於作自己，發揮百分之百的潛力」。除了每個員工都能直接與執行長、董事會溝通，女性員工懷孕期還有食品與藥品補助；公司提供文憑課程讓員工進修，甚至訓練員工自行創業；所有工廠成立員工代表會，讓每個人在營運議題上有機會發聲；提供員工子女獎學金；種種措施不勝枚舉。他們也善盡回饋社會之責，「水源與婦女」（Water & Women）計畫就是一例，在員工的村莊裡鑿井取水，「藉此提升我們員工在村民心中的地位，也更容易取得稀少的乾淨飲用水。」
種種努力之下，布朗迪絲集團得以成為斯里蘭卡第二大出口商，更因為在就業條件、社區參與和環保措施的傑出表現，榮獲無數獎項。丹塔納進一步說明：「如果員工能夠信任經營團隊，就會變成公司品牌的最佳代言人，逐漸為家庭、社會、環境帶來改變。企業自然而然能夠受益，生產力提高了，業務成長了，客戶也開始起而效尤。」
舉個反例，孟加拉的成衣廠罔顧員工福祉，在2013年釀成悲劇。拉納廣場大樓（Rana Plaza）樓高八層，裡頭有五家成衣廠、一家銀行，還有幾家店鋪。4月23日，大樓發現裂痕後隨即淨空，隔天銀行與店家請員工不要上班，以免危險，但成衣廠偏偏要求員工繼續工作，不料竟發生倒塌事故，奪走一千一百多條人命，其中包括當時在大樓裡上幼兒園的小朋友。13
再舉一例，1999年上映的電影「上班一條蟲」（Office Space），講述一家科技公司奉行著毫無意義的做事方法與階層制度，內容極盡戲謔，對上班族的刻畫深受認同，票房拉出長紅。電影中有一幕，軟體工程師吉本斯向催眠治療師說明自己的工作：
吉本斯：我坐在辦公室隔間裡，突然有個領悟，我從開始上班那一天起，人生就每況愈下，一天比一天糟糕。也就是說，你每次看到我的時候，正好是我人生最糟糕的一天。
史旺森醫生：那今天呢？今天是你人生最糟糕的一天嗎？
吉本斯：是啊！
史旺森醫生：哇，那你還真是沒救了。14
會聯想起這幾個截然不同的例子，是因為CNN國際台有個記者打電話給我，請我以工作的未來樣貌為題，寫篇文章。她認為Google的做法值得仿效，應該是未來趨勢（我稱之為「高自由度模式」，員工享有相當大的自主空間），而上令下行的管理模式（亦即「低自由度模式」）很快就會消失。
或許總有一天會，但很快就會消失嗎？我並不確定。命令導向、低自由度的管理方式之所以普遍，是因為這麼做能賺錢、力氣花得比較少，而且大多數經理人不敢嘗試其他方法。要管理說一動做一動的團隊很簡單；如果得跟大家解釋目的，甚至跟大家爭論這麼做適不適合，就麻煩多了。要是大家不同意我的看法呢？要是大家不想照我的話做呢？如果是我錯了，豈不丟臉丟到家？叫大家照指令做事，而且做到好，比互相溝通快速、有效率多了，不是嗎？
大錯特錯！現在的人才全球趴趴走，透過科技產品愈來愈能互通有無，更重要的是，他們能藉由更多元的管道讓潛在雇主看到。這批全球人才大軍希望投效高自由度的企業，而企業領導人如果能夠營造良好的工作環境，將可吸引到菁英中的菁英。
重新定義主管的工作
但要打造這樣的環境談何容易，因為管理的本質在於權力，正好跟自由相抵觸。員工依附於上級主管，自然想取悅主管，但這表示員工無法跟主管暢所欲言討論事情。如果讓主管不開心，員工可能心生恐懼或怨懟，同
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